【中國(guó)鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】在通往企業(yè)成功的路上，我們要先回答這樣一個(gè)問題："我們是誰?"幾乎所有企業(yè)都會(huì)面臨這樣一系列的問題：于何處增長(zhǎng)?怎樣收購?業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何構(gòu)成?有很多企業(yè)迷失方向就是因?yàn)樗麄儗?duì)這些問題的回答脫離了對(duì)自身的認(rèn)知，即他們?yōu)轭櫩秃凸蓶|創(chuàng)造價(jià)值的方式，以及他們具有優(yōu)勢(shì)的差異化能力。只有這兩個(gè)重要要素同時(shí)作用并彼此加強(qiáng)時(shí)，公司才可能在市場(chǎng)上獲得勝利。
于何處增長(zhǎng)
公司要想維持健康且盈利的增長(zhǎng)，必須對(duì)市場(chǎng)中尚未滿足的客戶需求保持敏感并為之提供解決方案。例如，麥當(dāng)勞就發(fā)現(xiàn)了平價(jià)快捷早餐這個(gè)市場(chǎng)。它對(duì)自己獨(dú)特的食品采購、菜品開發(fā)和廚房管理能力進(jìn)行重新部署來滿足這個(gè)新市場(chǎng)，創(chuàng)造了一個(gè)巨大的新收益源。麥當(dāng)勞在沒有刻意增加餐廳數(shù)量的情況下發(fā)現(xiàn)了增長(zhǎng)機(jī)遇(雖然餐廳數(shù)量也一直在增加)，這得益于他們對(duì)自身的清晰認(rèn)識(shí)：他們知道自己擅長(zhǎng)什么、不擅長(zhǎng)什么，延伸并利用了他們獨(dú)特的能力和創(chuàng)造價(jià)值的方式。然而，大多數(shù)企業(yè)缺乏這種水平的自我認(rèn)知。
了解市場(chǎng)，意味著能識(shí)別出現(xiàn)有服務(wù)/產(chǎn)品和顧客需求間的差異;了解自己，則意味著理解自身價(jià)值創(chuàng)造方式和差異化能力在哪些方面能夠以及在哪些方面不能為填補(bǔ)這些市場(chǎng)空隙創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。例如，在某些需要適應(yīng)性供應(yīng)鏈支持的機(jī)會(huì)面前，如果你缺乏所需能力且沒有努力去創(chuàng)造，那么對(duì)這種機(jī)會(huì)的追求將適得其反。由此可見，對(duì)增長(zhǎng)機(jī)遇的把握與對(duì)企業(yè)自身的認(rèn)知密不可分。
怎樣收購
大多數(shù)收購都只會(huì)讓企業(yè)變得更大，而不是更好。如果你收購的公司不能使你在最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域獲益，也不能使你更貼近市場(chǎng)，這個(gè)收購就得不償失。表現(xiàn)不佳的收購一直存在，正是因?yàn)楹芏喙具�沒有明確收購的目的。
理想的收購應(yīng)使收購方與被收購方雙向增值。例如，寶潔公司收購吉列公司是看中了吉列公司在男士用品創(chuàng)新、制造和營(yíng)銷方面的專業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)，而寶潔公司也希望能夠?qū)⒆约涸谂援a(chǎn)品方面的獨(dú)特能力融入吉列公司，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。不得不說，目前很多收購都還達(dá)不到雙向價(jià)值增值的目標(biāo)，所以結(jié)果多不盡人意。
和實(shí)現(xiàn)健康增長(zhǎng)一樣，公司必須認(rèn)清自己才能明確怎樣實(shí)現(xiàn)成功收購。在公司花費(fèi)數(shù)百萬美元對(duì)被收購企業(yè)的財(cái)務(wù)、負(fù)債、產(chǎn)品、成本和運(yùn)營(yíng)進(jìn)行盡職調(diào)查的同時(shí)，也應(yīng)該特別去注意和了解被收購企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式和能力是否匹配，甚或加強(qiáng)自身企業(yè)的相應(yīng)方面，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)雙向的價(jià)值增長(zhǎng)。
怎樣構(gòu)建業(yè)務(wù)組合
