【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】 在嚴格自律的基礎(chǔ)上走差異化道路
電影《小時代》以表現(xiàn)青年的“炫”著稱。如果那僅僅是外在的炫富，自然容易遭到非議;但是如果能夠?qū)⑿r代之“小”和“炫”聯(lián)系起來，在小經(jīng)濟就不難從中受到有益的啟示：小時代是對當下微博、微信、微營銷等微文化的生動概括;而炫則應(yīng)當是微自我、微創(chuàng)新、微事業(yè)所追求的目標。有意識地將兩者結(jié)合在一起，那就是小經(jīng)濟中的一種微戰(zhàn)略，完全有助于企業(yè)管理在差異化的選擇中走向成功。
“炫”的聚焦是一種生存智慧
作為文學(xué)作品，《小時代》的作者郭敬明不可能對“什么是小時代”給出教科書式的答案;然而與動輒成吉思汗、救國救民的弘大敘事方式相比較而言，作者告訴我們的是他比較熟悉的當代青年的“炫”故事，本身就是一種理智的表現(xiàn)。如果說作者因為描寫青年個體微觀世界的“炫”而取得了可觀的票房收益，正可以被視為一種微戰(zhàn)略的成功。從個體之“炫”向團隊心智的協(xié)同，形成企業(yè)能量的聚焦，對于商品和服務(wù)的提供者而言，同樣是有益的。
毋庸諱言，大爭之世，在信息紛呈的大時代，業(yè)界的小時代在可持續(xù)發(fā)展的微戰(zhàn)略指引下，是為了更好的爭。對于眾多的中小企業(yè)來說，與其試圖在多元化中盲目擴張，不如在產(chǎn)業(yè)鏈的諸多差異化環(huán)節(jié)中尋找自己的生存空間，以微戰(zhàn)略站穩(wěn)腳跟。猶如孫行者縮小身體鉆進鐵扇公主的肚子里，更容易使鐵扇公主就范，從而得到自己所需要的“鐵扇”。另外，微戰(zhàn)略之“微”，是相對于同質(zhì)化競爭中的彼此之間的差異，更是優(yōu)異。盡管那是微小的差異，也足以使我們“炫”起來。因而微戰(zhàn)略之微不是我們抓了芝麻丟了西瓜，而是一種自我約束，是一種力量的聚焦。當然，微戰(zhàn)略作為在商言商的生存方式，與“紅海”中政治化操作式的競爭有本質(zhì)區(qū)別，以小經(jīng)濟的姿態(tài)取得不戰(zhàn)而屈人之兵之效。
微戰(zhàn)略作為對目標客戶的細分，固然含有自我收斂的含義，但并非是一種韜晦之術(shù);而是對“酒香不怕巷子深”經(jīng)營策略的揚棄，是為了更好的“炫”。從形式上看，“炫”既是微戰(zhàn)略的出發(fā)點，也是其歸宿。至始至終是為了形成一種產(chǎn)品和服務(wù)的品牌之“炫”。這種“炫”需要有效聚焦，聚焦又是為了更有利于“炫”：便于目標客戶識別和認同。為了實現(xiàn)微戰(zhàn)略的這種目標，就需要讓客戶或者消費者炫起來。在2013年11月召開的第十屆中國國際半導(dǎo)體照明論壇上，占有全球照明市場10%份額的愛思強總裁Martin Goetzeler強調(diào)，愛思強最重要的一點就是對客戶需求的不斷關(guān)注，盡可能的幫助客戶降低成本。如果說LED照明的成功也是一種“炫”，那其實是LED廠商和客戶共同的“炫”。
于是，微戰(zhàn)略開始了企業(yè)與消費者的合作，至少可以通過企業(yè)“炫”的品牌使消費者的身份溢價;而且，微戰(zhàn)略在與同行的競爭中也開始了彼此的合作。因為作為一種差異化的選擇，彼此之間的差異越小，過渡給同行的也就越多;稍不留神，就涉及到別人之所“炫”，越需要別人的合作，從而形成一種競合關(guān)系。同行之間盡管主觀上是在相互競爭，然而在客觀上需要合作，至少需要彼此尊重對方的知識產(chǎn)權(quán)，像熱帶雨林中的生態(tài)環(huán)境那樣從對方那里汲取營養(yǎng)。熱帶雨林之所以繁茂，是因為有良好氣侯和高效營養(yǎng)循環(huán)系統(tǒng)的組合，這意味著營養(yǎng)成份可以在不同的樹種之間去創(chuàng)造。同時，不同生命周期的植物在熱帶雨林中高效擴散營養(yǎng)，因而可以確保熱帶雨林的生物都有可能茁壯成長。
