【中國(guó)鞋網(wǎng)-渠道管理】O2O商業(yè)場(chǎng)景的描繪讓人無(wú)限憧憬。它不是線上技術(shù)對(duì)線下實(shí)體的整合，也不是線下企業(yè)上線做電商，而是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)的線上線下交互融合，為顧客提供更加便捷周全的服務(wù)，這點(diǎn)越來(lái)越成為共識(shí)。
有了這個(gè)共識(shí)，為什么大熱的O2O至今沒(méi)有一家非常成功、足以復(fù)制的案例?
O2O技術(shù)尚未成熟應(yīng)用是一方面原因，更大一方面可能是人的阻礙。我們來(lái)看看鄂爾多斯、銀泰和海爾等較早試水者的操作，分析一下人在O2O落地中的影響因素。
鄂爾多斯模式
首先，鄂爾多斯的線上部門(mén)賣(mài)的是各地經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存，廠家線上成交后轉(zhuǎn)給各地經(jīng)銷(xiāo)商，避免了渠道沖突;其次，顧客到店自取，或者經(jīng)銷(xiāo)商將產(chǎn)品、服務(wù)、發(fā)票等一次配送，增加了做顧客體驗(yàn)的機(jī)會(huì);最后，鄂爾多斯的線上部門(mén)不是單獨(dú)的一套賣(mài)貨體系，它的線上成交和線下體系重復(fù)計(jì)算，避免了公司內(nèi)部線上、線下人員的扯皮。
海爾模式
海爾推動(dòng)“四網(wǎng)融合”“人車(chē)庫(kù)合一”。
海爾在線上一端吸引顧客、實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，然后把訂單轉(zhuǎn)給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商上門(mén)送貨，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化或超值的顧客體驗(yàn)。顧客體驗(yàn)滿(mǎn)意之后，在線上互動(dòng)評(píng)價(jià)，形成整個(gè)O2O的閉環(huán)。
如此用心設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，除了假設(shè)O2O技術(shù)的成熟應(yīng)用，還假設(shè)了整個(gè)閉環(huán)價(jià)值鏈上人們的服務(wù)能力都是標(biāo)準(zhǔn)的。技術(shù)成熟指日可待，人的標(biāo)準(zhǔn)化是否能夠同步跟上呢?
會(huì)員來(lái)源帶來(lái)人員考驗(yàn)
O2O很大的一個(gè)賣(mài)點(diǎn)是粉絲經(jīng)濟(jì)，是建立在會(huì)員經(jīng)營(yíng)管理之上，實(shí)現(xiàn)顧客超值體驗(yàn)，帶來(lái)的口碑傳播和目標(biāo)群體的精準(zhǔn)鎖定。
想做這些，首先你要有會(huì)員。
線上運(yùn)作起來(lái)的公司，不管是QQ群、旺旺群還是微信群，基本的會(huì)員維持還是有的;傳統(tǒng)企業(yè)在線上積累的那部分用戶(hù)，也不是大問(wèn)題。最大的問(wèn)題是傳統(tǒng)企業(yè)在線下積累的海量用戶(hù)，如何快速有效轉(zhuǎn)化成會(huì)員并有效經(jīng)營(yíng)?
要知道，重視顧客和服務(wù)的海爾，十多年前就定期發(fā)送顧客會(huì)員DM，幾十年間累積的上億消費(fèi)者，按現(xiàn)在O2O標(biāo)準(zhǔn)下的會(huì)員體系去看，它也基本是個(gè)零。何況其他傳統(tǒng)企業(yè)?
