【中國鞋網-《》】2012年11月18日，浙江奧康鞋業股份有限公司收到歐盟高等法院于11月15日下達的判決書，最終裁定歐盟初級法院在審理奧康抗辯歐盟反傾銷的案件上，個別法律條款使用不當，欠缺公正，推翻了歐盟初級法院作出的一審裁定，終審判定浙江奧康鞋業股份有限公司勝訴。這場持續達6年之久的官司終于劃上了一個句號。

　　對此，奧康董事長王振滔表示，“勝訴反傾銷，贏的是尊嚴。”當我們針對奧康近階段的喜事進行采訪時，他又興奮地告訴我們，奧康即將啟動一個新項目——在鞋業終端推行合作新模式，一場鞋業模式變革即將爆發。

奧康集團有限公司董事長王振滔

　　記者：奧康抗辯歐盟反傾銷歷時6年，上訴的企業從120家到30家再到5家，到最后只有奧康孤軍奮戰，是什么讓您一直堅持?一開始就相信會贏嗎?

　　王振滔：剛開始，沒想過一定贏，畢竟是民企和國家聯盟的對抗。只想著贏了最好，即使輸了也出了口氣。訴訟不僅僅是為了打贏官司，而是要讓歐盟國家聽到中國抗辯的聲音。

　　這的確是一場馬拉松式的訴訟，期間奧康付出了很多，一輪又一輪的抗辯，我們一直在堅持。盡管有商務部等的支持，在輸贏問題上我們也做好了兩手準備。就算輸了，我們也展示了中國鞋業勇擔責任、遵守規則、平等貿易的新形象，同時也為國內其他行業積累經驗。從另一方面看，面對越來越大的反傾銷壓力，如果這兩年中國忍了，那么第二步歐盟也許會制定5年征稅期，中國鞋企將輸的一塌糊涂。所以，只要有一線希望，我們就要堅持到底，這是責任，更關系到中國鞋業的未來。確切地說，是一種使命感推動著我們，現在，我們不只是贏得了官司，更是贏得了尊嚴與經驗!

　　記者：奧康堅決申訴，終扳倒歐盟反傾銷稅，此后，溫州出口歐盟的皮鞋數量增加了30%左右，最重要的是中國鞋企在國際市場中的地位得到鞏固和提升，掌握了一定的話語權。對于奧康鞋業而言，有哪些收獲?

　　王振滔：在抗辯反傾銷過程中，強練內功，應用新技術，創新企業管理，改進生產工藝，提升產品科技含量，提高品牌的附加值，扎實推進國內市場戰略，奧康出口歐盟的皮鞋單價均在20美元以上，最高達到50美金。同時，奧康建立長遠規劃，積極與國際知名品牌加強合作，學習國際品牌國際化的思路和方法。2010年1月8日，奧康并購意大利萬利威德品牌大中華區的所有權。此外，奧康還贏得了化解國際貿易摩擦與經濟糾紛的經驗：一、面對摩擦，不怨天尤人，強練內功，增強競爭實力;二、面對不平等，不坐以待斃，積極應對，用法律爭權益;三、面對挑戰，不妥協讓步，奮勇當先，用信心擔重任;四、面對困難，不畏首畏尾，勇往直前，堅持就是勝利。以上種種收獲，對于奧康內銷市場和企業經營也起到很大的改善和促進作用。

　　記者：作為奧康的領軍人，在抗辯反傾銷案中，是您勇擔大義，主導完成了這一切，回顧這一路，相信您一定有很多感觸，能否談一下您的感受?

　　王振滔：首先是要勇于堅持，其次是找對方法。要在國際市場中尋求發展，就要熟悉掌握國際貿易規則和方法，學會共贏，善于維權。另外要形成合力，奧康看似孤軍作戰，但背后是政府主管部門、行業協會和同行們的鼎力相助。

　　當然，感受最深的是中國鞋企需要加快升級，中國企業要在國際市場上贏得話語權，肯定不是靠打官司，而是產品的品質。打鐵還需自身硬，十八大提出“中國制造”向“高端制造”邁進，也要求我們堅持不懈地創新模式、強化技術、調整結構、建設品牌，提升產品科技含量和附加值。奧康上市后，做了一系列研發生產體系的改革，引進了國外先進生產系統，向高端品質邁進。

　　記者：奧康一直是轉型升級的引領者，您剛提到的是產品轉型升級，但當前鞋業還面臨著終端模式的轉型升級問題。因為，隨著原材料、用工成本、店鋪租金的不斷攀升，原有的終端模式已經難以為繼，您如何看待這一現象?

　　王振滔：市場環境已經發生了巨大的變化，當前很多鞋企都面臨三座大山、兩大難題的尷尬，三座大山分別是：高成本，即原材料上漲，用工成本、店鋪租金、物流費用大幅攀升，各種高成本令鞋企堪憂;高庫存：國內服裝品牌和運動品牌已經出現庫存高壓難以解決的疲態，傾銷價格低得驚人，在未來極有可能向鞋類品牌蔓延;高利息：金融危機帶來“信譽危機”，各大銀行為降低風險，紛紛提高“門檻”。

　　兩個難題：融資難：受限于單戶貸款比例，中小鞋企(代理商)資金難以滿足現狀，無法擴大經營規模;贏利難：高成本之下，低品牌價值的鞋企單靠產品利潤難以維持生計，又面臨品牌突破瓶頸。壓力山大之下，許多中小鞋企已經傷不起，在這股風還未蔓延至奧康之前我們選擇“變”，唯變則通，所以奧康將推出新的合作模式。

　　記者：新的合作模式，具備怎樣的奧康特色呢?

　　王振滔：新模式的合作形式具體體現在以下幾點：你投資，我經營;更快速的物流配送;更專業的管理團隊;快速回本，持續盈利。針對的品牌是奧康、康龍、紅火鳥，即代理商投資店鋪，奧康統一管理，雙方依據合約共享專賣店盈利。

　　記者：這種合作模式一定程度上可以看做是風險逆轉，并不是每個企業都有此實力，對奧康來說，做了哪些準備呢?

　　王振滔：變，是奧康不變的主題。我們變身公眾企業：2012年成功登陸IPO，超100億市值成為資本市場的一騎黑馬，募集資金十個多億，投向營銷網絡建設、信息化系統建設項目、研發中心技改項目，這是新模式的動力系統。

　　其次，變換營銷手法。電視、網絡、戶外、紙媒全網覆蓋，體驗式、互動式、娛樂式、植入式無縫傳播，品牌知名度和美譽度享譽全國。“奧康”以123.18億元品牌價值蟬聯鞋品牌第一名，這是新模式的傳動系統。

　　第三，變更國際形象。奧康、、紅火鳥、美麗佳人、萬利威德五大品牌占據不同細分市場，近期又將意大利的一個品牌收入囊中，更具國際化風范的奧康更受人喜愛和尊重，這是新模式的輸油系統。我認為這和我們1998年推出第一家鞋業連鎖專賣店一樣，是一種順勢而為，而奧康和奧康的合作者將成為先機的獲利者。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心）