【中國鞋網-精英人物】“有的人說，李寧品牌萎縮了，年輕人關注不夠，其實這不重要，只要品牌與運動項目在一起，符合人群追求的體驗，用戶自然會跟著走。在運動中創造體驗，以數字化戰略和平臺為依托，這是2016-2018年的核心戰略。”
在北京通州總部，李寧先生本人接受記者專訪，勾勒了其發展策略，“數字化生存”的時代，要以“運動體驗”為核心重構競爭力。
自2012年啟動轉型，這家標桿性體育用品公司一直鮮有平靜，庫存問題、業績下滑……令其擁躉難掩痛惜。2014年11月，李寧本人代理行政總裁，啟動事業部制、擴張實體店鋪、重啟“一切皆有可能”……2016年1月6日，李寧公司發布盈利預喜公告，公司董事會預期2015年將實現扭虧為盈。
顯然，這還遠遠不夠。2015年起，李寧本人開始頻繁布道“互聯網+”，力推智能跑鞋等創新項目，親自驅動25歲的傳統品牌走向數字化，業內有人不解，更有人暗諷這是“趕時髦”的噱頭。李寧掌舵的李寧，如何趟出一條“體驗”的新路?
1、“牛B”的冠軍T
當一句北京俚語被印上CBA冠軍服，這是一個不尋常的信號。
“北京隊拿CBA冠軍，我只懂兩件事，一個叫牛B，一個是老大，所有人都這么說”，李寧公司副總裁、洪玉儒工號是002，在內部被喚作“洪頭”，2014年底接手籃球產品線，很快就導演了轟動CBA的“冠軍T恤事件”。
2015年3月22日，北京隊衛冕CBA總冠軍，主贊助商李寧有款總冠軍紀念T恤，正面上部是球隊吉祥物霹靂鴨，下邊是至尊鼎，出格的是，中間金光閃閃的“牛B(右邊看起來也是一個耳刀的耳)”字樣。設計圖事先曾向籃協報備，沒通過。
洪玉儒根本不愿用“冠軍”這種不痛不癢的詞，既無態度又無激情，他決定先量產，帶T恤到頒獎現場，籃協一看不準用，衣服緊接著要上場，只好用黑膠布貼。CBA冠軍頒獎儀式，膠布粘遮擋了什么?全場疑惑，膠布并不牢靠，字樣很快露了相，北京隊球迷沸騰了。
第二天，北京地區的李寧專賣店出現了久違的盛況，大批人群早8點開始排隊，指定要199元的冠軍紀念T恤，一天內銷售數萬件，北京市場斷貨，“衣服上設計很簡單，也不算太便宜，就沖著兩個字，為什么?代表的就是一種文化。”洪玉儒告訴記者。
李寧本人也告訴記者，移動互聯網興起后，他發現用戶的消費行為往往基于體驗和場景，而不再是孤立的決策，“比如，周末與朋友一起聚會跑個步，有運動裝備需要順手就能下單，休閑、體驗和購買在同一場景下發生，過去這是不可能的”。比如，冠軍T恤的火爆，本質上售賣的就是基于奪冠場景的情感體驗，那么，一個體育用品公司要如何適應?