這是個(gè)難題。
當(dāng)然，原來(lái)線下的互動(dòng)效果也不差：有些行業(yè)用心的業(yè)務(wù)員，發(fā)展抄水表的做自己下線，進(jìn)門(mén)入戶(hù)去推銷(xiāo)自己銷(xiāo)售的東西;一些用心的老業(yè)務(wù)員，將幾千顧客的消費(fèi)記錄視為命根，把顧客經(jīng)營(yíng)成為朋友，在線下建立信任、做出口碑，推介重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，這似乎也正是O2O的本意。O2O無(wú)非是在微信等互聯(lián)網(wǎng)工具上做這些互動(dòng)。
但是，線上互動(dòng)的成本顯然要低于員工一個(gè)一個(gè)去敲門(mén)。逼著終端人員將存量顧客維護(hù)成會(huì)員，不是不行，但這個(gè)做法卻失去了O2O融合尤其是線上對(duì)線下融合的本意。真實(shí)挑戰(zhàn)在于：如何將這些存量用戶(hù)轉(zhuǎn)化成互聯(lián)網(wǎng)意義的會(huì)員或粉絲，并互動(dòng)起來(lái)?
起決定性作用的可能是一個(gè)個(gè)分散的員工。如何讓他們個(gè)個(gè)達(dá)標(biāo)具備O2O的意識(shí)，實(shí)現(xiàn)會(huì)員的實(shí)質(zhì)性互動(dòng)，這就是真實(shí)挑戰(zhàn)所在。
體驗(yàn)來(lái)源帶來(lái)人員考驗(yàn)
在O2O的場(chǎng)景中，顧客體驗(yàn)來(lái)源于兩部分：一是顧客網(wǎng)上選定后到實(shí)體店體驗(yàn)，二是網(wǎng)上成交，顧客在家中體驗(yàn)。
對(duì)于第一種體驗(yàn)方式，現(xiàn)有商業(yè)中不管是連鎖、專(zhuān)賣(mài)店還是其他形式的門(mén)店，由于現(xiàn)有的門(mén)店導(dǎo)購(gòu)員體系非常成熟，所需要做的只是線上線下知識(shí)和融合流程的培訓(xùn)，在技術(shù)能夠支撐的情況下，不算困難。
而對(duì)于第二種體驗(yàn)方式，對(duì)人的要求將成為最大挑戰(zhàn)。
這種體驗(yàn)方式要求一次送達(dá)是宣言書(shū)、是宣傳隊(duì)、是播種機(jī)：
要求產(chǎn)品、服務(wù)、發(fā)票等同步一體達(dá)到顧客家中，宣告O2O操作更方便、快捷、爽快的體驗(yàn);要求送貨人員在送貨送服務(wù)的同時(shí)，配合額外的動(dòng)作，同步宣傳公司品牌、產(chǎn)品、售后等;要求通過(guò)這次上門(mén)服務(wù)，要么即刻播種即刻收獲，成交其他產(chǎn)品，要么現(xiàn)在播下明天的種子。
在第一種體驗(yàn)方式中，門(mén)店導(dǎo)購(gòu)員只是等客上門(mén)，做的是相對(duì)簡(jiǎn)單的腦力勞動(dòng)。而第二種體驗(yàn)方式，送貨員既有腦力勞動(dòng)又有體力勞動(dòng)，對(duì)于家電家居這類(lèi)大型物件，對(duì)于縣鄉(xiāng)送貨這種長(zhǎng)途跋涉，如何找到與此匹配的德、智、體、美、勞全面發(fā)展的優(yōu)秀員工?
