【中國鞋網-精英人物】丁世忠：安踏董事局主席兼CEO。創業20多年，丁世忠帶領安踏成功由家庭制鞋作坊躍升為國內領先的體育用品公司。

　　1999年，丁世忠力排眾議拿出全年利潤的80%簽約孔令輝并率先在央視打廣告，開創了中國體育用品行業的品牌時代。2007年，安踏成功登陸香港主板，融資31.68億港元，創下同行業在資本市場市盈率及募集金額雙第一的佳績。2011年，安踏銷售額近百億，運動鞋綜合市場占有率連續11年第一，成為中國體育用品行業的領頭羊。2012年的倫敦奧運會，安踏龍服成為中國榮耀和體育精神的象征，受到了社會各界的高度贊譽。

　　創業：4年時間接觸消費者帶來市場敏感度

　　創辦安踏，其實比較簡單，只是想多承擔家庭的責任，想通過做生意賺錢，想把生活過的好一點，比如說買摩托車等等。這就是一個夢想，也沒有很偉大的一個東西。我一直覺得，不同的階段有不同的夢想，那個時候如果我都還不知道做生意能不能做成，你說想要做中國第一，人家說你神經病，你也一定不能實現，我是做到了十個億左右的時候才提出我要做國內運動品牌。

　　1987年是改革開放初期，機會很多，晉江作為中國鞋都，有很多人都在辦鞋廠，辦鞋廠有很多供銷大軍，推銷鞋。那一年我只有16歲，受到晉江的商業、商人氛圍的影響，我找我父親，說要出去做生意，拿了他的兩萬塊，我買了600雙鞋，到了北京，去賣鞋。

　　那時我一直覺得我是一個做生意的料。我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情我都一定要比別人做的更好。看到很多比我大的人都出去做生意，我覺得他們能做我也能做。

　　1987~1991年我一直在北京一線，一年在北京11個月，天天都在接觸消費者，我一直有這種敏感度，覺得中國有這個機會，中國市場那么大，我那個時候的情況當中，耐克、阿迪達斯占比也是很小很小，李寧也就一點點，我隱隱約約覺得中國這個市場有發展，你只要走出來。

　　安踏有今天，我覺得跟我當初1987年的時候去北京推銷四年的鞋有直接的關系。

　　50萬~十個億：要生存，只有做不同

　　我們那時候沒有品牌，我們當初做工廠，做代工，做批發市場，做了產品到批發市場，一雙鞋你能做，別人也能做，你賣50塊，人家賣45，你賣45，人家賣40塊，都沒什么利潤。雙星、奇安特這兩個品牌，40歲左右的人都知道，也是國內運動鞋，那個時候的鞋都在我們晉江做，在北京他們的鞋比我的多賣一倍的價格，他們賣的還比我們好。

　　那種情況下，安踏如果要生存下去，只有做不同的，那就只有一條路：創立一個自己的品牌。如果請一個很出名的代言人來代言我的產品，比沒有人代言肯定有更多人認識。

　　那時企業小，也沒有錢請什么廣告公司策劃，什么都要自己做，請代言人要怎么推銷，怎么包裝都要自己策劃。

　　為什么會請孔令輝呢?可能是我很善于市場洞察。最早安踏做旅游鞋，銷售都是針對中學生、大學生，我當初就想請運動員，國外的也沒有錢請，要請國內的，那個時候我覺得孔令輝最合適，因為孔令輝是中學生、大學生很大的一個偶像。

　　我認準了機會，會很大膽的去做。1999年我們請孔令輝代言，廣告費用占整體利潤的80%左右。安踏從不知名到知名，是很簡單的一個問題，就是打知名度，就是錢的問題。從2001年到2011年的十年，我們從50萬做到了十個億。

　　當紛紛有企業模仿我們請代言人在央視投廣告之后，2001年我們開始轉型做綜合的運動品牌。我們現在做的是一系列的體育營銷，提高的是品牌的知名度，品牌的內涵，現在是系統性的問題。

