【中國鞋網-戰略管理】在深交所IPO重啟后首波上市潮中，廣東新寶電器股份有限公司(以下統稱新寶股份)的表現雖然十分搶眼，但深交所對投資者切實認清新股上市初期炒作風險，認真分析公司基本面，切忌盲目炒新的提示，對新寶股份同樣適用。從新寶股份此前由代工轉內銷進退兩難、主營收入負增長的基本面來看，這種擔心并非多余。股市中小企業板塊的設立固然有扶植中小企業發展的積極意義，但中小企業的發展戰略如果離不開依托國內政策扶植的慣性，那仍然很難形成核心競爭力。5月12日，新寶股份發布公告稱，控股股東東菱集團將其所持有的新寶股份部分股票進行了股票質押式回購交易，開始了按照市場規則出牌的自救。
轉型不能在尋求依托中心存僥幸
新寶股份的確有一段值得稱傲的歷史，2007～2011年連續五年成為中國最大的電熱水壺、電熱咖啡機、攪拌機、多士爐的出口商;2012年小家電出口額位居行業第一，被譽為小家電出口的“西征冠軍”。在全球金融危機的沖擊下，其主營收入出現負增長，轉型成為必然。然而，從其代工轉內銷的布局來看，更像是在尋求一種依托，有一種被全球化的“退回”之嫌。可以肯定的是，真正的轉型必須適應無依托作戰，不能繼續心存僥幸。
新寶股份能夠成為“西征冠軍”固然與郭建剛等創始人善于捕捉市場機會的能力有關，同時離不開國家政策的大力扶植。始創于1995年的新寶股份獲得了自營進出口權，得以找到了一片“藍海”。雖然自營進出口權的獲得與新寶股份的成立之間，究竟是先有雞還是先有蛋語焉不詳;不過可以肯定的是，自營進出口權的獲批會將國內眾多的競爭對手排除在外。在出口導向政策的鼓勵下，一方面可以依靠廉價的勞動力加工出口廉價小家電產品，另一方面又可以換取出口補貼滾動發展。這在追求發展速度的背景下是必要的，問題在于，新寶股份把國內的依托當成了國際市場上的核心競爭力。直到其2007年首次沖關IPO，因缺乏核心競爭力等被證監會否決，新寶股份似乎仍然覺得很冤。
新寶股份作為一家中國企業，面對中國小家電市場的潛力，當然有權利也有義務發揮自己應有的作用。問題在于，新寶股份在“西征”受限，目光重新投向國內市場之后，具有更多尋求政策扶植的色彩。換句話說，在新寶股份不到10%的國內業績中，不乏政府扶植的影子。在東菱電器落戶滁州的所謂“天作之合”，其實就是當地政府各種優惠條件對投資者的吸引。從新寶股份的招股說明書中可以看出，其2012年新增凈利潤1742.86萬元中，來源于專項資金和政府補貼等營業外收入1452.23萬元。這絕非孤立事件，國家產業政策補助家電企業發展，近幾年新增了家電下鄉補貼品種實施方案的法律法規，新寶電器的電壓力鍋就是國家“家電下鄉”政策的受益產品。新寶股份過分依賴行業政策，致使主營業務利潤額不斷下滑。
有意思的是，就在中國企業紛紛走向海外市場的時候，這個小家電出口“龍頭”卻花了七年時間爭取登陸A股市場。其間無疑反映了新寶股份的資金饑渴，力圖將代工轉內銷的成本交由IPO買單。僅東菱電器落子滁州一項，就涉及1100畝項目土地的盤整，2010-2018年計三期的投資規劃共超過10億元。加上2012年白家電、小家電全行業遭遇滑鐵盧。外銷不暢，內需萎靡，新寶股份的確有進退兩難之虞。而IPO擬募資7.4億元，固然可以在徹底陷入困局之前在股市上獲得一大“救命金”，后繼的缺口能否補上尚不得而知。不過可以肯定的是，假如新寶股份不能在無依托的情況下證明核心競爭力的提升，僅僅靠粉飾財務報表難以完成代工轉內銷的華美轉身。
警惕在新一輪產能擴張中重陷紅海
在物資短缺的年代，代工轉內銷叫做出口轉內銷，那往往是產品質優的象征;但是當同質化競爭進入白熱化狀態，那就成了重入紅海添熱鬧。一方面，新寶股份的代工業務添堵，原有的產能不能充分釋放;另一方面，新寶股份對本土市場的高調回歸又表現為另鋪攤子，比如2009年9月新成立的全資子公司廣東東菱電器有限公司專攻內銷。這在公司內部是否屬于重復建設姑且不說，本土市場產能飽和乃至過剩情況下可能會出現的種種弊端必須引起警惕。
代工轉內銷助推新一輪產能擴張。實際上，代工轉內銷不應當排除對原有生產能力的挖潛、改造、升級，因為這可以提高資源使用的有效性。而代工企業對工廠的轉移主要出于對成本的考慮，與“內銷”并無必然的對應關系。而新寶股份為內銷市場另外搭建運作平臺，似乎忽視了國內小家電產能的存在。全國小家電生產企業約1700家，整體生產規模大、產品種類多。僅新寶股份所在的廣東省佛山市順德區，就素有“家電之鄉”的美譽，聚集了包括美的集團、海信科龍、萬和電氣、萬家樂等一批家電上市公司。新寶股份將本次募集資金擬投資于“小家電生產基地項目”、“蒸汽壓力型咖啡機技術改造項目”、“家用電動類廚房電器技術改造項目”、“技術中心改造項目”等，固然可以擴大自己經營規模，但同時意味著全國范圍內的新一輪產能擴張。
