【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】愿景的確立和植入雖然并不容易，但也有規(guī)律可循。開發(fā)愿景、植入愿景、落實愿景是愿景管理的三步曲。

　　(1)開發(fā)愿景

　　首先，企業(yè)必須確定一個大膽的、可持續(xù)發(fā)展的目標，爾后將其用明確、生動的語言表述出來，告訴人們實現(xiàn)它意味著什么。愿景描繪使人們看到實現(xiàn)目標后的收益，從而確立了一種宏偉的承諾和態(tài)勢。

　　然而，企業(yè)家們常常很難提出激動人心的GIVE，他們更多的是分析具體的戰(zhàn)略辦法。我們發(fā)現(xiàn)，如果讓他們首先形成一種對未來的形象描述，然后再回過頭來提出GIVE，一些人會做得更有成效。這種做法一開始先提出下面這些問題：假設20年后我們再相聚這里，我們希望看到什么?作為領導班子成員，你明天將與全體員工見面，你將表態(tài)帶領大家到什么地方去?如果現(xiàn)在要您給全體客戶做一個承諾，您會說什么?如果20年后，CCTV擬采訪貴公司作為企業(yè)專題進行報道，將會報道些什么?

　　【案例】

　　我們合作過的一家通信網(wǎng)優(yōu)公司在展望其未來前景遇到了一定困難，高管團隊中的一名成員說：“每次我們對公司提出的未來前景都太普通，毫無激動人心的感覺，諸如開發(fā)幾條產品線之類。”當我們讓這些高層管理者們描繪一幅公司20年后的藍圖時，他們提到了這樣一些事情：“作為成功企業(yè)典范在《中國通信報》的封面出現(xiàn)……高校最好的畢業(yè)生都希望到我們這里工作……出差時聽到鄰座夸獎我們的某種產品……連續(xù)20年來實現(xiàn)利潤增長……一種能夠在內部孵化出很多新的創(chuàng)業(yè)型文化……管理大師們把我們作為優(yōu)秀企業(yè)的管理典范”等等。根據(jù)這些內容，他們設立了初步的愿景：“像華為公司那樣成為通信科技方面受人尊敬的企業(yè)。”

　　愿景內容經(jīng)界定之后，就要根據(jù)GIVE原則進行有效的表述。但是，當前中國的大多企業(yè)，對宏偉、振奮的原則可能看的很重，但對清晰、可實現(xiàn)的原則做的不夠，經(jīng)常“仰望星空”，不會“腳踩地氣”。

　　為此，我們需要重新了解一下，GIVE原則要求我們應該做到什么?

　　·宏偉(Grand)。偉大的公司一定是長跑冠軍的公司、做長線的公司、經(jīng)營未來的公司。因此，設定公司愿景必須站得高、看得遠、想得深，具有前瞻性。

　　·振奮(Inspire)。愿景要成為生命的旗幟、心靈的亮色、命運的召喚，就必須形象、生動、逼真。形象：看得見、摸得著、感受得到。生動：感性語言，鮮活畫面，給人印象深刻。逼真：貼合實際，能夠激勵人、打動人、感召人。

　　·清晰(Vivid)。化繁為簡，簡潔明確、突出要點，好識好記好用。一般用不超過30字的一句話來表述愿景是較合適的、易操作的。雖然應當簡短，但仍應包括時間、行業(yè)、區(qū)域、性質等方面的內容。戰(zhàn)略思維就是復雜問題簡單化。

　　·可實現(xiàn)(Executable)。貼合實際、可能實現(xiàn)的目標才能“凝心聚力，使眾人行”。可是在我們身邊，許多企業(yè)盲目地規(guī)劃夸張性的愿景，只能給人們增加笑料和談資。

　　愿景規(guī)劃要創(chuàng)造想像空間，為此“吹點兒牛”是在所難免的。然而，這個牛要吹多大為宜呢?把小牛吹成大牛是可以的，但是絕不能把馬吹成是牛。小牛反正是要長成大牛，你只不過提前說了而已。但是把馬說成牛，扭曲了事實，就不是吹牛而是撒謊了。前者是程度錯誤，后者是性質錯誤;前者是人民內部矛盾，后者是敵我矛盾。道理就這么簡單，目標可以稍微刺激一點，大膽一點，但不能超越別人的置信范圍，否則，會適得其反。

