今天拉石頭，明天拉磚頭，后天拉木料，把貨運(yùn)到工廠后，我就開始觀察這些老板是如何‘做’的，慢慢地，我就學(xué)會了一些門道。”在許景南看來，從“你看著別人做”到“別人看著你做”的過程中，首先就是要去學(xué)，去思考別人是怎么成功的。
更為重要的是，如何才能打入別人的圈子，去“偷師學(xué)藝”。“我的辦法是，先去看人家需要什么。別人需要的東西你有了，自然你們就能走到一起，就可以插手進(jìn)去，踏踏實(shí)實(shí)學(xué)。”于是，許景南跟一個(gè)礦主談好，他用免費(fèi)的勞動(dòng)力換取鍋爐燒掉的煤渣。每天他都把沒燒完的煤揀出來，去打鐵，再用細(xì)灰去燒磚，純渣用來做建筑隔離層，這樣慢慢就形成了一條產(chǎn)業(yè)鏈的雛形。
嘗到甜頭后，他又同樣靠“偷師”和交換資源的手段，先后創(chuàng)辦了包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機(jī)磚廠等10多個(gè)企業(yè)，完成了資本的原始積累。
堅(jiān)持做該做的事情
認(rèn)定了要做自創(chuàng)品牌的許景南，此時(shí)已經(jīng)走到了他所認(rèn)為的第二層境界，但要從“知道做什么”到“做出成果”，其中的艱辛怕是只有經(jīng)歷過的人才能體會。
改革開放的逐漸深化，為許景南提供了人生的新機(jī)會。上世紀(jì)80年代初，福建泉州地區(qū)如雨后春筍般冒出了大批制作服裝、鞋帽的小加工廠，他當(dāng)然也在這其中。
耐克當(dāng)時(shí)在泉州投資了鞋廠，許景南于是將目光瞄準(zhǔn)了運(yùn)動(dòng)鞋，希望為耐克配套加工。然而不幸的是，就在許景南將廠房建成之后，耐克的泉州工廠卻撤走了，這種窘迫非一般人所能承受。許景南痛定思痛后，“狠掐了一下大腿，一不做，二不休，我要自創(chuàng)品牌!”
這不可不謂是個(gè)大膽的想法，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的人們看來，牌子并沒有那么重要。此時(shí)許景南所思考的問題是，耐克和阿迪達(dá)斯為什么賣得這么貴，還賣得這么好，還能四處去打廣告?這其中肯定有它成功的道理。
做還是不做?不做，工廠的機(jī)器就停著，等著訂單;做，就能現(xiàn)在開工，但是要扔進(jìn)去不少錢。猶豫中，許景南還是選擇了后者，因?yàn)樗[隱意識到，未來的市場很可能就是品牌的市場。得出這樣的結(jié)論是因?yàn)椋拔胰ナ袌鲛D(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)年輕人選衣服，開始看脖子上掛的銘牌了。”
“行動(dòng)派”許景南即刻用高薪，將耐克留下的大部分技術(shù)人員、工人全部吸收到自己的工廠，奠定了匹克運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的高起點(diǎn)。上世紀(jì)90年代初，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋剛剛起步，很多鞋企只顧著生產(chǎn)什么賣什么，業(yè)內(nèi)人士形容這是“低頭拉車”，意思是埋頭苦干，而匹克由于早早提出創(chuàng)品牌，而被形容成“抬頭看路”，先下手的匹克日益壯大。 [4]
認(rèn)定了要做自創(chuàng)品牌的許景南此時(shí)已經(jīng)走到了他所認(rèn)為的第二層境界。但要從“知道做什么”到“做出成果”，其中的艱辛怕是只有經(jīng)歷過的人才能體會。
對品牌的理解
許景南從不諱言自己是拉板車創(chuàng)業(yè)出身，自創(chuàng)品牌后也從來沒有在人前掩飾過自己希望創(chuàng)國際品牌的野心。他第一次提出這個(gè)愿景還是在1991 年，當(dāng)時(shí)他的工廠還叫“豐登”牌，剛剛準(zhǔn)備改名后正式贊助“八一”男籃隊(duì)，年銷售額僅百萬元。2005 年，在國際上名不見經(jīng)傳的匹克首次實(shí)現(xiàn)了與NBA 火箭隊(duì)簽約，2007 年取代李寧成為NBA 的官方市場合作伙伴，如今與國際一線品牌已經(jīng)可以互相爭奪頂級球員資源。他的創(chuàng)業(yè)歷程，就像匹克今年的主題詞“斗志改變未知”。
如今匹克成為NBA 球員中耐克、阿迪達(dá)斯之外的第三大合作伙伴，目前合約期內(nèi)的簽約球員數(shù)量達(dá)到15 名，還與邁阿密熱火、休斯頓火箭等4 支球隊(duì)結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。它還和國際籃聯(lián)(FIBA)、國際女子網(wǎng)球聯(lián)合會(WTA)及斯坦科維奇杯洲際籃球賽等合作。目前它在海外70 多個(gè)國家和地區(qū)開了200 家專賣店。在匹克的理解里，國際化的定義應(yīng)該是從品牌、資本乃至市場的全面國際化。許氏家族覺得國際化這一個(gè)門檻不邁過去，只能陷于同質(zhì)化的惡性競爭。