營銷中的短促出擊加劇價格競爭的“血拼”。新寶股份作為生產性企業，與其說在營銷方面經驗不足，不如說在營銷渠道上同樣不愿進行無依托作戰，在自建銷售渠道上沒有太多動作。其內銷產品目前主要走京東、天貓等電商銷售和電視購物等別家的渠道，其實是走捷徑或者短促出擊，缺乏戰略主導權。雖然新寶股份在2001年就有打開國內市場的意向，但直到上市前，自有品牌占總收入比例仍然沒有超過10%，意味著國內市場的耕耘收效甚微。其自有品牌在國內消費者中認可度較低，在美的、九陽、格蘭仕等大牌同行的擠壓下，往往只能在價格競爭中進行“血拼”。使得新寶股份一度實施的有“選擇地接受附加值較高的產品訂單，提高產品售價”的策略難以持久，仍然面臨盈利能力可持續的考驗。
培養本土品牌的“洋”背景靠不住。按照新寶股份的邏輯，新寶股份有十多年的出口經驗，很多方面都已經達到國際水準，把新寶股份一些引領國際時尚的產品，如咖啡壺、面包機等引進國內市場做大、做好，應當具有相當的優勢，似乎可以自然形成自己的“藍海”。這其實是不愿意在國內市場進行無依托作戰的另一種表述。的確，新寶股份長期與要求嚴苛的國際家電巨頭合作，有相當的積累;但是不要忘了貼牌生產依托的多有國內的人口紅利和國家鼓勵出口的政策扶持。即使“洋”背景有可依托之處，無奈國內市場已經告別了短缺時代，新寶股份對本土市場的回歸其實是退回了紅海，消費者對于挾“洋”自重的產品并非必然看好。2011年，在同行德豪潤達、伊立浦保持了較高增長幅度(前者凈利潤翻番，后者凈利潤增幅近40%)之際，新寶股份同年凈利潤竟下降了18%。
走出微笑曲線更要走好自己的路
有研究者告訴我們，新寶股份沿著OEM(俗稱代工)—ODM(自主設計業務)—OBM(自主品牌業務)的發展軌跡一路走來，正在由貼牌生產轉向自主創新。這給人的印象是，新寶股份正在努力走出微笑曲線的底部。而新的實踐證明，面臨以美國為代表的發達國家制造業的回歸，做好微笑曲線底部的業務同樣需要轉型升級。其實，新寶股份的領軍人物雖然認識到只有擺脫單一的OEM業務模式才能扭轉在國際產業鏈中的被動局面，但仍然表示不會丟棄代工業務。只是在代工業務與自主品牌之間如何取舍、平衡，考驗著他們的智慧。
重新認識微笑曲線，代工優勢同樣不可小覷。據英國《經濟學人》雜志報道，盡管純粹的代工企業富士康利潤率已經從6%下降到2%，但這一數字扔遠遠高于微笑曲線的提出者宏碁0.4%的利潤率。即使是從宏碁分拆出去的專門從事代工的緯創，利潤率亦高于宏碁。由此導致宏碁集團施振榮對走出微笑曲線有了新認識：在產品不斷升級中，保持微笑曲線底部的優勢，其意義并不亞于走向微笑曲線兩端的努力。況且，靠“貼牌出口”起家的新寶股份在產品加工質量并非無懈可擊，據2009年第四季度上海電熨斗產品抽查報告顯示，新寶股份的一款電熨斗存在嚴重質量問題。時隔幾個月，在陜西質監局2010年第一季度的抽檢報告中，新寶股份的一款攪拌機因內部布線問題再度登上“黑名單”。減少類似的“硬傷”、防止在微笑曲線中沉淪，比通過IPO圈錢鋪攤子更重要。
轉型升級并非放棄制造業，防止在走出微笑曲線底部時賠了夫人又折兵。應當承認，面對機遇與挑戰并存的外部環境，加上人民幣升值、原材料價格上漲、人工成本上升，小家電出口企業轉型升級迫在眉睫。但是，這種轉型升級并非一定要退出制造業。完全可以像富士康那樣，把代工能力升級放大，鞏固規模優勢。具有諷刺意味的是，當宏碁集中精力在微笑曲線的兩端產業鏈研發和營銷發力時，不僅僅在市場營銷上并未超越競爭對手，甚至連利潤率都遠低于同業。新寶股份的領軍人物們也知道，國內很多企業在由OEM往ODM、OBM的轉型升級過程中死掉了，可謂賠了夫人又折兵;而將制造業服務化，將產品設計、研發等附加值打包在代工訂單中，一并輸出，不失為另一個升級方向。問題在于，那往往需要在破釜沉舟的無依托狀態中才能動真格的。
鞏固走出去的陣地，在不斷打造核心競爭力中形成可靠的戰略依托。統計資料表明，中國已成為全球最大的小家電制造基地，占全球小家電產量的接近四成。另一方面，越來越多的國際大品牌開始將訂單轉移到東南亞等代工成本更為低廉的國家，中國代工產業的優勢正在喪失，以代工模式為標志的貼牌制造企業普遍面臨困境。在這種情況下，假如所有的代工企業都將重點由代工轉向內銷，那不僅是小家電生產在全球市場份額的萎縮，更意味著改革開放的成果在小家電領域前功盡棄。要想力挽這種頹勢，根本的問題是走出去的相當一部分小家電企業需要真正掌握無依托作戰的核心競爭力，現在必須補上這一課。事實上，代工企業內銷的大門從來沒有向他們關閉過，問題在于他們是否能夠認清市場在資源配置中起決定作用的前景，不再心存尋求什么依托的僥幸心理。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： )
