【中國(guó)鞋網(wǎng)-精英專訪】京東經(jīng)歷了四次業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從線下到線上，從使用第三方物流到自建物流，從專注3C品類到全品類擴(kuò)張，從自營(yíng)到上線第三方開放平臺(tái)。現(xiàn)在京東開始第五次轉(zhuǎn)型，即優(yōu)化完善供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)全面擴(kuò)張和整體升級(jí)，打造一個(gè)全新的綜合型電商帝國(guó)。

　　劉強(qiáng)東一直以亞馬遜為標(biāo)桿來發(fā)展京東商城，盡管他在追趕亞馬遜的全品類、強(qiáng)大物流倉(cāng)儲(chǔ)等，但很多人還是說看不出京東商城像亞馬遜。資深互聯(lián)網(wǎng)分析人士謝文認(rèn)為，亞馬遜和京東最大的差別：“前者是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司在做賣東西的生意，后者是賣東西的生意在利用互聯(lián)網(wǎng)。”是是非非，見仁見智。

　　九年虧損與持續(xù)擴(kuò)張

　　京東終于在2013年前三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了微利。2013年12月，游學(xué)歸來兼6個(gè)月減了36斤體重的劉強(qiáng)東表示，大型b2c迎來了真正意義上的不虧損，而且他們?cè)?013年整體完成了全年戰(zhàn)略規(guī)劃—交易額已經(jīng)超過1000億元大關(guān)。盡管有人對(duì)2013年京東的突然大幅扭虧頗有微辭，也有人說是為了IPO給投資人一件好看的“外衣”。但無論如何，2013年實(shí)現(xiàn)盈利具有里程碑的意義，而且的的確確來之不易。

　　1998年，劉強(qiáng)東只用不到2萬元在中關(guān)村(000931)租了一個(gè)柜臺(tái)，成立京東公司，由此走上了創(chuàng)業(yè)之路。2004年，“非典”剛過，中國(guó)電子商務(wù)尚處萌芽時(shí)期，劉強(qiáng)東毅然關(guān)掉盈利的12家線下實(shí)體門店，徹底轉(zhuǎn)型做電商，當(dāng)年銷售額僅1000萬元。經(jīng)過9年發(fā)展，至2012年銷售額達(dá)733億元，銷售額年復(fù)合增速為204%，其高成長(zhǎng)性顯而易見。

　　建立一個(gè)規(guī)模幾百億元的企業(yè)，很多中國(guó)企業(yè)家都能做到這一點(diǎn)，但是恐怕很難有第二位可以堅(jiān)持9年不盈利卻依然能讓企業(yè)繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)。

　　劉強(qiáng)東說：“你把你的生命投入，可碰到的坎坷真的很多，你會(huì)感覺生命在被摧毀。所以大部分人創(chuàng)業(yè)中途放棄是可以理解的。但是，成功創(chuàng)業(yè)者和失敗創(chuàng)業(yè)者的差別就在于堅(jiān)持。”

　　劉強(qiáng)東信奉“用今天的虧損換來明天別人無法超越的優(yōu)勢(shì)”，可現(xiàn)實(shí)是成年累月的虧損一直是由投資者墊底扛著。商業(yè)的本質(zhì)就是追逐盈利，投資者能耐著性子陪劉強(qiáng)東賠了這些年大把大把的鈔票，單這種現(xiàn)象就極為罕見。說到底歸因于投資者喜歡和信任劉強(qiáng)東。源于此，2012年京東商城與蘇寧大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，每天虧損高達(dá)2億元，股東們依然堅(jiān)定地信任劉強(qiáng)東并繼續(xù)充當(dāng)劉強(qiáng)東的堅(jiān)強(qiáng)后盾。創(chuàng)業(yè)者與投資者、快速做大規(guī)模與早日實(shí)現(xiàn)盈利，如何處理這種關(guān)系實(shí)屬不易。從結(jié)果來看，目前京東商城還沒到生死攸關(guān)的程度。

　　高調(diào)破局與低調(diào)布局

　　劉強(qiáng)東近年來一直在同時(shí)部署內(nèi)外兩大戰(zhàn)場(chǎng)。

　　一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。破壞已有規(guī)則，推翻現(xiàn)有秩序，挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不擇手段打擊，劉強(qiáng)東被視為“另類”、“破壞性入侵者”。打破常規(guī)、打破格局，才能贏取機(jī)會(huì)和增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。與傳統(tǒng)零售巨頭國(guó)美、蘇寧大打價(jià)格戰(zhàn);涉足范圍由3C拓展到包括圖書、服裝在內(nèi)的多種業(yè)務(wù)再到全品類，狠狠阻擊當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和易迅網(wǎng)等電商同行;上線第三方開放平臺(tái)，向淘寶天貓直接挑戰(zhàn)。劉強(qiáng)東的破局既準(zhǔn)狠又高調(diào)，成效是明顯的，而且劉強(qiáng)東還曾放出豪言“京東商城的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒有及格”。