從2012年起，李寧本人在公司內部頻繁“吹風”，提醒管理層，要重視互聯網，探索生意新模式。李寧公司董事長特別助理張向都至今記得，2012年5月高管開會，李寧突然寫了“童鞋”二字，問在座的是否知道網絡語的意思，“李寧真的就是生意人，對新生事物非常關注，一點不落伍，他認為互聯網一定會改變體育用品這門生意”。
“產品的變現能力，也取決于服務能力，有形產品和無形資產要交織在一起，有品牌知名度已遠遠不夠，不能植入服務和體驗，生意就非常難做;即便實現了銷售，也要努力將用戶留在平臺上，進行持續的互動、社交，用戶參與進來，有愉悅的體驗，才更愿意購買。”李寧本人告訴記者。
無互動、無體驗，生意難做，洪向儒深有感觸。
剛接手籃球時，有一次他去參加CUBA十六強的區域賽，賽場設在西安的大學城，有近6000名學生，年齡差不過5歲，恰是李寧產品最精準的人群，他不理會場上穿著贊助鞋服運動員，而是盯著觀眾的腳去數市場占有率。
“我們一直活躍在市場上，花大價錢贊助了3年比賽，市占率沒有到達我的預期，到底什么地方做錯了?就是除了做有態度的籃球，還應該讓年輕人去開心、去感動、去體驗，過去幾年我們做得不夠。”洪玉儒直截了當地說。
籃球的品牌調性很快調整了，洪玉儒提出要敢當“聰明的壞小孩”，要有態度、有風格，一掃過往的中規中矩，“你看紀念T恤上的鴨子，很有態度、很兇狠，這才是年輕人要的東西”;
甚至贊助裝備的發放也改了，過去通過第三方服務公司發放，2015年CUBA球員全部要求登錄李寧官網注冊去實體店領取，增加體驗機會，結果每5名領裝備的就有1人買了其他產品，轉化率20%。2015年上半年，籃球產品線的零售流水同比增長43%，其中新品增長61%。
用戶體驗正成為李寧本人著力構建的戰略新支點，在公司內部，他反感“熱鬧是熱鬧，卻不能形成最終銷售的活動”，砍掉了大筆沒有實效的推廣預算，轉為將資源投入到運動教育等體驗領域，“未來三年，李寧要創造的是體驗價值，基于產品、渠道和運營，以體驗構造核心競爭力。”李寧本人告訴記者。
其中，數字化將成為至關重要的基礎設施，“籃球、跑步、羽毛球等各類運功項目，用戶在體育裝備、身體素質、場地服務等都存在細分需求，以數字化獲取用戶信息、數據，不斷了解用戶潛在的新需求，才可以更精準地創造產品、推送服務，”李寧本人說，未來三年一步一步完善數字化體驗，“2015年是嘗試的第一年”。
2、40萬雙智能鞋
從2014年開始，李寧本人頻繁拜訪互聯網公司，其中包括BAT、小米，“董事長很虛心，說實話他也是前輩，就抱著請教的心態帶著我們去，聊天是泛泛的，就想看看傳統企業怎么能夠借鑒他們的經驗做互聯網相關的事。”陪同的李寧公司跑步事業部總經理曾翔回憶說。
機會來了，華米科技主動上門探討跨界合作的可能，這是小米生態內主攻智能可穿戴設備的公司，李寧接下了這個“繡球”，“研發智能跑鞋，最根本驅動力就是用戶需求，跑步愛好者希望實時記錄數據，跟別人分享”。
李寧本人親自參與到從設計到發售的全過程，甚至周末還與設計師一道調整配色以及結構線的設計，也為產品增加了“前后掌落地狀態分析”與“精準步頻監測”兩大獨家功能。
智能跑鞋的發售采用互聯網化的運作模式，全部線上銷售，曾翔的團隊曾糾結于定價：起初，大眾版“赤兔”定價299元，高配版“烈駿”則是400多元，在上市之前不到1個月，李寧本人親自拍板下調到199元和399元，李寧跑鞋很少進入到200元以下的區間，此舉大大降低了用戶體驗智能跑步的門檻。
截至2016年1月18日，兩款智能鞋的銷售量約為40萬雙，且平均每天維持著1000雙左右的銷量，在天貓平臺，“赤兔”的銷量一直位列所有跑鞋第一，而烈駿則進入300-500元區間的第三名，成為唯一入圍的中國品牌。這次實驗幫助李寧在全球智能鞋領域獨占六七成的市場份額，調研公司IDC的分析師曾專門電話曾翔 ，詢問：“國際大牌都賣不動，為什么李寧幾個月能賣30萬雙?”
