【中國鞋網-精英專訪】7月5日，公司發布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG(德州太平洋投資集團)合伙人金珍君(Jin - Goon Kim)為執行董事和執行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業務將由創始人兼執行主席李寧和副主席金珍君帶領，李寧將專注于對外事務關系，金珍君則主要負責集團的內部事務與運營。

　　外界高度關注此事，一方面因為張志勇是執掌李寧11年的元老級CEO，而幾乎淡出一切商業活動的創始人李寧再次“出山”;更重要的則是，李寧公司近兩年麻煩重重，“換帥”非單純之舉，而是將進行重大變革的信號。

　　“過去兩年，公司團隊一直都在尋求變革與突破，但取舍不夠清晰和堅定，所以一直在徘徊，沒能走出困境，現在我們會拿出更大的決心。而且這也是一個合適的時機。”李寧告訴記者。
　　成長之痛

　　1993年，李寧公司開始贏利，年營業額以近100%的速度增長。1997年，李寧把公司交給他人打理，開始“隱退”，他相信，只有李寧漸漸淡出人們的視線，“李寧”才不會被忘記。

　　2009年，李寧公司實現了一個夢想般的目標：在中國市場銷售額超過阿迪達斯，距另一個世界級巨頭耐克也只有一步之遙。

　　2010年，信心滿滿的李寧公司提出品牌重塑計劃，不僅啟用了新的品牌標識，沿用多年的品牌口號也從“一切皆有可能”變為“讓改變發生”。同時，李寧公司也希望以此為契機開始進行戰略轉型， 以吸引年輕的消費族群并拉近與國際品牌之間的距離。

　　但一切發展得并不順利。迎合年輕消費者的品牌定位和產品售價的提高沒有迅速得到認可，反而導致了原有客戶群的流失，也引發了訂貨量減少和庫存的大幅增加。

　　危機在2010年底開始顯現：以前一直以20%~30%速度上漲的訂貨額突然滯漲轉跌，這導致2010年12月20日—21日兩日之內，李寧公司的股價暴跌超過20%，市值蒸發超過45億港元。之后，越來越差的經營數據使李寧公司的股價呈一路頹勢，公司市值一度只剩下高峰時的15%左右，且國內運動品牌第一的寶座也在2011年被奪走。

　　李寧公司開始了一系列的“修補”舉措。但更大的危機接踵而至：業績下跌、庫存過高、利潤急降、門店大量關閉等負面新聞不斷，首席運營官郭建新、首席市場官方世偉、樂途事業部總經理伍賢勇、電子商務部總監林礪等高管紛紛離職……公司市值也較高峰時期跌去了大半，并被安踏超過。

　　對于這一切，張志勇也始料未及。“志勇在2010年前后就在考慮退休計劃，但當時他是想功成身退，新標識算是給繼任者一個新的開始。但公司馬上就出現了一系列的問題，經過了近兩年的掙扎，仍然沒有得到解決，現在只能很遺憾地離開。”接近張志勇的一位人士告訴記者。

　　“李寧公司的問題并不僅僅是品牌重塑和戰略轉型帶來的，而且長期積累下來的種種問題在行業環境突然發生變化后集中爆發，這些問題早就存在，只不過過去因為高速增長而被暫時掩蓋了。”一位在李寧公司供職多年但目前已經離職的高管對記者說。

　　TPG介入

　　在李寧公司宣布管理層變動之后，股價曾一度大漲11%，最后收報5.03港元漲7.25%。 瑞銀等機構也大多肯定此次變動，并將李寧公司的評級調高至“買入”。此次換帥，媒體多解讀為“李寧的復出與回歸”，但實際上，發揮更大作用的應是金珍君和他的TPG團隊。

　　“消息宣布前，金珍君及其團隊就已經介入公司管理幾個月了。”一位處于管理層的李寧內部人士告訴記者，“從2月份開始，李寧就已經在進行大規模裁員和架構調整，涉及公司近三分之一的人員，主要以中高層為主，但也有部門被整個砍掉。”

　　“公司過去層級太多，人力和溝通成本很高，職能交叉而核心業務不明確。但組織結構的調整是最難的，很多復雜的人情、利益關系在里面。TPG的人可沒有那么多顧忌，反正過渡后都是要離開的，可以‘下手’非常狠。”他說。

　　“無論李寧還是張志勇，都是領導風格非常溫和的管理者，他們不會以很激烈和極端的方式解決問題，但這有時也會導致問題越積累越深。所以，現在的李寧公司可能真的需要這種能快刀斬亂麻的狠角色。”這位內部人士表示。

　　市場對金珍君并不陌生，他可稱得上專業“救火隊長”。這位與李寧同齡的韓裔美國人畢業于哈佛大學，先后在麥肯錫、戴爾韓國工作。2006年加入TPG，對的投資和改造讓他在零售領域聲名顯赫。

　　2009年，金珍君帶領TPG團隊進入處于困境的達芙妮，當時其股價不足3港元。入主后，金珍君開始進行大刀闊斧的改革，幫助達芙妮逐步建立起快速高效的零售業務模式，這使得達芙妮股價在兩年時間里上漲了4倍，銷售額增加了50%。

　　市場之所以肯定TPG加盟李寧公司，很大一部分原因是看中其在達芙妮身上的卓越表現以及李寧公司和當年達芙妮類似的現狀：庫存周期過高，渠道不暢，管理效率低成本高。但是，無論營收規模，還是所面臨的困境，李寧公司都要比達芙妮大得多。

　　“今年我們最大的目標是減少不良庫存，這可能需要我們盡早采取更加大膽的措施。因為渠道庫存水平清理得越早，公司就能越快回到可持續盈利和發展的正確軌道上去。”金珍君告訴記者，他表示，希望未來6~12個月，公司存貨可降至接近健康水平。主要方法是將舊庫存轉移到折扣店，以極低的折扣價出售;加大網絡促銷力度以及適當減少訂貨。