進化
“安踏之魂”丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實用主義、強調執行力、信奉性價比??這位體育用品行業新晉王者堪稱幸運。他找到一個戰場，并成功駕馭了它。“丁世忠的成功在于對一件事情的專注和執著，他非常清晰要干什么，而且干起來一如既往不遺余力。”國家體育總局裝備中心力航對《環球企業家》說。
在過去十余年間，丁世忠創造了一家足以令任何首席執行官垂涎的利潤機器。以經營溢利率為例，安踏高達20.5%,耐克、阿迪達斯分別僅有11.7%、6.2%;安踏凈利率高達17.8%，耐克、阿迪達斯分別只有7.6%、3.5%。
如何實現這一切?丁世忠靠的是兩項簡單法則：給消費者性價比高、超出期待的東西;努力比競爭對手少犯錯。在中國奧委會副主席王鈞看來，丁學習路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對關鍵點，找到相關人員深談，然后不間斷的聊這些事情。”
為了獲取生意獨見，丁從不放棄拜訪競爭對手的機會。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發現代理業務增速迅猛。他甚至去拜訪時任阿迪達斯大中華區總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是這場禮節性拜訪，丁得以認識其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計劃親自拜訪李寧[5.38%]本人，他曾輾轉委托體育總局一位相熟的領導，希望與李寧公司高層探討轉型問題，不過這一計劃因被李寧拒絕未能成行。在過去的一年，丁親自主抓電子商務業務，為此他親自拜訪亞馬遜、凡客、好樂買等公司。
“丁有一種與生俱來的超強學習力，而且轉化效率很高。”鄭捷說。
為了學習，丁世忠有時會變身為交際場上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對。出席此類場合，丁并非為了享樂。派對上，丁認真收集派對照片、舞臺設計乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽提及這次經歷，稱安踏應該學習芝華士的推廣模式。
丁甚至每年都會參加中國國際體育用品博覽會，目的是學習展臺搭建經驗。他曾對美特斯邦威的展臺艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關學習。丁曾多次參加蔡國強的展覽活動，對其展覽執行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應商。
丁身邊的每個人都曾收到類似的叮囑。以徐陽為例，他曾收到丁轉送的卡賓企業內刊、長江商學院照片集等，利郎時裝秀及企業展館亦是丁要求徐觀摩的對象。丁的秘書會負責拷貝分發上述物件，其高管們均有專門的圖片夾用于存儲丁所拍攝的各類照片，內容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產品等細節。丁甚至會關注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無法忍受丁的過于苛刻的要求而被迫離職。
類似的苛刻在某種程度上說是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計劃邁入人生的第二階段：打造一個全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過的路。時至今日，丁曾對以下一段話心有戚戚焉。“開始時，我們不能裝大牌，因為沒錢。我們曾搞游擊營銷，現在還搞一點。但隨著我們變成行業老大，我們得改變自己的文化，變得更有計劃性。”耐克創始人菲爾·奈特(Phil Knight)曾如是說。
如果有機會向菲爾·奈特提問，丁會問些什么?丁世忠的回答很直接：“我不喜歡做假設，即使有這個機會，奈特肯定也不會告訴我—不過，我還是想問安踏若來美國經營，你有辦法將它做大嗎?”
在美國，丁曾飽受失利的滋味。2007年10月，安踏重金簽約NBA休斯敦火箭隊球員史蒂夫·弗朗西斯(Francis Steve) 。一個月以后，丁親自前往休斯頓火箭隊主場觀看名噪一時的“姚易大戰”，他希望弗朗西斯能夠在這場關鍵比賽中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁親自前往訓練室試圖說服火箭隊教練里克·阿德爾曼(Rick Adelman)讓弗朗西斯上場，但令人沮喪的是對方選擇了拒絕。丁最終嚼蠟般看完整場比賽。
賽后，丁世忠步行走回數公里之外的酒店。在路上，他意識到簽約弗朗西斯的失敗。他憤恨的說：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走。”“他的確是那種跌倒了也要抓一把沙子的人。”徐陽說。
如今，丁每天瀏覽NBA新聞，對每支NBA球隊及球星信息都了如指掌—這么做純粹是為了生意。生意亦改變了他。為了體驗安踏的產品，丁每天都會穿戴整齊跑上足足6公里。丁世忠喜歡一擲千金推廣其品牌。在2009年的一次內部會議中，丁力排眾議，以“可以媲美奧運會TOP贊助商的代價”，爭取到中國奧委會(COC)2009-2012/2012-2016年的贊助權益，為此他不惜開出據傳高達7億元的支票。
有時丁會反其道而行之—避開與那些功成名就的NBA明星做交易，轉而尋找有發展前途且個性叛逆的潛力者。但此類叛逆的個性與安踏的品牌文化或許并不相符，安踏的產品設計師亦極少提供夸張大膽的設計。“安踏品牌一直強調要踏踏實實，要實實在在。”安踏副總裁張濤對《環球企業家》說。
類似的行事態度亦反應在丁對待賽事資源的態度上。他尤其強調物盡其用，一旦選定會不惜血本。例如此前CBA并無全明星賽、新秀賽、三分王、常規賽MVP、金靴獎等細分賽事與獎項，丁則一擲千金要求安踏承辦類似的活動，球員薪金、差旅費等均由安踏買單。
在贊助場上，丁希望榨干所花的每一分錢。看球時，他會抱怨現場的安踏滾動廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現場暫停時插播廣告。安踏總裁助理徐陽不得不認真的研究廣告時間，最終將廣告滾動時間由40秒改為兩個20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發現在CBA球員合影中，安踏標志露出太少，他隨之要求每個球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發現標志露出太多，再要求下屬更合適的呈現比例。有時候，他會突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時攝像機如何最大限度掃到安踏的廣告牌?某支CBA球隊值得多少錢?