　　十個億~一百個億：構建組織體系就是最大競爭力

　　做國內第一大的運動品牌，這個目標我已經實現了。現在我的目標是要把安踏打造成一個綜合的體育用品管理的形式，成為世界級的體育用品公司。

　　我們做了很多管理的轉型跟變革，安踏重新制定了未來十年的發展規劃，我現在最大的精力用在企業轉型變革中的溝通。安踏要從品牌批發型企業，轉型為品牌零售企業。以前是只要把商品賣出價錢就行，現在要賣到消費者才叫完成。我們還提出了一個新概念：現在安踏只有一個甲方，經銷商，我們的經銷商也是我們的甲方，我們的乙方是消費者。

　　過去幾年國內應該是產業過剩，產業在做周期性的整合調整，企業同質化競爭很嚴重，你能做我也能做，你能開店我也能開店。這其實對安踏是好事。因為在未來，很多你能做的我不能做，我不能做的你也不能做，這才真正體現出企業的競爭力來。

　　安踏現在所做的很多事情，我相信可能有很多人沒辦法做，比如我們的管理體系，很多人挖我們一個人過去他就能慢慢改變一切，但我們現在不是找一個人就能幫我們解決事情了，我們有一個體系，這是一個最大的改變，原來開店，我們能開店別人也能開，現在我們能開的店，別人沒辦法開，這就是真正的一個全方面的體系。

　　團隊管理也是一個體系問題

　　中國企業都很年輕，職業化的團隊也在慢慢形成，但要形成職業化的專業團隊，不是簡單的職業經理人的問題，而是一個系統的問題。

　　我們一直在打造一個職業化的團隊，人才的基礎很重要，因為安踏過去是做工廠，我們過去所有的人才，絕大部分都是工廠型的人才，到現在為止我們為什么工廠還能辦的那么好，我們其實有一大批很高素養的工廠型的人才。到2001年的時候，我們提出做第一品牌，就需要有營銷型的人才，我們開始認為安踏必須塑造引進培養一批這種營銷型的人才，從外企找一些有國際背景的人才來負責營銷。因為2001年之前，針對負責品牌、負責營銷，做品牌、做營銷的，還是外企國企的人要多得多。

　　我們空降兵不多，我們企業有一個叫做半成品培養計劃，我們招過來絕大部分不是一步到位。比如我們招一個總監，會招進來培養當總監，很少一下子當總監。我們從外企招過來的，也不是一下子用在很重要的崗位，是一步一步的培養他。

　　他們來到安踏之后，應該說實現了我的期望，因為一個企業不要指望一個高管招進來，能幫你改變什么，你要指望他過來能幫你承擔起什么責任就行了。

　　業績下滑讓我看到快速發展中忽略的問題

　　我們去年整個業績下降，這種情況讓我看到了我們發展當中的問題的解決點。比方我們過去在發展的過程中，有些事情一個部門就完成了，現在三個部門還完不成，這是很不好的事情，大企業病等一系列問題。我還發現過去我們最大的一個問題是在做批發。批發已經十幾年前的模式，所以我們要轉型做零售，為此我們做了很多鋪墊的工作。

　　我從不檢討我的缺點，只糾正錯誤

　　我們的員工說我在管理上既微觀又宏觀。有時候我會放的很快，有時候我會管的很細，但我跟我們的員工說，我的宏觀就是來自有時候我管的很多事情，所以該宏觀的我絕對會宏觀，該微觀的我會很微觀。比如現在一千萬以下的預算我基本不用簽字，但要做到一千萬我不用簽字的情況，可能要做很多微觀的事情。比如說預算我會過的很細，在預算過的很細的情況下，我當然在放權。有宏觀而沒有微觀一定不行。

　　創業這么多年，我經常會自我檢討，我覺得檢討才會使人進步。我不檢討我的缺點，我檢討我什么做錯了。性格可能沒辦法改變，但做錯的工作你一定去改正，過去做的什么事情我會去檢討我工作的對錯，對的為什么對。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體：）