你還別說(shuō)，在O2O大熱之前，就有相當(dāng)多的企業(yè)做過(guò)嘗試。
比如說(shuō)對(duì)服務(wù)要求很高的空調(diào)行業(yè)，部分企業(yè)推行“人車(chē)合一”的訂單承包服務(wù)兵模式——服務(wù)人員自己買(mǎi)車(chē)，經(jīng)銷(xiāo)商提供零售信息和底價(jià)，“服務(wù)兵”接到訂單后，人車(chē)貨合一上門(mén)服務(wù)，經(jīng)銷(xiāo)商提供的訂單，服務(wù)兵利潤(rùn)較低，但服務(wù)兵上門(mén)后做出的增值成交，將會(huì)拿到非常大的一塊利潤(rùn)。
但這種模式實(shí)行起來(lái)好壞不一，主要原因在經(jīng)銷(xiāo)商身上。
利益分配帶來(lái)人員考驗(yàn)
鄂爾多斯的操作模式，表面上解決了內(nèi)部和外部?jī)蓪永娴臎_突，但仔細(xì)考量，事情并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。
先說(shuō)由于利益分配帶來(lái)的內(nèi)部人員問(wèn)題。
按鄂爾多斯的操作，線上的成交重復(fù)計(jì)算線上線下兩個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，但實(shí)際運(yùn)行上有個(gè)無(wú)法回避的矛盾：業(yè)績(jī)計(jì)算上重復(fù)計(jì)算沒(méi)問(wèn)題，但指標(biāo)掛定考核兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，是無(wú)法完全重合的。
而線上、線下兩個(gè)團(tuán)隊(duì)面對(duì)的消費(fèi)者是固定的，一旦線上的促銷(xiāo)影響到了線下的價(jià)格體系，動(dòng)搖了線下渠道，線上的成交無(wú)法彌補(bǔ)線下的損失，想通過(guò)簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)重復(fù)計(jì)算來(lái)說(shuō)服線下團(tuán)隊(duì)，就變得非常艱難。
再說(shuō)利益分配帶來(lái)的外部人員問(wèn)題。
庫(kù)存的線上線下動(dòng)態(tài)匹配，是O2O很難逾越的難關(guān);而解決線下實(shí)體門(mén)店因庫(kù)存缺貨斷碼導(dǎo)致的顧客流失，又是O2O擅長(zhǎng)解決的。在這種看似矛盾的對(duì)立中，有很多細(xì)小的考量。
以現(xiàn)有的技術(shù)來(lái)看，像鄂爾多斯這種O2O操作模式，線上團(tuán)隊(duì)對(duì)分散各地的經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)抓取更新，或許不是難題，但難就難在經(jīng)銷(xiāo)商給不給你抓取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。
銀泰做O2O很有名，鄂爾多斯想動(dòng)態(tài)抓取銀泰線下門(mén)店的庫(kù)存，銀泰給不給抓?
答案很顯然是否定的。
如果鄂爾多斯依靠在銀泰門(mén)店的導(dǎo)購(gòu)員更新數(shù)據(jù)，不說(shuō)成本，準(zhǔn)確性和及時(shí)性就大打折扣。
對(duì)于相對(duì)弱勢(shì)的小經(jīng)銷(xiāo)商，胳膊擰不過(guò)大腿，上系統(tǒng)配掃碼槍是必須的，單列分庫(kù)給你抓取還是能實(shí)現(xiàn)的。但為了避免廠家對(duì)庫(kù)存的掌控，狡兔三窟、設(shè)置明庫(kù)暗倉(cāng)的經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)，也不在少數(shù)。
上面還只是小的考量，O2O的推行，只會(huì)加大渠道的扁平化和渠道的進(jìn)一步下沉，稍微明事理的經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì)看不到這種趨勢(shì)。
即便分散各地的經(jīng)銷(xiāo)商想明白了利益分配的問(wèn)題，愿意讓出很大一塊利潤(rùn)給腦力體力相結(jié)合的送貨人員，這些又有腦力又有體力的人員怎么會(huì)愿意長(zhǎng)時(shí)間屈居人下?這可能是很多經(jīng)銷(xiāo)商想到也不會(huì)說(shuō)出來(lái)的問(wèn)題。
因此，如何把現(xiàn)在爛大街的“互聯(lián)網(wǎng)思維”這五個(gè)字傳遞到O2O操作相關(guān)方的大腦中，如何把平臺(tái)、共享、互動(dòng)這些詞真正有效地讓各方接受并運(yùn)營(yíng)起來(lái)，利益的分配很關(guān)鍵，和諧生態(tài)圈的建設(shè)也同樣重要。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