　　另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)則是業(yè)務(wù)建設(shè)和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型優(yōu)化。這一戰(zhàn)場(chǎng)則略顯隱蔽、低調(diào)。劉強(qiáng)東認(rèn)為，電子商務(wù)發(fā)展的核心體系就是供應(yīng)—效率—成本，京東通過打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，以成本領(lǐng)先策略來形成規(guī)模，同時(shí)京東對(duì)物流、倉(cāng)儲(chǔ)的大幅投資，將在五年后見到巨大的收益。

　　學(xué)習(xí)亞馬遜，劉強(qiáng)東傾力構(gòu)建一個(gè)叫“亞洲一號(hào)”的現(xiàn)代化倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)“有鳥巢的八倍那么大”。按照劉強(qiáng)東的規(guī)劃，京東要在五年時(shí)間內(nèi)投資百億資金來建設(shè)自有倉(cāng)儲(chǔ)物流體系。

　　在平臺(tái)建設(shè)方面，2013年京東主辦的開放平臺(tái)供應(yīng)商大會(huì)，在獨(dú)立電商行業(yè)再次掀起了不小的波瀾。根據(jù)京東的規(guī)劃，到2016年合計(jì)實(shí)現(xiàn)總交易額達(dá)1100億元，倉(cāng)儲(chǔ)物流開放平臺(tái)業(yè)務(wù)將占半壁江山。

　　更進(jìn)一步，劉強(qiáng)東把第三方開放平臺(tái)置于重要的戰(zhàn)略高度，有利于提高京東的交易總額，提高電商運(yùn)營(yíng)盈利能力。

　　在金融方面，劉強(qiáng)東在平臺(tái)合作伙伴大會(huì)上表示，京東已經(jīng)成立金融集團(tuán)，未來將向POP開放平臺(tái)開放。按照劉強(qiáng)東的規(guī)劃，未來互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)將成為京東新的增長(zhǎng)點(diǎn)，配合開放平臺(tái)一起，打造完整的京東生態(tài)。

　　志向高遠(yuǎn)與強(qiáng)練軟功

　　復(fù)盤京東的發(fā)展歷程，它前后經(jīng)歷了四次業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從線下到線上，從使用第三方物流到自建物流，從專注3C品類到全品類擴(kuò)張，從自營(yíng)到上線第三方開放平臺(tái)。現(xiàn)在是第五次轉(zhuǎn)型，即優(yōu)化完善供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)全面擴(kuò)張整體升級(jí)，升級(jí)后就是另一個(gè)全新的綜合型電商帝國(guó)。

　　目前在中國(guó)專業(yè)電商中，能形成規(guī)模的大致有兩類模式：第一類是以淘寶天貓為代表的網(wǎng)上市場(chǎng)模式(類似于傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)里的“租賃+分成”方式);第二類是以京東商城為代表的供應(yīng)鏈模式。事實(shí)證明，淘寶天貓模式盡管規(guī)模極大，卻效率較低。供應(yīng)鏈模式很先進(jìn)有未來，但構(gòu)建難度很大、周期漫長(zhǎng)。

　　劉強(qiáng)東正在構(gòu)建京東帝國(guó)不同尋常的商業(yè)模式和盈利能力，當(dāng)馬云辭去阿里巴巴集團(tuán)CEO一職，并將主要精力投向互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)，劉強(qiáng)東駕馭的京東商城“越野車”，便成為最有可能抗衡阿里巴巴的中國(guó)最大電商體。他相信，十年后京東商城會(huì)成為中國(guó)最大的零售集團(tuán)，這應(yīng)該就是劉強(qiáng)東的理想。

　　時(shí)至今日，劉強(qiáng)東無疑是個(gè)極具特色的成功創(chuàng)業(yè)者，但隨著京東商城一步步做大做強(qiáng)，他是否還能順應(yīng)企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)自我角色轉(zhuǎn)換，還是個(gè)很糾結(jié)的事情。劉強(qiáng)東的一位老朋友說，對(duì)權(quán)力和控制欲的迷戀源于他內(nèi)心充滿糾結(jié)，沒有安全感，源于他初始時(shí)開飯館被騙的經(jīng)歷等。劉強(qiáng)東有戶外越野的愛好，曾用兩個(gè)月穿越沙漠，卻始終不肯把方向盤交給別人，他認(rèn)為交出就意味著放棄。

　　近十年來，隨著京東規(guī)模越來越大，劉強(qiáng)東在管理和文化上的缺陷或不足也逐漸顯現(xiàn)。他對(duì)內(nèi)早已樹立起了威嚴(yán)和強(qiáng)權(quán)，卻缺乏科學(xué)合理的管理體系和行之有效的的管理方法，在攬權(quán)和放權(quán)之間糾結(jié)、在控制和失控之間困頓，這將成為他的新一輪挑戰(zhàn)。

　　松下幸之助有一段精彩的話：當(dāng)我的員工100名時(shí)，我要站在員工的最前面，指揮部屬工作;當(dāng)員工增加到1000名時(shí)，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達(dá)到10000名時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。這段話的意思是說企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)家要有不同的角色定位。但愿劉強(qiáng)東能順利完成企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）