【中國鞋網-精英專訪】進入2014年的安踏，處處展露著一股霸氣。除了在上半年用驚艷的年報數據全面鞏固自己國內體育用品龍頭老大的地位外，接著又屢屢拿下體操、舉摔柔等國內重磅的體育資源。10月13日，安踏又簽約了NBA，正式成為NBA戰略合作伙伴。

　　安踏一系列的大動作背后，隱藏著怎么樣的戰略轉變?簽約NBA背后又有著什么樣的“野心”?作為安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO，丁世忠的回答一樣充滿霸氣——三年內中國籃球品類銷量第一、2020年取代阿迪達斯或耐克成為行業第二。

　　為什么是第二而不是老大?“因為要成為老大還有一些不確定因素，而第二就在我們眼前，我們有很多可以作為超越的基礎依據。而且要成為第一，首先就得先當上第二。”丁世忠的安踏開始要成為讓耐克和阿迪達斯“睡不著覺”的攪局者。

　　記者：這次與NBA合作最核心的內容是什么?

　　丁世忠：這次跟NBA合作的核心是有辦法落地，是合作商品。NBA過去跟中國所有的品牌合作是沒辦法做商品的，所以我們這次的合作是可以有很多聯想的，它的價值是超大的。它有三十支球隊也就意味著有三十個品牌，現在就是企業你有沒辦法將這種符號價值去轉換成商品價值。沒有商品落地對企業來說就是一句空話。

　　記者：包括這次簽約NBA，安踏今年連續簽約了好幾個重磅體育資源，為什么選擇在行業剛剛才恢復一點元氣的時候做這么多大動作?

　　丁世忠：這個行業在過去三年整體大部分都是負面的聲音，其實不僅是體育用品，服裝行業也都是負面的聲音。在這樣的情況下，每個行業每個企業其實都在尋求轉型、變革。

　　安踏從創業開始都沒有負增長過，但2011、2012連續兩年出現了負增長，恰恰是在這樣的情況下，讓我們認真思考企業如何轉型、如何變革的問題，思考品牌的未來怎么走。所以并不是簡單地就說今年的一系列動作是今年所定的，而是我們在轉型和變革當中就確定了未來一些大的方向。

　　記者：在這幾年中安踏都作出了什么轉型和變革?

　　丁世忠：首先，2012年我們考慮到我們的戰略和商業模式轉型。從戰略的角度，我們做了兩個方面的調整，一個方面的調整是品牌的批發，其實過去十幾年我們國內的服裝服飾行業，全部都是通過打廣告塑造品牌，然后批發給經銷商等收款，這么一個簡單的商業模式。然而恰恰中國發展到今天，我們是沒有零售商的，美國有很多大的零售商，為什么中國的電商比美國做得大得多，就因為中國基本沒有形成有競爭力的零售商。在這種情況當中，讓我們思考在戰略轉型中，從品牌批發到品牌零售。

　　第二個方面，我們從單一品牌戰略到多品牌戰略。中國目前的商業模式很單一，沒有多元化，目前基本沒有一個品牌能覆蓋所有通道。中國現在的商業通道大致歸納為三種，一種是商業街鋪，一種是購物中心和百貨公司，再一種就是電商。我們現在做了三個品牌的組合，安踏這個主力品牌以街鋪店為主，FILA以購物中心、百貨中心為主，這次跟NBA合作的授權商品，則是希望未來在電商這條通道能走差異化。

　　記者：你如何衡量安踏如今在行業里的位置?

　　丁世忠：現在中國體育用品市場我們是第三，耐克老大，第二是阿迪達斯。我一直強調，不管你做多大，哪怕你每年50%、60%地增長，但主要還是要看你在行業的江湖地位是在退步還是在進步。

　　我們現在國內有一些企業在行業里做得挺大，但江湖地位不行，我認為這個企業還是不行。我們各行各業很多，而有些行業是怎么都做不大的，但它已經做到了行業第一。衡量一個企業的標準，就是在行業里的江湖地位，所以我們給自己的一個壓力是江湖地位不能倒退。

　　我們2020年要做第二，我們不說做第一，但要先從第三做到第二，如果阿迪達斯比耐克做得好，我就比你耐克做得好;如果你耐克還繼續領先，我就要贏過阿迪達斯。

　　記者：這次跟NBA的合作是不是可以看成是對耐克、阿迪達斯發起挑戰的一個信號?

　　丁世忠：競爭永遠是存在的，我們現在在國內做老大，考慮的一定是跟國際品牌競爭。以前跟國內的品牌競爭差距沒這么大，反正大家都差不多，現在跟國際品牌相差就大了。我經常說一句話“我現在跟你沒辦法在全球競爭，但是我在中國是足夠跟你競爭的”。

　　現在我們的籃球鞋拿出來跟耐克阿迪也有得一比，價格卻只是他們的1/3，他們現在也一定在想未來在中國市場跟安踏怎么競爭。以前耐克、阿迪達斯讓我們睡不著覺，現在我們也要讓他們睡不著。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）