【中國鞋網-精英人物】今天，董煒已經是這家《財富》世界500強體育運動品牌大中華區的一把手。她負責的區域市場在公司內部僅次于美國和西歐，接近整體銷售額的12%。在運動鞋行業里，要戰勝耐克贏下世界，必須占得耐克的主場——美國。

　　董煒是大樓里少數穿高跟鞋的人。她身著簡潔的職業裝，腳邊放著一雙在采訪之前她專程去買來的勒布朗球鞋。她指出這雙鞋的前掌和美國的版型不同，因為中國消費者的前腳掌更寬。此外，鞋底也比美國的更加耐磨。

　　這雙鞋是今年春、夏季銷量第一的籃球鞋。它不僅是中國的爆款，在菲律賓等和中國運動環境類似的東南亞國家里也受到了歡迎。在耐克的官網上，一雙類似的勒布朗籃球鞋售價達1700多元，接近于中國大學生畢業第一年平均月工資的一半。

　　中國4億左右的千禧一代是一座金礦，這些潛在用戶的總數甚至超過了北美的總人口。而在耐克的眼里，每個人都是運動員，這一代人都是他們潛在的用戶。參照顛覆性產品營銷圣經《跨越鴻溝》的理論，如果說很多公司的高管是自家產品的狂熱型用戶(比如，蒂姆·庫克癡迷于蘋果手表)，那么耐克的高管則是一些真實的早期大眾用戶和開發者的合體。

　　和這家公司全球CEO馬克·帕克一樣，董煒也在學生時代迷上了。在初中時，她曾經加入了校隊，中長跑得過區運動會的第二名。不過，她指出在耐克這樣的成績不值一提。她覺得自己在12年之前加入耐克是命中注定：當時，獵頭挖一位好友，而董煒要求好友把機會讓給她，因為這家公司她已經向往已久。

　　中國，下一個搏命的戰場

　　今天，董煒已經是這家《財富》世界500強體育運動品牌大中華區的一把手。她負責的區域市場在公司內部僅次于美國和西歐，接近整體銷售額的12%。在運動鞋行業里，要戰勝耐克贏下世界，必須占得耐克的主場——美國。不過，其他對手在美國市場與耐克相距很遠，暫時構不成威脅。所以，戰火接著燃燒到了強大對手阿迪達斯的根據地：西歐。根據《金融時報》的報道，去除匯率變動的影響，耐克近年來在那里的增長速度超越了德國公司阿迪達斯。調查機構歐睿國際去年的數據顯示，兩家公司正好平分西歐市場。

　　在這樣的局面下，董煒管轄的大中華區自然成為了耐克和其他被逼急了的競爭對手下一個搏命的戰場。而在這里，耐克還有一些領先優勢。阿迪達斯最靠近耐克的時間是2008年，當時兩家公司在中國的市場份額相差不到1%。但是，獲得當年北京奧運會贊助商資格的阿迪達斯卻意外地業績下滑。

　　作為對比，耐克中國卻在那一年第一次突破了10億美元收入。隨后阿迪達斯度過了渠道收權和關店等難關，歷經多年復蘇和追趕，最近才重新回到逼近耐克中國的賽道上。這其中發生了什么?去年，隨著馬克·帕克成為了《財富》雜志的年度人物，這背后的一些大規律和戰略才逐漸浮出水面。

　　耐克的絕殺：勒布朗?

　　故事回到今年6月，勒布朗率領的克利夫蘭騎士隊神奇逆轉，再次拿下了總冠軍，而耐克也于去年年底和他簽訂了終身合約。和邁克爾·喬丹一樣，公司希望獨霸這位體育偶像一生的商業價值。“這會給我們的生意、品牌和股東帶來巨大的回報。”耐克最近在給《財富》雜志的一封電子郵件里這樣寫道。

　　雖然有分析認為，耐克和明星級人物的簽約合作是其商業成功的關鍵。但商業常識告訴我們，單靠爭奪代言人并不是成功背后真正的秘密。因為阿迪達斯也簽下了范冰冰等本地的巨星;快速發展中的明星公司UnderArmour也在處心積慮地簽下各個市場里最有影響力的人物—僅僅依靠花錢請人代言無法構成最牢固的競爭壁壘。這些市場策略需要背后更大的系統性戰略配合。

　　背后真正的系統性思維

　　在耐克，這種系統性的思想就是“分類進攻”策略。在我們較早的文章里，曾經把它譯作為“分類技巧”。耐克的理論依據是，同一種運動愛好者之間的共性遠大于地理位置上的相關性。比如，籃球迷之間的共同語言大于地理概念上的同一個國家的人。于是公司開始把世界從簡單粗暴的“鞋服配”重新劃分成體育運動區塊，尤其是在那些覬覦已久的市場。

　　2008年的北京奧運會就是分類進攻的成功之作。據中國媒體報道，當時追趕者阿迪達斯為了登頂中國市場，花費近1億美元搶得奧運會贊助權。然后為10萬名奧運會工作人員以及中國代表團提供了服裝和鞋。但是隨后一年多，然后的銷售低于預期、庫存高企，志在必得的一年反而出現了下滑。