　　從GIVE原則還可以產生一個推論：愿景內容是動態(tài)變化的。究其原因，是因為極少有人能夠準確地預見未來。切莫說是一般人，即使毛主席這樣偉大的人物，有時也不能充分估量自己的未來。他在年輕時候曾表示，能當個省長就覺得很不錯了，沒想到后來成為一個時代的領袖。愿景是以從當前看企業(yè)可實現(xiàn)的目標來規(guī)劃的，隨著事業(yè)的發(fā)展，新的更宏大的愿景可能要重新確立(也可能是較渺小一點的愿景)。

　　(2)植入愿景

　　愿景的植入是一個循序漸進的過程。

　　第一步，告知：已經(jīng)決策，開始吧。我們一定要這么做，這是我們的愿景。要將共同愿景的信息直接、有效地傳達到整個組織中，并說明共同愿景的內容和必須這樣做的理由。對公司的現(xiàn)狀，一定要說實話，以期激發(fā)組織的創(chuàng)造性張力。

　　第二步，推銷：解釋決策，行動吧。我們找到最好的解答了，現(xiàn)在要看看能否說服你們。領導者要勾畫和描述愿景，重點闡釋愿景將為組織和員工帶來的益處，以此感召員工全力以赴，目標一致，共同進入愿景。

　　第三步，測試：了解反應和想法。愿景確定后可能會涉及或影響到哪些人，只有讓人們愿意和能夠說真話，才能產生準確的測試結果。

　　為此，需要問你的員工這樣一些問題：你愿意為具有這樣愿景的組織工作嗎?你能看到你與愿景的契合點嗎?這個愿景會幫助你確立工作的優(yōu)先順序嗎?這個愿景令人感到激動鼓舞嗎?我們還遺漏了什么，我們應改變什么?讓員工參與討論將加深他們對愿景的理解，幫助創(chuàng)造良好的愿景。

　　第四步，咨詢：采用建議，整合愿景。我們在愿景中采用了組織成員的哪些建議?讓員工提出具體建議，探討細節(jié)，使組織朝共同愿景邁進。

　　第五步，合作：共同創(chuàng)造，塑造愿景，讓我們創(chuàng)造出大家都向往的未來。這個時候，　　　愿景認知趨于一致，個人愿景已融入組織的共同愿景中。真正的共同愿景一旦形成，整個組織將產生巨大的向上拉力，不斷前進的動力，形成命運共同體。

　　五個步驟，環(huán)環(huán)相扣。每一步驟形成一級臺階，從告知、推銷、測試、咨詢到共同創(chuàng)造，標志著一個組織從權力型管理向民主型管理的根本轉變。在此過程之中，愿景成為了企業(yè)和員工之間達成共識和共同承諾的產物和象征。它明確了員工和企業(yè)之間的感情聯(lián)系。

　　(3)愿景實施

　　當愿景的植入真正起作用的時候，可以收效良多。但在某些情況下，正式的愿景植入需因時因地而異。這有可能是因為該企業(yè)本質上就不是一個具備感召力的地方，也有可能是時機不對。時機是否成熟取決于兩個因素：一是領導者和領導團隊能否努力進行個人變革，二是企業(yè)內部的文化是否已傾向于進行變革。如果在人員、結構、價值觀或者短期績效方面存在著根本性問題，那么組織在表述新的愿景之前，先要對它們進行調整。一個強有力的愿景，如果在錯誤的時機產生，那它將會徹底失敗。

　　還有這樣一種情況：你管理著大型企業(yè)某個部門，而該企業(yè)已經(jīng)有了愿景宣言。在此條件下，為自己部門制定一個專門的愿景宣言往往不是明智之舉，因為多重的愿景宣言很少能共同激勵員工。畢竟，如果愿景討論只是一種空談，它糊弄不了任何員工。此外，你不一定要通過形成正式的宣言來植入愿景，激勵人心。在組織溝通之中，語言為輕，行動為重。你可以采取很多做法，將組織愿景和價值觀融入到日常管理之中，成為“愿景型領導”。

　　這樣，愿景就成為讓人難忘的、清晰的、鼓舞人心的、有雄心壯志的、與客戶相關的且能被轉化成為可衡量的戰(zhàn)略。價值觀自然就成為支持愿景并建立在關鍵成功因素之上，同時也應該能被轉化成為可衡量的實踐。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：