記者：業務模式方面，目前許多行業都在進行改革，李寧公司選擇零售導向模式的原因是什么?

　　金珍君：最近幾年，整個行業的增長速度迅速下滑并出現飽和跡象，以往的發展模式已不再適合行業未來發展對企業的要求。多年來的擴張導致經銷商積壓大量庫存，反過來影響了零售店鋪的經營和盈利能力。傳統的批發式運營已不能使公司在全新充滿激烈競爭的市場環境下占有優勢，也不能滿足日益成熟的消費需求。

　　記者：所以需要一個新的模式?

　　金珍君：過去行業過分依賴批發運營已經遇到了瓶頸，從行業發展的規律來看，以零售為導向的業務模式是必然的。另外，我們幾個月來的試點，收獲到了可喜的結果，因此也確認了我們的戰略選擇。

　　記者：可喜的結果具體指什么?

　　金珍君：經銷商已經開始參與零售導向模式的一些項目，幾周下來給經銷商帶來了比較大的流水的提升。現在要把零售項目擴展到更大的經銷商范圍，這樣年底之前希望可以幫助絕大多數的經銷商提高他們的零售能力，最后提高他們的流水。同時我們的快速補貨、快速反應的新產品出貨方式，包括訂貨會流程的變化，都已經開始了比較好的轉變。新的零售導向模型今年能作出比較大的貢獻，形成我們未來持久業務模型的部分。

　　記者：您認為零售導向型模式的關鍵是什么?強大的配貨中心?健全的送貨體系?

　　金珍君：配合以零售為導向的業務模式，就需要最終構建一個以需求為驅動、靈活敏捷的供應鏈體系，也就是一個在與客戶緊密接觸的業務模式下，能夠對客戶的需求做出快速反應的供應鏈。而在零售行業，對快速反應模式的最佳詮釋就是四個字：以銷定產。

　　記者：怎么做到"以銷定產"呢?

　　金珍君：要真正做到以銷定產，就一定要從精準的銷售數據收集，快速的生產環節，快速的鋪貨和補貨能力，以及高效的物流配送能力這四個方面下工夫。只有這樣，才能把正確的產品，以正確的數量，在正確的時間到達正確的地點。

　　記者：您曾經提到要改善店效，提升零售和渠道合作伙伴的能力。在這一點的具體措施上，李寧公司將怎樣去提高他們的能力以符合品牌發展的需求?

　　金珍君：我們的"渠道復興計劃"重點支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過具有針對性的復興方案，進行經銷商的應收賬重組。渠道復興計劃將允許經銷商投放更大量的新產品組合到市場，以更好地滿足各地消費者需求。這一計劃將有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　　記者：所以剛才說到的快速補貨和快速反應是"渠道復興"的關鍵。

　　金珍君：快速補貨反應項目在公司已經取得比較成功和有規模的擴展結果。我們已經成功建立了多個快速反應、快速補貨的測試項目，已經有幾個開始更大范圍的產品布貨，并將在未來持續規劃。這種模型跟過去的模型有很大的差別，它是行業里第一個真正的快速補貨成功案例。如果能成功的話，我們過去所有的批發模型帶來的相關問題都會有很大的改善，而且讓我們更快地走上零售導向的道路。

　　記者：您曾經說庫存將在今年恢復正常，目前庫存處理情況進展到哪一步了?

　　金珍君：2012年下半年，通過工廠店和折扣店等清貨途徑，渠道庫存水平繼續下降。同時，我們也開展了渠道復興計劃以處理庫存問題。自去年12月公告以來，計劃一直進展順利。至2013年2月，庫銷比約為7個半月，比2012年2季度高峰值有顯著下降，并且距離我們的目標庫銷比降至6個月相當接近了。通過清貨渠道、特賣等方式我們已經消化了一些庫存。同時也可能考慮出口到海外等方式。我們會繼續努力，希望盡快清理掉庫存。2013年的庫存清理情況將視行業及宏觀經濟情況而定。

　　記者：在四項策略的產品與品牌方面，李寧公司的主要產品定位有什么變化?

　　金珍君：在產品策略上，李寧公司瞄準做一個專業運動品牌的公司。籃球、跑步、羽毛球一直是我們最重要的三個品類，同時也針對不同的消費者，在中高端產品都有相應的布局。我們要聚焦于中國的核心品牌李寧牌運動產品，開發具有先進設計和技術的產品，持續提升產品競爭力，縮短開發周期以跟上市場需求。

　　記者：體育品牌不完全是價格敏感型產品，可能品牌的內在精神的影響會更大一些，李寧公司在品牌方面的策略是什么?

　　金珍君：聚焦體育是我們三個聚焦戰略的一部分，不斷把李寧公司打造成一個偉大的體育用品品牌公司。同時伴隨聚焦核心業務和聚焦李寧牌的戰略，李寧公司憑借多年積累的豐厚運動資產，同時結合期內重要運動賽事活動、新產品的功能性，以及獨特的品牌個性，持續與消費者溝通，傳達品牌定位，強化品牌資產。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）