　　這個時候，面對高調的對手，耐克則暗中開始了分類進攻。舉例而言，公司把注意力集中在贊助中國單項奧運運動隊和運動員。時任耐克品牌總裁查理·丹森曾經指出，無論從支持運動項目的角度，還是商業營銷的視角，這都是對公司資源的最佳運用。事實證明，耐克公司從2008年運用這一分類戰略之后，其銷售額增長了70%。有分析指出，耐克能夠在隨后的經濟危機當中元氣不傷也應該歸功于此。

　　幾年之后，另外一個代表性的案例發生在倫敦東北一家名為StratfordWestfieldMall的購物中心。這里的14家耐克零售商本來重復推銷大量相同的產品;在分類進攻開始之后，他們開始各自經營特定的領域。比如，一家專注于滑冰運動的零售商獲得了該類別的主要產品，同時轉移走了店鋪里所有的籃球鞋。在改造之后，該中心的銷售額增長了近20%。

　　而記性好的奧運迷會記得，這家店鋪就位于后來倫敦奧運會的舉辦地。耐克在干什么?他們在有系統地通過分類進攻蠶食與對手的必爭之地。

　　“過去看數字是橫向的鞋服配。現在切成了最主要的幾項運動，籃球、足球、跑步等。然后又分為男生、女生和青少年，接下來才是不同地區。”董煒回憶那段時間變化時指出，當時的財務數字變得空前的具有信息量。而作為財務條線上的管理者，她可以集中精力關注兩個對于零售業至關重要的數字：轉化率和售罄率。因為銷售決策必須提前兩季做出，為了避免商品變成存貨，她會通過這兩個數字從宏觀經營效率追蹤到每一個零售端，以便做出科學的預測。

　　菲爾·奈特的初心

　　談到分類進攻思想的起源，她認為這來源于一種公司文化，也就是全球CEO馬克·帕克經常說的一句話：永遠思考真實的用戶需求。公司文化大象無形，有時卻會微縮在領導者的口頭禪上。雷軍的新口頭禪是“順勢而為”，賈躍亭在一個小時里可以說幾十次“化反”(化學反應的簡稱)。我查閱了大量的采訪資料，對各種引語做了一次人工分詞統計，發現耐克高管口中的高頻詞匯之一是“authentic”(真實)。

　　這種追求“真實”的公司文化可以回溯到菲爾·奈特——耐克品牌的傳奇領袖，《財富》世界500強公司當中的那位永遠帶著墨鏡、最特立獨行的領導人之一。在20世紀60年代，奈特認定運動員的真正需求被阿迪達斯和彪馬等公司忽視了。隨后，在被他奉為導師的長跑教練比爾·鮑爾曼的幫助之下，兩人開始了圍繞運動鞋的。而這家公司也從此改變了人類運動的成績和效率。

　　現在，這種文化已經被帕克繼承了下來。《華爾街日報》在去年曾經披露過一個細節：在帕克乘坐的灣流私人飛機的翼梢內側，畫著一只不完整的AIRMAX運動鞋。這是帕克和公司的鬼才設計師廷克·哈特菲爾德合作設計，于1987年推出的經典球鞋，決定了耐克公司日后的成功。

　　在那次合作的最后關頭，兩人雖然預感到一個偉大的產品即將誕生，但是仍然在一個細節上產生了分歧。帕克需要在鞋帶和鞋子的下半部分之間放置一條加固帶。對設計草圖了如指掌的哈特菲爾德指出這樣做毫無必要。

　　帕克則從運動員的角度指出：并不是所有的設計都倚賴理性的工程師思維，有的時候要在外觀上讓運動員感受到安全和信心。這一點讓兩人最后達成了一致。如今，這種設計在耐克的門店里比比皆是。而飛機翼梢上的這幅圖案只有從機艙內才能夠看到，是帕克和哈特菲爾德用來互相提醒、回到初心的一個暗號。

　　寧靜的本土女性CEO

　　她已經是兩個孩子的母親。說起家庭的影響，董煒表示自己從小是一個很安靜很乖的孩子。她的父母都是哲學系畢業。家里放著的書，她都會拿起來讀，從《論語》讀到《孫子兵法》。其中有一句話對她有著愈來愈深的影響——“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠”。這句話出自于諸葛亮臨終前寫給他8歲兒子諸葛瞻的《誡子書》。“這就是我需要的。”她回憶道。

　　每天晚上在哄孩子睡覺以后，董煒都會留出一個小時獨自思考，梳理過去和未來的優先度。最近，一旦想到那些將要發布的產品，董煒形容自己都會“興奮得起雞皮疙瘩”。作為一家以奧運會和世界杯“丈量”時間的公司，今年又將是他們的關鍵時刻。

　　大會上展示了公司的一系列新產品。過去，每到奧運年，公司都有革命性的技術突破：2008年北京奧運會推出了Flywire技術，2012年倫敦奧運會推出了著名的Flyknit技術。未來，公司的秘密還和往常一樣，暫時隱藏在總部創新實驗室那一道道密碼門的背后，暗中等待著那個最佳營銷時機的到來。(中國鞋網-全球專業的中文鞋類加盟門戶網站)