而銷量遠不足以解釋試水的意義，65%的激活率，印證了用戶智能體驗需求的判斷，而與20萬左右的用戶建立的持續鏈接，也蘊含著巨大的商業價值，比如，基于消費者的分布、活躍度、跑步里程等數據，可進行針對性的功能性改進，2016年4月李寧公司將會推出第二代新產品，基于用戶洞察反作用于產品的閉環開始建立。
2015年，李寧公司還推出了智能足球、智能羽毛球拍、“小強”籃球鞋等多款新品，或嵌入芯片模塊主推智能化，或基于互聯網渠道兜售高性價比，這些“觸網”的產品市場表現關注度遠不如智能跑鞋。
李寧本人承認，產品數字化短期內最易結合的就是跑步產品，其他并沒有走出一條明確的路。但是，他沒有停下數字化體驗的探索，他也首次向外透露，2016年，將會量產上市智能的服裝產品，“通過傳感器和一些數字分析，衣服可智能感應心臟、心跳、血壓、肌肉等表現，指導用戶運動”。
李寧公司也正在構建自己的數字化平臺，此前智能跑鞋的數據平臺依托于華米科技，李寧本人與記者坦言，希望基于“能力開放”原則，導入更多的賽事、運動員資源，建立一個與直接用戶互動的平臺。
他有著這樣的期許，“基于數字化的產品或服務創新，我們還需要積累，但凡跟互聯網相關聯的生意，一旦積累到一定的臨界值，能力和用戶量會進入到一個拐點，馬上就能上去”。
3、走出線性思維
渠道的低效及其伴生的庫存問題，曾是李寧公司2012年變革的肇始之一，提升渠道效率成為其數字化應用的一大重點。
2015年的“雙十一”，天貓平臺李寧品牌整體交易額超過2億元，而李寧官方天貓旗艦店銷售額突破1.2億元，其全年銷售實現了1倍左右的增長。
電商事業部負責人馮曄告訴記者，李寧的電商業務已占銷售總量10%以上，響應了大批線上客群的習慣，而其商業洞察的優勢也越來越明顯，“我們會收集、分析用戶購買習慣數據，定期將零售訂單的數據以及競品分析、產品趨勢分享到各事業群，為下一階段的組貨提供參考性建議”。
電商只是一個大計劃的開始。在專訪中李寧本人透露，大概在2016年3月左右，線上線下業務有望“第一步通關”，即在其電商部門和超過1200家直營店體系內，實現庫存共享，在成本可控的范圍內，數以千計的SKU將可實現補貨、清貨等體系化運作。
馮曄告訴記者，“通關”的好處有兩項：其一，部分用戶可實現就地配送，有利于減低成本，增加用戶體驗;其二，有利于各門店調劑余缺，加速庫存流通，實現數據交互，“未來的數字化運營，就是要通過整合后臺各種數據，幫助團隊進行快速決策”，不難想象運營效率的提升，將能提升李寧公司在資本市場的估值。
李寧公司也嘗試在實體店玩點新花樣。2015年8月，北京王府井步行街旗艦店的三層，被改造為“iRun跑步俱樂部”，免費提供跑步課程、腳型測試等服務，營業以來人氣一直很高，2016年預備新開5-7家，但是，如何將大量穿著競品球鞋的會員變成李寧的忠誠用戶?公司也曾試水O2O，比如智能跑鞋在500多家實體店有陳列，用戶可掃二維碼直接下單支付。
無論如何，基于數字化的體驗轉型，不會是一段輕松的歷程。
李寧本人告訴記者，一大挑戰在固有的思維，“人們的生意思維往往是線性的——從渠道、產量、品種不斷擴大規模，走著走著，就不太愿意改變，明知道有問題，第一個動作就是保護，保護原有模式，指望提升效率，其實很難走出來”。
李寧本人坦承，為了找到系統的解決方案，他第一項實質性的舉措是推行事業部制，將職能部門化整為零，將員工推到業務一線上去，“在人力資源分配、組織架構設計上，重新設置崗位和能力需求，以業務為導向，一步步改造固有的線性思維”;代理行政總裁后，他也親自開掉了幾位管理人員，盡管他相信“大多數員工的素質足以勝任轉型”。
而很多員工的轉型信心，來自于李寧本人的回歸。
在公司超過25年，張向都評價李寧“是一個出色的領導者”。張向都陪著他看CBA比賽，李寧一定會留到最后一刻才走;有一次去山東濰坊參加活動，隨李寧巡視門店，看他親自動手調整展架現場辦公，“整個山東地區一個禮拜全調整了，這是過去沒辦法想象的，他能身體力行，公司執行力最好的時候就是現在”。
記者追問李寧，盛名之下投身前路未知的數字化探索，是否會有負擔?李寧本人笑答：“上年紀的人，往往拼命想尋找一條正確的道路，等你想好了，早就變了，太陽早就下山了。我當時創業的時候，最大的本錢也是年輕，錯得起，失敗得起，”然而，話鋒一轉，“我就是比較隨性，愿意做自己喜歡的、認為是對的事，如果跟大家選擇都一樣，就不是李寧了。”(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。)