“品牌說到底就是一種精神。”許景南覺得很多同行雖然已經(jīng)走了很長的路，卻在規(guī)模發(fā)展壯大的過程中，忘記了為什么出發(fā)，但匹克從成立至今，一直在靠“創(chuàng)國際品牌”這個(gè)精神支持。經(jīng)歷過90 年代初的國家經(jīng)濟(jì)硬著陸、1997 年的金融風(fēng)暴、2008 年的金融海嘯乃至如今漫長的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，許景南一直對如何能使“PEAK”成為一個(gè)真正的國際品牌充滿熱情和想法。他從未改變自己努力的方向，即使這一過程百轉(zhuǎn)千回。
應(yīng)對危機(jī)
1989年的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控;第二個(gè)是1997年的那場亞洲金融風(fēng)暴，這兩件事都讓我感受到了很大的壓力。”許景南稱，在彷徨中度日很難熬，不過既然知道自己要做什么了，就一定要堅(jiān)持。
“1989年我們剛剛建完廠房，碰上宏觀調(diào)控，對民營企業(yè)重新登記。當(dāng)時(shí)，我就很擔(dān)心，如果國家不提倡民營企業(yè)怎么辦?我們這些企業(yè)家被當(dāng)成資本家怎么辦?當(dāng)?shù)卣膭?lì)我們說‘改革開放不會變’，我才挺過來。
1997年亞洲金融風(fēng)暴時(shí)，我們企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展期，此時(shí)銀行銀根緊縮，貸款很難貸出來了，很麻煩的，好幾次都差點(diǎn)因?yàn)楝F(xiàn)金流斷裂而死去。”許景南感嘆道，“做企業(yè)的每一天都不容易，企業(yè)家需要的是應(yīng)對策略，而不是假裝的緊迫感”。
應(yīng)對危機(jī)，經(jīng)驗(yàn)是個(gè)有力的優(yōu)勢。與諸多后起之秀不同的是，許景南在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)打拼了二十余載。許在泉州很早就提出了如今看來耳熟能詳?shù)摹百Y本家族化、管理社會化”的觀點(diǎn)。
父子兵時(shí)代
1998年以后，由于安踏等一大批運(yùn)動(dòng)品牌開始興起，競爭的加劇讓運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)的渠道體系由“以商場為主”轉(zhuǎn)向了“以專賣店為主”。由于歷史包袱重，且缺乏相應(yīng)的資金支持，在這一輪渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役中，匹克的步伐相對遲緩。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比預(yù)計(jì)的三年多了整整兩年。
渠道的改革還給匹克帶來了人事震動(dòng)，人才紛紛流失。不得已之下，為了支撐匹克大局，彌補(bǔ)嚴(yán)重的人才缺口，2000年，許景南只好拉來當(dāng)時(shí)還在上大學(xué)的二兒子許志達(dá)回公司幫忙。隨后，許景南又讓剛剛從四川大學(xué)電子信息工程學(xué)院畢業(yè)的大兒子許志華放棄了好不容易得來地去華為工作的機(jī)會回到匹克。至此，匹克正式進(jìn)入了“父子兵”時(shí)代。
國際化之路
2005年應(yīng)該是匹克發(fā)展的一個(gè)里程碑。正是這一年，匹克正式聯(lián)姻NBA，走出了一條與其它體育品牌不一樣的發(fā)展道路。利用NBA的資源，匹克在籃球領(lǐng)域的資源優(yōu)勢得以最大限度地發(fā)揮，匹克的“籃球裝備專業(yè)制造商”的形象得到了強(qiáng)化。
現(xiàn)在，已經(jīng)不滿足于國內(nèi)中低端市場的許景南，開始了新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整，并把目標(biāo)鎖定在了歐美等高端市場。“贊助NBA或是其他全球頂尖賽事，僅僅憑借資本的力量顯然是不夠的。”他深知，要想在全球體育運(yùn)動(dòng)頂級賽事上有所作為，高端產(chǎn)品線是不可或缺的元素。
許景南并不認(rèn)為中國體育產(chǎn)品與世界名牌有什么技術(shù)上的差距。“國際上的高端商品也都是在中國生產(chǎn)的。NBA球星也是穿我們匹克的鞋，還有什么比這更高端的?”
2012品牌中國大獎(jiǎng)隆重揭曉，匹克集團(tuán)榮膺最佳國際開拓獎(jiǎng)。
08年匹克贊助了塞浦路斯，伊拉克，都沒有拿到什么獎(jiǎng)牌，是一個(gè)嘗試性的贊助，伊拉克當(dāng)時(shí)正處于戰(zhàn)爭。2012年，匹克贊助了塞浦路斯，伊拉克，斯洛文尼亞，新西蘭等七個(gè)國家，在倫敦的新聞界和業(yè)界都引起了注意。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