為了確保執行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場只有我拿著秒表掐算廣告版滾動時間嗎?即使這樣，丁老板還覺得做的不夠。”徐說。
為了確保執行力，丁世忠尤其強調總監負責制。“如果丁詢問其某個細枝末節的問題，你如果含糊其辭肯定會被罵死。”徐陽解釋說。例如丁會在看CBA比賽時突然詢問上場球員中，耐克、李寧、安踏的簽約球員分別是多少。這些數據徐陽都必須爛熟于心。
“對于一些人來說，丁老板很像高壓鍋、榨汁機與絞肉機。你永遠不要指望他直接承認錯誤。他認錯的方式通常是將對方的意見轉換為個人意見，并以此教育對方。”一名下屬說。丁幾乎無法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出現在北京首都體育館旁的安踏旗艦店旁，在店內整整呆上三十分鐘，不停對商品及陳列品頭論足。他發現店內缺乏團隊款的籃球服，之后丁又要求購買加內特限量款籃球鞋，店員答復稱缺碼。這顯然不能令其滿意。丁于是大為光火。
丁將上述癥結歸咎于“大企業病”。“依照我的性格和正常情況，以前十天應該全部做好的事，現在變成兩個月。”他抱怨說。丁世忠最推崇的零售店鋪有二，其一為香港九龍尖沙咀漢口道的阿迪達斯旗艦店，其二則是英國倫敦牛津街歐洲最大的耐克斯旗艦店。“我有時候會在門店前整整站了半個小時。我回鄉如果那個店換成安踏能不能生存?”丁說。
在丁看來，企業競爭的實質可概況為效率與速度。這正如他打高爾夫—姿勢非常難看，但出手卻很精準，目的只有一個就是縮短桿數。眼下他正為一個細節憂心忡忡。“全公司的機票安踏都是統一定，如果我想周末讓人捎帶東西到北京，很多時候行政總監都告訴我說周末人都不愿意出差。這怎么行啊。”丁說
很多時候，丁會習慣性挑戰下屬極限。“為了更全面了解情況，他有時會刻意將反面意見放大，從不愿意會議上出現一面倒的情況。”張濤說。丁曾置給下屬這樣一道難題—安踏的品牌精神永不止步能否繼續使用5年，如果不能是否需要新的詮釋。不過，在正式會議前，丁卻自己想通了。“他對熟悉的人很兇，很少夸人，若他認可一件事情，不批評就算不錯。”徐陽說。丁亦熱衷于爭論問題，有時會爭論的非常激烈，但過后就當什么沒發生一樣。
“他很反感下屬的邀功行為。即使你做的不錯，也要盡力找不足，也要想改善。如果你承認錯了，他也很包容。”張濤說。
丁亦從不相信數據—只要這些數據不是其親自所得。“在潛意識中，他都會認為所謂的第三方數據都是假的。”徐陽說。在倫敦奧運會結束后，一些下屬會拿出第三方媒體監測投放、分析、總收視點、千人成本等簡報數據向丁匯報，丁對此都大加反駁。
這或許源于丁本人對數字過于敏感。在倫敦奧運會期間，他甚至會親自計算安踏的廣告投放次數，并會因某場關鍵比賽的廣告投放次數少于競爭對手而大發雷霆。準確的說丁只在一種情況下相信數據，即數據難看時。在奧運會后期，回到中國的丁曾在凌晨四點發微信給下屬，要求其解釋為什么某一天安踏的廣告投放次數少于李寧。而在日常經營中，丁最關心的數據是同店增長、庫存與及時回款。