在界定與塑造公司業(yè)務(wù)時(shí)，通常會(huì)考慮組合中每個(gè)業(yè)務(wù)單元的價(jià)值是否與公司所需相匹配，并通過衡量增長(zhǎng)能力、盈利能力和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力來取舍業(yè)務(wù)。但遺憾的是，即使是完全遵循了這些公認(rèn)慣例的公司，還是會(huì)時(shí)常出現(xiàn)損失慘重的投資組合。
雖然做比說更難，但解決方案非常簡(jiǎn)單明確：無論投資組合中的單一業(yè)務(wù)是強(qiáng)是弱，最健康的投資組合都應(yīng)該只包含那些最得益于企業(yè)能力的業(yè)務(wù)。比如美國(guó)制造商丹納赫公司(DanaherCorporation)，其業(yè)務(wù)范疇很廣，但是公司的絕大部分利潤(rùn)來自于公司的一套獨(dú)特的企業(yè)能力，例如其目標(biāo)部署能力和精益六西格瑪技能。公司的業(yè)務(wù)組合和差異化能力匹配得越好，公司才越有可能獲得一加一大于二的效益。
怎樣構(gòu)建你的業(yè)務(wù)組合?回答這個(gè)問題需要公司先對(duì)自身有一個(gè)客觀的了解。具體來說就是，公司怎樣創(chuàng)造價(jià)值和在哪些領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的投資組合應(yīng)該是具有高度一致性的，而且組合內(nèi)的每個(gè)業(yè)務(wù)都應(yīng)既能受益于又能幫助于公司獨(dú)特的能力和價(jià)值創(chuàng)造方式。如果每個(gè)業(yè)務(wù)自身都有很好的屬性，公司就能持續(xù)獲得成功。
另一方面，應(yīng)該剝離或者停止那些本身屬性不佳或不能從公司優(yōu)勢(shì)獲益的生意。IBM非常明智地在2005年將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，就是因?yàn)樗莫?dú)特能力和價(jià)值創(chuàng)造方式不再集中于生產(chǎn)及商品的采購和銷售。
如何去處理那些不具有高度一致性但又不至于剝離的業(yè)務(wù)是最難的。一致性強(qiáng)的、表現(xiàn)好的公司領(lǐng)導(dǎo)們往往都選擇剝離或避免那些雖然有很好自身屬性卻與公司擅長(zhǎng)領(lǐng)域不匹配的業(yè)務(wù)。例如，通用電氣公司明智地剝離了盈利能力非常強(qiáng)的媒體娛樂公司NBC環(huán)球，因其對(duì)通用公司在工程產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和融資的專業(yè)領(lǐng)域并沒有太多附加價(jià)值。但同樣的，企業(yè)也應(yīng)該去嘗試修正而不是直接剝離那些自身表現(xiàn)欠佳卻和公司優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合的業(yè)務(wù)，而那些較弱的屬性并不能瞞過潛在客戶，所以公司理應(yīng)學(xué)會(huì)如何為這些業(yè)務(wù)增值。
規(guī)劃發(fā)展之路
過去幾年中我們看到了很多宣揚(yáng)著美好未來的增長(zhǎng)、并購與投資組合戰(zhàn)略，但這些美好最終都沒有實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)樗械钠诖冀⒃谝粋�(gè)默認(rèn)的假設(shè)上：公司核心特征(其創(chuàng)造價(jià)值的方式與差異化能力)的可替代性與靈活性比實(shí)際更大。實(shí)際上，回答何處增長(zhǎng)、怎樣收購和怎樣構(gòu)成業(yè)務(wù)組合這些問題，是在幫助企業(yè)找到對(duì)自身存在性的解答：我們是誰?我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么?我們?nèi)绾螢轭櫩秃凸蓶|創(chuàng)造價(jià)值?如果你不從回答這些問題開始，你在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、合并重組和投資組合方面的決定就只是隨機(jī)的、游離的。總有一天，企業(yè)會(huì)失去獨(dú)有的個(gè)性，甚至未來的發(fā)展方向。換句話說，若不能"知己"，致勝法訣則無處可尋。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
