【中國(guó)鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】要實(shí)現(xiàn)對(duì)商品呆滯庫(kù)存的規(guī)避，建立有效的監(jiān)控工具是最好的捷徑，而這個(gè)監(jiān)控工具的建立需要落實(shí)到每一個(gè)終端店鋪才能發(fā)揮作用。
在為鞋服企業(yè)提供咨詢培訓(xùn)時(shí)，曾經(jīng)不止一次地被問(wèn)到：如何才能有效地解決商品的庫(kù)存問(wèn)題?常見(jiàn)的方法不外乎打折促銷、開(kāi)“下水道”店鋪、特賣(mài)會(huì)等等，這些固然可以在短時(shí)間內(nèi)起到一定效果，但是并不能從根本上解決問(wèn)題。
通過(guò)對(duì)該問(wèn)題的深入分析，我們發(fā)現(xiàn)庫(kù)存大致可歸類為：過(guò)剩庫(kù)存、欠貨庫(kù)存和呆滯庫(kù)存3種情況，即“庫(kù)存3惡”。其中，前2種情況是在商品采買(mǎi)規(guī)劃階段產(chǎn)生的問(wèn)題，而后一種情況則是在商品流轉(zhuǎn)過(guò)程中發(fā)生的現(xiàn)象。因此，商品庫(kù)存的規(guī)避必須從商品計(jì)劃開(kāi)始，商品庫(kù)存的解決則要在銷售過(guò)程實(shí)現(xiàn)。
過(guò)剩庫(kù)存
不合理的“激情目標(biāo)”是過(guò)剩庫(kù)存的罪魁禍?zhǔn)住Ｒ恍┢髽I(yè)的管理者喜歡“激情目標(biāo)”，有的甚至不顧市場(chǎng)實(shí)際狀況而硬性攤派。但是，這種思維模式卻為商品采買(mǎi)的合理性制造了障礙：如果不按照銷售目標(biāo)制訂采買(mǎi)計(jì)劃，從數(shù)據(jù)上而言則不合邏輯(銷售目標(biāo)1000萬(wàn)，商品投放不可能小于1000萬(wàn));而如果按照銷售目標(biāo)制訂采買(mǎi)計(jì)劃，采買(mǎi)量就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)真實(shí)需求。于是，只好按“激情目標(biāo)”訂貨，過(guò)剩庫(kù)存自然出現(xiàn)。目前，行業(yè)中的“過(guò)剩庫(kù)存”問(wèn)題，基本上都是由此產(chǎn)生!
過(guò)剩庫(kù)存的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流的呆滯，而現(xiàn)金流的呆滯則導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行的呆滯。很多企業(yè)運(yùn)營(yíng)艱難即就源于此。
欠貨庫(kù)存
“爆款”是一個(gè)很容易出現(xiàn)理解分歧的問(wèn)題。在什么情況下終端會(huì)出現(xiàn)爆款呢?筆者認(rèn)為，企業(yè)采買(mǎi)的商品在數(shù)量上不能滿足顧客購(gòu)買(mǎi)需求時(shí)，所謂的“爆款”才會(huì)出現(xiàn)。也就是說(shuō)，如果商品供應(yīng)小于實(shí)際銷售目標(biāo)時(shí)，爆款商品的出現(xiàn)就成為可能。
企業(yè)在制訂銷售目標(biāo)時(shí)，中低層員工通常喜歡“保守目標(biāo)”，過(guò)于夸大市場(chǎng)銷售的難度，以期待能夠獲取銷售目標(biāo)超額完成獎(jiǎng)金。但是，如果按照保守銷售目標(biāo)制訂商品采買(mǎi)計(jì)劃，斷貨爆款的現(xiàn)象就會(huì)時(shí)有發(fā)生。雖然商品庫(kù)存的問(wèn)題可能得到解決，但是企業(yè)付出的是機(jī)會(huì)損失的代價(jià)。機(jī)會(huì)損失意味著該賺到的錢(qián)企業(yè)沒(méi)有賺到，意味著顧客在流失，意味著品牌的市場(chǎng)占有份額在逐步減小。
因此，要解決過(guò)剩庫(kù)存和欠貨庫(kù)存的問(wèn)題，企業(yè)必須從商品采買(mǎi)規(guī)劃(尤其是目標(biāo)的有效制訂)開(kāi)始，通過(guò)規(guī)范化的商品采買(mǎi)規(guī)劃體系以防患于未然。如果企業(yè)能夠在商品采買(mǎi)規(guī)劃階段就開(kāi)始考慮控制過(guò)剩庫(kù)存與欠貨庫(kù)存，并通過(guò)商品計(jì)劃制訂給予落實(shí)，庫(kù)存問(wèn)題至少有70%可以得到解決。