微戰(zhàn)略是對藍海戰(zhàn)略的深化
需要指出的是，在微戰(zhàn)略的執(zhí)行中客觀上出現(xiàn)的競合，與主觀上的融合不同。前者是在將差異化道路堅持到底;而后者屬于多元化的構(gòu)想。當然，微戰(zhàn)略并不反對用最新的科技成果將自己武裝起來。在2013(上海)零售創(chuàng)新模式高層論壇上，與會專家認為，雖然電商對傳統(tǒng)商業(yè)造成了巨大的沖擊，但最新的發(fā)展態(tài)勢顯示，線上線上的商業(yè)競爭已從競合走向融合。對于線下而言，這種“融合”實際上是對線上技術(shù)的運用，并不妨礙既定微戰(zhàn)略的實施。
相對于多元化的融合，微戰(zhàn)略似乎更強調(diào)競爭，只不過是在努力消除競爭對抗性固有的缺點，通過自身能力的收斂聚焦、優(yōu)勢的集中，跳出紅海，將藍海戰(zhàn)略推進到“深藍”。也就是說，微戰(zhàn)略主要通過微創(chuàng)新來實現(xiàn)，以應(yīng)對當今日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。因為在政策、市場、技術(shù)變化都很快的今天，宏大的戰(zhàn)略創(chuàng)新對于中小企業(yè)可能不合時宜。一方面，重大創(chuàng)新需要相當?shù)某杀荆谫Y能力本來就處于弱勢的中小企業(yè)難以承受;另一方面，創(chuàng)新亦有相當?shù)娘L險，即使有所突破也可能難以市場化。從細微之處逐步探尋、驗證和拓展適合自己的方向，自然可以成為更為穩(wěn)妥的發(fā)展路徑。常常被人忽視的細節(jié)，或許就是逆轉(zhuǎn)乾坤的引爆點。這固然會對原有的商業(yè)布局造成一定沖擊，但無疑有助于步入非零和博弈的良性軌道。
作為對藍海戰(zhàn)略的深化，微戰(zhàn)略往往靠出奇制勝，表現(xiàn)出“異”的特點。但這并非異想天開，重在因地制宜，善于在細微之處化腐朽為神奇。更為重要的是，自己優(yōu)勢的發(fā)揮不能一廂情愿，一定要契合客戶或者消費者的某一種需要，哪怕是小客戶極微小的需要。長尾理論告訴我們：小客戶只要足夠多，也會有大作用。匯集了無數(shù)中小商家的淘寶網(wǎng)，年銷售額正在趕超全球沃爾瑪就是一個例證。相較于在銀行動輒5萬的理財產(chǎn)品購買門檻，余額寶一元起賣將購買基金門檻降至新低。單個理財者貢獻的額度不高，但低于5萬且有理財需求的人數(shù)巨大。自今年6月17日正式上線以來，余額寶“上線6天用戶破百”，“平均每月規(guī)模增長100億”;5個月后的統(tǒng)計數(shù)字表明，銀行將因此需要向余額寶每年支付利息43億。
微戰(zhàn)略的實施需要建立在自身力量的基礎(chǔ)之上，擁有自主知識產(chǎn)權(quán);但絕非一種夜郎自大的小器局，而是以我們所處的大時代為參照系。它不僅應(yīng)當是開放的，而且必須博采眾長，可以尋求多方面的合作。在微戰(zhàn)略中不必將自主創(chuàng)新與對外開放、消化引進國外先進技術(shù)等對立起來。實際上，自主創(chuàng)新要處理好大格局、大背景與小器局的關(guān)系。在研發(fā)自有知識產(chǎn)權(quán)和“拿來主義”之間進行怎樣的平衡，取決于特定的企業(yè)處于什么樣的成長階段、什么樣的市場以及處于什么樣層次的競爭等等因素。用某國的技術(shù)迅速打開某國的市場，并保持增長的勢頭，同樣屬于明智的選擇。在戰(zhàn)略上入了別人的局，在戰(zhàn)術(shù)上無論怎樣自主也跳不出別人的手心。在小器局上顯擺，反而容易將微戰(zhàn)略引入死胡同。
優(yōu)化可持續(xù)發(fā)展的智慧基因
