【中國(guó)鞋網(wǎng)-渠道管理】隨著店鋪越開越多，人員管理的問題也越來(lái)越突出。單看各個(gè)店長(zhǎng)都是人才;單看店內(nèi)的導(dǎo)購(gòu)、收銀員個(gè)個(gè)“身懷絕技”，但整個(gè)大團(tuán)隊(duì)卻缺乏合作精神;有特長(zhǎng)的員工發(fā)揮不出應(yīng)有的潛質(zhì);新員工受冷落，遭排擠，干不長(zhǎng)……如何做到系統(tǒng)化管理，成為大多數(shù)多店管理的代理商或加盟商所遭遇的核心問題。
【案例一】
王老板加盟K品牌已有4年時(shí)間，前幾年生意做得風(fēng)調(diào)雨順，好得不得了，于是決定擴(kuò)大發(fā)展，并于去年9月又增開了兩家專賣店，但王老板很快就發(fā)現(xiàn)了問題：貨品分配到各間店鋪，需要調(diào)貨到另一家店鋪時(shí)，店鋪里的員工總是不情愿，說(shuō)會(huì)影響生意不想調(diào)。每月開員工大會(huì)時(shí)，幾間店鋪的員工總是爭(zhēng)先恐后地說(shuō)其他店鋪的不是。更嚴(yán)重的是，分配到各店鋪定時(shí)完成的工作，總是因?yàn)榈觊L(zhǎng)沒有統(tǒng)一安排而導(dǎo)致沒有如時(shí)完成，直接影響了店鋪的銷售業(yè)績(jī)。王老板看在眼里，煩在心上，多次找各店員工談話，進(jìn)行教育，也常常動(dòng)之以情，曉之以理，卻總不見成效。如今，更令他困惑的是，員工經(jīng)常是來(lái)一批走一批，剛剛培訓(xùn)好又走掉，幾乎每個(gè)月都有人離職，不知道如何是好。
【案例二】
E市錢老板做了十幾年鞋子生意，如今已手握5大品牌，在E市擁有十幾家店鋪。雖然金融危機(jī)相對(duì)緩和了近幾年來(lái)商鋪的緊張態(tài)勢(shì)和瘋狂漲勢(shì)，但好的商鋪一直是香餑餑，一直善于發(fā)現(xiàn)商機(jī)和尋店的錢老板，最近又覓得了一個(gè)好店鋪，作為手下M品牌的另一陣地。這可令當(dāng)?shù)赝小凹刀省钡貌坏昧恕Ｈ欢屓肆w慕的不是錢老板的店多，而是他的店鋪很“邪門”，開一家火一家，每逢新店開業(yè)招聘，總不愁招不到好員工，一來(lái)是有很多同行導(dǎo)購(gòu)跳槽去了他那里，二來(lái)他總能留住一些新人，不像其他品牌，招得多走得也快。
也許正如他人總結(jié)，人總是喜歡羨慕別人耀眼的一面，而常常忽略他背后的付出和挫折的過(guò)程。事實(shí)上，錢老板并非神人，現(xiàn)在的紅火，是因?yàn)橥ㄟ^(guò)多年的沉淀和總結(jié)，他逐漸摸索出了一條適合自己的多店管理模式，特別是在人員管理上。
多店：需要層級(jí)管理
與眾多下海經(jīng)商的平常人一樣，錢老板現(xiàn)在的成績(jī)也是一點(diǎn)一滴積累而來(lái)。從1家店發(fā)展到3家店時(shí)，他用了近7年時(shí)間，算不上成功，但也相當(dāng)不易。在有了3家店鋪后，錢老板還是像原來(lái)一樣，每個(gè)店鋪設(shè)置三個(gè)崗位：店長(zhǎng)、店員、收銀員，在用人方面，也是延續(xù)多年的老方法，根據(jù)店鋪人員的特長(zhǎng)設(shè)定其工作崗位，每個(gè)人既獨(dú)立負(fù)責(zé)一些重要事情(比如公共設(shè)施、衛(wèi)生、店鋪服務(wù)方面的維護(hù))，同時(shí)又可兼顧其他工作。一段時(shí)間后，錢老板發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁了，雖然各個(gè)員工都很出色，但是當(dāng)他幾次讓某員工安排其他人工作時(shí)，別人根本不聽他的話，這樣的事情多了，團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾也逐漸增多，員工之間也常常因?yàn)橐恍┬∈露[得不愉快，直接反映在業(yè)績(jī)上，就是增長(zhǎng)緩慢。
幸好，錢老板是一個(gè)善于學(xué)習(xí)和虛心請(qǐng)教的人，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察和在行業(yè)培訓(xùn)老師的協(xié)助下，他找到了癥結(jié)所在。他發(fā)現(xiàn)，三家店鋪正是因?yàn)闆]有一個(gè)統(tǒng)管的組織管理者，才導(dǎo)致做事情時(shí)沒有良好的協(xié)調(diào)和分配，也就導(dǎo)致店鋪問題處理滯后、效率不高。而且，由于組織架構(gòu)、人員配置和崗位分配不明確，既影響了數(shù)據(jù)化管理的實(shí)施，也影響了績(jī)效考核和相關(guān)激勵(lì)措施的公正和有效落實(shí)。
于是，錢老板隨后開始積極推進(jìn)四方面工作：