當(dāng)然，企業(yè)必須要立足于自身的實(shí)際狀況，以企業(yè)的“內(nèi)部信息”為主要參考，以“外部信息”為輔助參照，才有可能完成有效商品采買(mǎi)規(guī)劃。內(nèi)部信息主要是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的商品進(jìn)貨、銷售、庫(kù)存的信息;外部信息一般指流行趨勢(shì)信息、競(jìng)爭(zhēng)品牌信息和街頭流行信息等。
呆滯庫(kù)存的控制
“呆滯庫(kù)存”與“過(guò)剩庫(kù)存”和“欠貨庫(kù)存”相比，其隱性程度更深，破壞力也更為嚴(yán)重，尤其對(duì)多店鋪經(jīng)營(yíng)的品牌傷害最大。假設(shè)每個(gè)終端店鋪的庫(kù)存平均持有量為50萬(wàn)，如果其中有5%的商品呈現(xiàn)呆滯狀態(tài)，金額就是2.5萬(wàn)。而對(duì)于終端店鋪達(dá)到300家的品牌而言，其呆滯庫(kù)存就是750萬(wàn)……那么，如果店鋪數(shù)量再成倍地增加呢?呆滯庫(kù)存意味著企業(yè)投入的資金并沒(méi)有發(fā)揮有效的作用。
商品庫(kù)存呈現(xiàn)呆滯狀態(tài)是由多方面原因造成的，比如貨品配發(fā)的無(wú)計(jì)劃性、商品本身屬性的問(wèn)題、終端人員不配合調(diào)貨等等。
要實(shí)現(xiàn)對(duì)商品呆滯庫(kù)存的規(guī)避，建立有效的監(jiān)控工具是最好的捷徑，而這個(gè)監(jiān)控工具的建立需要落實(shí)到每一個(gè)終端店鋪才能發(fā)揮作用。
在為企業(yè)提供終端診斷時(shí)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一款商品在個(gè)別店鋪幾天后就有可能處于瀕臨斷貨的狀態(tài)，而在其他個(gè)別店鋪則還能夠銷售二十幾天。這些企業(yè)大多缺乏有效的貨品監(jiān)控機(jī)制。通常，等到季末欲將商品退回倉(cāng)庫(kù)的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)有些賣(mài)得非常順暢的貨品竟然在某些店鋪大量退回，導(dǎo)致本來(lái)應(yīng)該銷售出去的商品反而出現(xiàn)了不該有的庫(kù)存。
一般情況下，采用以月為單位建立工具，也有以周為單位的。企業(yè)可以用距離當(dāng)下時(shí)間最近一段時(shí)間各商品款式的日均銷售速度分析作為計(jì)算依據(jù)，推斷當(dāng)下庫(kù)存數(shù)量可能支撐的銷售天數(shù)，并由此確定各商品款式的呆滯或活躍程度。
如果在每一個(gè)店鋪都建立起商品銷售速度分析的機(jī)制，并實(shí)現(xiàn)店鋪之間的橫向?qū)Ρ龋敲矗髽I(yè)不僅可以監(jiān)控到每一個(gè)店鋪哪些商品“活躍”、哪些商品“呆滯”，還可以實(shí)現(xiàn)店鋪間的貨品有效調(diào)整，實(shí)現(xiàn)商品周轉(zhuǎn)效率的最大化。
如上圖，H款的庫(kù)存數(shù)量還能支持將近18天的銷售，而F款則還只能支持不到4天的銷售。對(duì)于此2款商品，買(mǎi)手在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候需要先注意總倉(cāng)(或分倉(cāng))的庫(kù)存狀態(tài)。如果總倉(cāng)(或分倉(cāng))依舊持有庫(kù)存，那么就先從這里著手操作配送;如果總倉(cāng)(或分倉(cāng))已經(jīng)沒(méi)有庫(kù)存，那么就要做店鋪間的對(duì)比分析，實(shí)現(xiàn)“呆滯調(diào)出，活躍調(diào)入”的操作。為商品最大限度地銷售而實(shí)施貨品調(diào)整，也是解決庫(kù)存、提升商品效率的有效途徑。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