實際上，在媒體十分活躍的情況下，任何企業(yè)想“炫”上一把并不難;難的是怎樣擺脫企業(yè)平均生命周期三、五年的慣性，走出“一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉”的怪圈。從這個意義上講，微戰(zhàn)略不是“炫”于一時的炒作，而在于出發(fā)點正確后的不斷優(yōu)化，表現(xiàn)出可持續(xù)“炫”下去的生命力。盡管市場競爭有諸多不確定因素，但從發(fā)揮競和、多贏的趨勢來看，微戰(zhàn)略完全可以反求諸己，嚴格自律，通過優(yōu)化智慧基因獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。
嚴格自律首先是在打造核心競爭力時尊重別人的知識產(chǎn)權(quán)，不要試圖走捷徑。微戰(zhàn)略所需要的微創(chuàng)新同樣需要相當?shù)某杀荆瑯哟嬖谥』蛘呤Ю娘L險，假如有一條“捷徑”可以使獲得相當或者更大的利益(比如假冒、權(quán)力尋租、利益輸送等等)，微戰(zhàn)略取之有道的魅力就會消失。德勝(蘇州)洋樓有限公司董事長聶圣哲先生對于國人好走捷徑，好耍小聰明，不遵守規(guī)矩深惡痛絕，在公司內(nèi)部始終不渝地倡導(dǎo)“誠實，勤勞，有愛心，不走捷徑”的價值觀，硬是將德勝的生意做到每年幾個億的規(guī)模，成為國內(nèi)美式木質(zhì)別墅建造領(lǐng)域的老大。在奢侈品王國更是如此，制作工藝和使用材料擁有品牌真正的話語權(quán)，大師級別手藝人的小時代決定了頂級奢侈品的大市場。如果降低標準、粗制濫造，那就很容易砸掉牌子。
嚴格自律還需要在創(chuàng)新方面堅持主業(yè)或者主導(dǎo)產(chǎn)品的升級換代，避免什么賺錢干什么的誘惑。微戰(zhàn)略既然上升到戰(zhàn)略層面，就不能隨便見異思遷，以免陷入多元化的泛化迷途。對于那些一時頗為賺錢的熱點，主要還是與之合作而不是在追逐熱點中四面樹敵。這意味著微戰(zhàn)略需要專注。可口可樂于1886年正式在市場上銷售，經(jīng)過長達六十多年的專注發(fā)展，直到上世紀50年代才推出第二個品牌，逐漸積累形成了強大的品牌影響力。這當然不是固步自封，而是要在微創(chuàng)新中進行量的累積，哪怕是極微小的產(chǎn)品也要將其做到極致。德國RECARO公司自成立后，從為保時捷公司生產(chǎn)汽車座椅和可躺式座椅框架開始，視線一直沒有離開“座椅”這個細分領(lǐng)域，最終成為汽車座椅和航空座椅的世界頂級公司。
嚴格自律更是相對于資本強勢而言的，在企業(yè)內(nèi)部即使面對弱勢群體，仍然要堅持以人為本。這不僅要在外部形成競合關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部同樣需要在團隊成員之間倡導(dǎo)競合精神，即力爭讓所有團隊成員都能“炫”起來。一方面要能夠給所有團隊成員提供出彩的機會，尊重他們的微自我;另一方面要善于進行微創(chuàng)新的整合。中國汽車玻璃行業(yè)的領(lǐng)軍者福耀集團，之所以能夠不斷超越和并購世界玻璃業(yè)其他重量級企業(yè)，重要的原因之一就在于他們尊重每一位普通員工的創(chuàng)新精神，鼓勵全員創(chuàng)新。在福耀集團內(nèi)部每年一次的集團創(chuàng)新獎的獲獎名單中，來自一線的員工每次都占到50%以上。福耀集團善于發(fā)現(xiàn)員工微創(chuàng)新的價值，終于使得企業(yè)整體競爭力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，處于行業(yè)領(lǐng)先地位。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