一、梳理組織架構(gòu)，明確人員配置和崗位分配，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效考核方案，讓員工勞有所獲，加強(qiáng)員工對(duì)客戶忠誠(chéng)度和歸屬感。同時(shí)召開員工大會(huì)，將這些信息及時(shí)傳遞給員工。
二、實(shí)行層級(jí)管理，設(shè)立品牌總店長(zhǎng)，總店長(zhǎng)直接與店長(zhǎng)對(duì)接，總店長(zhǎng)在工作上有垂直的監(jiān)督和否決權(quán)，這些權(quán)利體現(xiàn)在直接與下級(jí)員工的晉降級(jí)機(jī)制掛鉤上。
三、以廠家提供的終端運(yùn)營(yíng)軟件為基準(zhǔn)，進(jìn)行日、周銷售報(bào)表的及時(shí)歸總，每周五準(zhǔn)時(shí)召開各店長(zhǎng)參與的貨品分析會(huì)議，針對(duì)前后十大暢滯銷款制定出可落地的執(zhí)行計(jì)劃。每周五的全體店長(zhǎng)參與的貨品分析會(huì)議，可以幫助店長(zhǎng)突破單個(gè)店鋪的營(yíng)銷思維，站在全局的角度和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)看待問題。同時(shí)，以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析或進(jìn)行工作安排，既科學(xué)也有說(shuō)服力。當(dāng)然，日、周銷售報(bào)表的及時(shí)分析和貨品會(huì)議的有效召開還最大限度的避免了庫(kù)存的產(chǎn)生。
四、人員管理上，打破店鋪的小山頭、地方主義，由嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅x降級(jí)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性和投入熱情。把員工對(duì)店鋪業(yè)績(jī)的忠實(shí)提升到關(guān)注整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)層面上來(lái)。
特色晉降級(jí)制度
說(shuō)到晉降級(jí)制度，錢老板的這一招不得不提。拿導(dǎo)購(gòu)來(lái)說(shuō)，他將其分為3個(gè)晉升等級(jí)：一顆星導(dǎo)購(gòu);兩顆星導(dǎo)購(gòu);三顆星導(dǎo)購(gòu)。新員工連續(xù)三個(gè)月完成任務(wù)目標(biāo)才能晉升為一顆星導(dǎo)購(gòu);從一顆星導(dǎo)購(gòu)晉升為兩顆星導(dǎo)購(gòu)需要連續(xù)6個(gè)月(包括之前升一顆星的3個(gè)月)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果不能達(dá)標(biāo)，自動(dòng)降級(jí)降工資;從兩顆星導(dǎo)購(gòu)晉升為三顆星導(dǎo)購(gòu)除了連續(xù)完成9個(gè)月的業(yè)績(jī)目標(biāo)外(包括之前升為兩顆星的6個(gè)月)，還要完成最少一名新員工的培育工作，不能達(dá)標(biāo)自動(dòng)降級(jí)降工資，新員工的培育工作以連續(xù)完成3個(gè)月的業(yè)績(jī)目標(biāo)為體現(xiàn)。
錢老板的這一套晉降級(jí)系統(tǒng)中，月目標(biāo)的制定均是通過(guò)對(duì)比前兩年同月和上月的銷售數(shù)據(jù)以及新品量等科學(xué)計(jì)算出來(lái)的，類似于“及格線”，只要員工稍微努力就能夠達(dá)成，讓員工看到目標(biāo)就充滿了欲望而至于有太大壓力。對(duì)于有能力和敬業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，每隔三個(gè)月就有一次晉升機(jī)會(huì)，將來(lái)如果她坐在店長(zhǎng)或品牌經(jīng)理的位置，她需要怎樣面對(duì)或管理?這是必然的思考。一旦員工有了類似思考，無(wú)形中也就打通了相關(guān)企業(yè)發(fā)展的思路。
當(dāng)然，給員工壓力更要為員工提供釋放壓力的渠道，青年人喜歡潮生活，錢老板就經(jīng)常組織他們?nèi)歌、跳舞、外出旅游……只要是員工的共性需求和興趣，他都樂意嘗試。
以三家店為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如今，擁有十幾家店鋪的錢老板也越發(fā)通過(guò)實(shí)踐不斷調(diào)整自己的多店層級(jí)管理思路，這才做得越來(lái)越“活”，越來(lái)越“火”。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
