【-】在眾多的潮涌下，江蘇總代理李超審時(shí)度勢，采取鄉(xiāng)鎮(zhèn)突圍之術(shù)，從蘇北地區(qū)逐漸起步，經(jīng)過一年多的市場運(yùn)作，手握直營店、加盟店近百家，僅鄉(xiāng)鎮(zhèn)直營店就達(dá)60家。
渠道突圍之術(shù)
相較于，運(yùn)動(dòng)用品品類有鞋和服裝，可以更好地打開市場。本著單純的初衷，李超經(jīng)營的念頭萌生。經(jīng)過幾番市場考量后，2008年3月，李超正式牽手康踏。
江蘇地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人口多，巨大的消費(fèi)潛力吸引著眾多運(yùn)動(dòng)品牌紛紛入駐，、361°、鴻星爾克等國內(nèi)一二線運(yùn)動(dòng)品牌牢牢鎖住江蘇縣級以上市場，幾乎壟斷了所有優(yōu)質(zhì)客戶。招商難度非常大，加上高額的開店成本，巨大的壓力擺在李超面前。
康踏在江蘇縣級以上市場的爭奪戰(zhàn)中不具備優(yōu)勢，亟需從渠道上突圍。轉(zhuǎn)戰(zhàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場便是李超當(dāng)機(jī)立斷的決定。江蘇劃分為蘇南、蘇中、蘇北三個(gè)區(qū)域，既然國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)大佬已經(jīng)鎖定了較為富裕的蘇南地區(qū)，李超決定從蘇北地區(qū)開始布局。
蘇南地區(qū)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知度自然也高，這恰恰是知名度尚不高品牌的軟肋。相對來說，蘇北地區(qū)消費(fèi)者對品牌認(rèn)知度不高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于縣級以上市場。加之當(dāng)前產(chǎn)品同質(zhì)化泛濫，消費(fèi)者看中的仍是產(chǎn)品價(jià)格，而康踏產(chǎn)品在價(jià)格上也占據(jù)了優(yōu)勢。因此，多方契機(jī)下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)布點(diǎn)迎合了當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)特點(diǎn)，面向大眾化的正確定位，令李超打下了成功的一役。
目前，李超擁有的直營店已超70家，僅鄉(xiāng)鎮(zhèn)店就達(dá)60家。雖然布局鄉(xiāng)鎮(zhèn)時(shí)，安踏、特步等品牌也沒缺席，但是其加盟形式，相較李超的直營模式，稍遜一籌。
人性管理之道
隨著店鋪數(shù)量的上升，康踏江蘇分公司的團(tuán)隊(duì)也越來越壯大，包括直營部、市場部、銷售部、商品部等職業(yè)化管理架構(gòu)也日漸成熟。目前已有一支30多人的核心團(tuán)隊(duì)協(xié)助李超管理店鋪，他可將更多精力放在開發(fā)新客戶、新市場上。
在管理上，李超重視店鋪的績效考核。門店實(shí)行店長負(fù)責(zé)制，按照店鋪業(yè)績考核，店長可逐級晉升到督導(dǎo)、大區(qū)店長。在員工選擇上，李超更看中員工基本素質(zhì)，顧及團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)性。李超坦言，其店鋪的核心員工基本是通過內(nèi)部選拔培養(yǎng)。
管理上的這些經(jīng)驗(yàn)，主要得益于李超早前的零售背景。攜手康踏前，李超在的積淀就不淺。2000年，蜘蛛王全國第一家專賣店就是由李超經(jīng)手的。零售出身，使得李超在團(tuán)隊(duì)管理上，更懂得站到員工的立場去考慮。
眾人拾柴火焰高。江蘇區(qū)域業(yè)績數(shù)字不斷攀升，李超將其歸功于團(tuán)隊(duì)配合。他一直強(qiáng)調(diào)自己做直營時(shí)間不久，處于摸索學(xué)習(xí)階段。只有員工齊心協(xié)力，事業(yè)才會(huì)越做越大。他不輕易給員工承諾什么回報(bào)，認(rèn)為這是不成熟的。李超說，首先要做的是滿足員工最基本的生活需求，使其不受生活壓力，同時(shí)盡可能給他們提供店鋪管理培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，真正站在員工的角度，讓每個(gè)員工在康踏體現(xiàn)出自己的人生價(jià)值。
李超堅(jiān)信，未來康踏在量上將取得新突破。在占據(jù)一定的市場份額后，李超將加大品牌推廣的跟進(jìn)宣傳，以提升品牌力繼續(xù)前行。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，來源：，作者：江益君）
