對于中國體育用品行業來說，2012年是帶來好運的奧運之年，但也是需要跨越艱難關卡的一年：在以大規模開店、走傳統批發的模式帶來高速增長之后，隨之而來的渠道和庫存壓力使整個行業陷入發展滯漲期。
面臨行業的困境，2012年，李寧公司率先行動，引入知名私募基金TPG入股，并使出三階段變革藍圖的計劃，在業內引起不小關注。公司創始人李寧本人曾公開表示，“主動變革是希望創造一個真正有競爭力的公司、有競爭力的品牌和有競爭力的商業模式。當然，這也是李寧公司的使命和夢想。”
作為改革的操刀者，金珍君加入李寧公司前是TPG集團合伙人及大中華區負責人。TPG在中國有17年的投資經驗，在消費品和零售行業都有較強的資源。而金珍君曾主導了鞋商達芙妮、大型汽車經銷商集團廣匯汽車的重組及管理改革。
變革操刀者
“轉型雖然風險重重，但勢在必行。”金珍君對騰訊財經如此表述李寧公司改革的決心。
針對國內企業的好日子難以為繼的問題，他表示，“我認為是因為改革開放的節奏很快，爆發了很多之前沒有發揮的經濟潛力。這種爆發力導致了太快的增長，太快的增長對企業來說，企業很多做得不是很實，過去是搶資源，搶份額，然后跟上高增長。但是不一定能夠把企業做得踏踏實實，做一些更偉大的持續發展的一些平臺。”
在金珍君看來，李寧公司成長的故事反映了整個中國制造業的困境：品牌本身核心價值沒提升、同質化現象嚴重，缺乏不可替代性。
他表示，李寧公司現在面臨的問題是前幾年行業問題積累而成，一旦集中顯現，就需要大動作去面對。
為此，2012年，李寧公司在業內率先實行深入、徹底的變革，成為中國體育用品行業乃至全球體育用品行業目前唯一一家正從傳統批發模式向以“有指導性的訂貨會訂單 快速補貨 快速反應”為特色的零售模導向模式轉型的公司。
事實上，在公司創始人李寧心中，李寧公司一直在追求打造一個偉大的中國體育品牌的夢想。公司在回歸運動本質的策略下，更加聚焦于三個方向，聚焦核心業務即體育用品業務，聚焦核心市場即國內市場，聚焦核心品牌即李寧牌;之后圍繞變革藍圖的出臺又公布了公司運營方面的未來戰略，即包括渠道效率、品牌與產品、營運能力和業務模式改革在內的四個變革策略。這就是被外界所稱的李寧變革“一、三、四”。
為了實現變革目標，2012年7月，李寧公司啟動了包含三個階段的變革時間表，旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存貨等短期問題的第一階段變革目前已經順利完成，已進入縱深實施的第二階段變革(2013至2014年)則專注于改善供應鏈、營銷和產品規劃模式，包括產品開發及消費者體驗。第三階段(未來2至4年)將確保集團擁有合適的業務模式，以達到改善利潤結構和渠道、零售效率以及現金及投資回報率的目標。
去年12月，為了有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力，李寧公司宣布啟動“渠道復興計劃”，劃撥資金，用以支持經銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網絡，以及制定針對性的計劃，重整應收賬結構等一系列舉措。
金珍君表示，改革的過程是陣痛的，相比之前多數企業進行轉型一般首先解決過去的問題，然后再開始發展的普遍模式，李寧公司這次轉型方案是將兩部分同步進行，“第一步是必須要把現金流、庫存、利潤和網絡整合，但同時也必須要把我們新的平臺要搭建起來，也就是說我們必須要有一個新的商業模型——我們要在零售平臺、運營平臺、產品、營銷全都要有一個新的思路。”
在李寧公司2013年中報發布會上，金珍君表示，上半年公司自營店鋪的同店銷售增長9%，公司上半年關閉410間零售店，渠道的庫存周轉天數已經從9個多月的峰值降低到低于7個月的水平，同時渠道庫存總額降低逾30%。
種種跡象顯示，李寧公司的變革在經過一系列的舉措后已經初見成效——公司經營現金流得到改善，渠道結構更加健康，盈利能力增強，更加有效的銷售體系基本成型;贊助CBA與簽約韋德用實際行動踐行著李寧公司聚焦體育，聚焦體育、聚焦中國市場策略，同時極大地提振了品牌，展示了專業實力，創新科技產品及快速反應產品售罄率高企，廣受歡迎。
