2013年，安踏體育憑借“以零售為導向”的商業模式，在21世紀中國最佳商業模式高峰論壇暨2013中國最佳商業模式評選頒獎典禮上，獲得了最具分量的“21世紀中國最佳商業模式創新獎(2013)”。
而在2013胡潤百富榜上，安踏體育掌控者丁世忠家族亦以135億元資產排在百富榜第79位;近期，“香港上市公司港股100強”公布評選結果，安踏體育以股息回報率7.23%位居股息回報率榜單第10名。
演繹2013市場保衛戰
“我們正在進行第二場戰爭。”安踏(中國)有限公司董事局主席丁世忠在2013年全國兩會期間接受媒體采訪時說。
丁世忠所說的第二場戰爭，即從過去高度依賴的批發業務模式，向以零售和消費者為導向的零售業務模式轉變，這也是泉州鞋服行業尋求突圍提升的共同方向。
國內體育用品行業經過10多年的高速發展，從2011年開始進入調整期，各企業均出現不同程度的“關店”和“高庫存”現象，丁世忠的突圍與淡定或為行業沖破寒冬，帶來可借鑒的希望。
零售為王
泉州鞋服企業對于大批發模式并不陌生，通過快速鋪貨，跑馬圈地式的擴張，大批發模式幫助泉州鞋服品牌實現了高速增長，并通過上市完成資本層面的升級。
然而，在市場增長放緩后，這種模式的弊端開始呈現，供給過剩、庫存積壓、管理滯后等各種問題牽絆住了鞋服品牌前行的步伐。行業面臨“品牌+大批發”模式帶來的困難。
丁世忠同樣在思考這一模式的弊端。他認為，“品牌+大批發”模式的最大弊端是信息不暢，對于品牌商而言，只要批發出去就已經形成銷售額，卻感受不到市場和零售終端的變化。
為了更好地感受消費者的需求和來自市場的變化，丁世忠從2012年開始，將安踏的訂貨模式改為單店訂貨，原來訂貨就是批發商和加盟商訂貨，現在全國8000家店，每家店都實行單獨訂貨。
不過，在“第二場戰爭”的觀念下，丁世忠想要嘗試的不僅僅是訂貨方式的改變，而是整個商業模式的調整，“過去的發展模式基本是先打廣告把品牌做出來，再把商品賣給批發商就完了，未來要思考如何從‘批發’到‘零售’，整個供應鏈流程都要考慮。”
從2012年開始，“品牌零售商”這個詞匯被丁世忠屢屢提及。實際上，“品牌商+零售商”的模式，正是國際快時尚品牌ZARA、優衣庫等的商業模式，這是一種從商品企劃到生產制造，再到終端零售的全產業鏈整合的運作模式。
為了實現這種轉型，丁世忠正在貫徹一個新的“乙方理論”，即“所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”在他看來，零售健康成長的關鍵在于商品創新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統性與有效性。
減虧與出擊
當李寧發布財報表示，其2013年上半年“減虧”18.39億，同時表示“最艱難的時期已經過去”時，丁世忠也表達了相同的觀點。
丁世忠認為行業最艱難的時候已經過去，但短期來看仍充滿挑戰。2013年上半年，安踏營收33.7億元，凈利潤6.26億。
此外，安踏公布的2014Q1訂貨會數據還實現自2012Q3以來首次的正增長。
丁世忠將安踏的超預期表現歸功于“以零售為導向的轉型”戰略，他表示：“安踏已經找到復蘇的方法，以零售為導向的轉型戰略已初見成效。”
彼時，丁世忠向媒體介紹說，通過建立全國統一的庫存管理、擴展降解渠道、優化庫存管理、細化品類管理等方法，安踏在今年上半年終于把全國庫銷比恢復至相對良性水平。“現在庫存已清得差不多，庫銷比也恢復到較健康水平。”
2008年北京奧運會掀起一股體育熱潮，體育用品公司經歷“閉著眼”都能賺錢的好光景，可是行業快速擴張最終帶來了高庫存后遺癥，在過去兩年中，整個行業都在埋頭清庫存。
丁世忠認為，即使北京奧運會期間，行業最頂峰的時候，行業的整體規模仍較現在要小，由于行業規模不斷變大，要恢復過去快速高增長比較難，加上現在市場相對成熟，未來行業不能像過去以開店拉動增長，而是靠同店銷售的增長。
2012年安踏的營業額一舉超過李寧，成為內地品牌“一哥”，安踏作為行業首家公布上半業績的企業，率先讓市場看到復蘇曙光。丁世忠認為，安踏之所以做得更好，是因為存貨沒有勁敵嚴重。
2013年，安踏收購意大利知名品牌FILA引人關注。“今后有合適的品牌我們還會買。”丁世忠就此表示，這是未來閩商必須要走的一條路——走出去。
丁世忠說，國內的許多企業，差不多走了20年的歷程，第一個十年基本上做生產制造，第二個十年基本在做品牌，第三個十年在做什么?他認為是資本杠桿。
“自己的品牌走出去行不行?行，但速度慢。”丁世忠說，品牌是一種文化符號。“我們是一個上市公司，我們的定位是一個多品牌的管理公司，我們認為要收購兼并，可能是未來走出去一個最快的方式。”
“利用資本杠桿走出去，我覺得更有信心。”丁世忠說。
好勝之心
創業20多年來，丁世忠帶領安踏成功由家庭制鞋作坊躍升為國內領先的體育用品公司。
1999年，丁世忠力排眾議拿出全年利潤的80%簽約孔令輝并率先在央視打廣告，開創了中國體育用品行業的品牌時代。
2007年，安踏成功登陸香港主板，融資31.68億港元，創下同行業在資本市場市盈率及募集金額雙第一的佳績。
2011年，安踏銷售額近百億，運動鞋綜合市場占有率連續11年第一，成為中國體育用品行業的領頭羊。
2012年的倫敦奧運會，安踏龍服成為中國榮耀和體育精神的象征，受到了社會各界的高度贊譽。
2012年，安踏體育公布的財報顯示，2012年公司營收76.23億，凈利潤13.59億，同比下滑21.5%，這是安踏自07年上市以來業績的首次下滑。
這次全行業的危機，丁世忠歸結為產業的過剩，讓丁世忠開始思考什么是“自己能做，別人不能做”的核心競爭力。
這時的丁世忠，也漸漸發現自己的企業正在陷入“大企業病”，他發現一些很簡單的事情，原本一個部門就可以完成，現在三個部門還不能完成。
不過，這一次丁世忠再度化解了發展危機，并以商業模式的變化，令市場推崇。
“我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情都有一種比別人更好的好勝心。其實就是這么簡單的目的。”丁世忠說。
丁世忠給自己創建的品牌貼上的標簽正是：“永不止步”。
“信心好像就是我一直這樣的一種性格。”丁世忠喜歡折騰，并且經常自我檢討。但他卻從不檢討自己的缺點，因為他覺得每個人都有缺點，過度思考這個沒有必要，倒不如檢討自己做錯了什么。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）