盡管已經走出“壞日子”，李寧仍然面臨激烈競爭。國內的體育用品行業眼下提及最多的就是“向零售轉型”，都在用各自的方式進行著商業模式的調整。運動品牌在完成調整之后，下一步又該做些什么仍然是值得思考的問題。
企業轉型之道
金珍君有著李寧公司最為看重的背景：超過二十年的全球零售業管理經驗和諸多企業轉型成功的案例。而在中國最具代表性的要數對廣匯汽車和達芙妮的改革轉型。在金珍君任廣匯汽車執行董事兼CEO的2007~2011年間，他帶領公司首創了中國汽車行業的“整合收購”(rollup)模式，找到了整車銷售以外的生意增長點。業務模式的改變使廣匯汽車在幾年間收入增長了7倍，利潤增長了40倍，并成為全球銷量最大的乘用車經銷商集團。2009年金又操刀女鞋品牌達芙妮改革，并成功將達芙妮從“制造業為導向的生產模式”轉型為“大規模快速零售模式”。
“確定專業化的發展戰略，加強技術研發能力，引入信息化的管理方式，幫助企業最終走出困境。”在金珍君看來這是職業經理人需要具備的素質，而在多年的轉型管理過程中，他也形成了自己一套轉型理論。
第一，戰略和商業模型。不管市場增長或者是負增長，商業模型才能帶來真正的市場份額。第二，良好的規劃和方向。要有一個三年、五年、甚至是一年的詳細計劃。第三，優秀的管理團隊。第四，從世界帶進來的最好的管理平臺包括IT體系。第五，必須有一個CEO每天在公司引導著工作，每周、每天幫助團隊往一個方向走，明確團隊的方向。
在采訪中金珍君特別指出，很多韓國和中國國內的企業不太懂IT體系的投入。“投資軟件、投資工具他們認為這個東西很難用，而且投資也看不到效益，其實這是核心。這么大的公司發生很多事情，你沒有很好的報告體系，沒有一個KPI體系，你不知道到底什么情況的時候，你是沒有辦法管理好整個公司的。”
當問及變革體會時，金珍君表示，“以后更多的企業，第一要走正道，就是要靠真正的能力和力量賺錢，不是搶資源、搶機會。第二是真正打造好很好的管理平臺、很好的管理團隊、很好的商業模型。”這個說著流利中文的韓裔美國人，深諳西方企業成熟發展制度對企業管理之道又帶有一種獨特的東方視角。
事實上，在歷次成功的改革經歷中，金珍君都有著自己的管理哲學：走正道。他一直堅信 “走正道”是企業在經營過程中最需要持守的原則。“正道”一詞語出《管子 立政》，原文為“正道捐棄，而邪事日長。
在采訪中金珍君就多次提到，之所以愿意公布李寧并不理想的真實數據和真實虧損情況，就是收到自己的管理哲學影響。“希望投資者能夠了解現實并且有所心里預期。”
在提及與公司創始人李寧本人的相處以及如何處理創業者和職業經理人之間微妙的關系，金珍君笑談，“很奇怪，到目前我們沒有過分歧，因為我們經常溝通，互相尊敬，而且他想的方向和我是完全一樣的。”
他表示，李寧是企業的創始人，更是企業的一個靈魂，自己的到來是為了讓企業得以在發展上獲得更多支持。“他是這個品牌的真實故事，不可替代，他不僅是代表最大股東，他就是這個企業的精神。所以我做的是讓他很好的發揮他的精神、思想，實現他的偉大夢想，這是我想做的事情。”
全球化學習者
金珍君畢業于哈佛大學，曾多年就職于多家國際型企業，在加入李寧公司之后，差不多每天都在位于北京通州的李寧產業園區內辦公。
金珍君認為正是這樣的全球化背景讓他能夠在企業轉型的研究中更得以建樹。
在李寧公司，他不僅僅是將在韓國和美國積累到的全球化管理經驗注入，同時，他也在不斷地汲取和學習中國——這個正處于經濟高速發展時期的土地給他帶來的一切機會。
他說，“中國有一套很重要的東西，它跟美國市場不一樣，它需要很強勢的領導來引導他們，這樣的話，他的能力會變得很大。還有一個在中國很重要，是溝通和文化，很重要。亞洲人一旦相信了企業的發展，認同它的方向，而且對這個領導層是比較支持和相信的話，這個企業可以做到很大。”
據金珍君介紹，他對鄧小平的改革開放有深入的研究，而他的哈佛大學畢業論文的內容正是探討中國的改革開放。盡管已經是一個“中國通”，他認為自己的學習還遠遠不夠，“從那個時候開始就一直關注中國，現在能進入中國企業也頗有淵源，要做更多學更多。”（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）
