【-鞋世界導刊】例1：熟人張姐是名業務高手，零售業打拼十二年，近期被提拔任某市郊區新開店“空降”店長，上任伊始的任務是將門店迅速“做活”。但是，面對一個完全陌生的人員環境：店員普遍85后，門店內部拉幫結派，員工知識層次、年齡結構存在很大差異，原店長被降職副手后也不愿意配合工作——張姐不勝其擾。
例2：和某知名零售業高管交流，談及近期市委組織部面向社會多渠道選拔干部，說公司有三個同事通過層層篩查，就任該市重要中層管理崗位。深入交流得知，居然其中兩人做過店總。
例1是很多業務或技術出身的店長轉型管理遇到的共性難題，自我管理是把好手，發動群眾卻效果欠佳。君子無他，善假于物也。其實作為店長缺乏的是系統思考和做事的工具(KNOW-HOW)：除了必不可少的營銷能力，還要具備大局觀、管理能力、溝通能力等，活脫一個多面手。事實也正是如此，所以才有例2中資深優秀店長被提拔重用的例子：門店就是小社會，久經考驗的店長一定能夠勝任其他中層管理新崗位，有信心和能力面對新的要求與挑戰。
美國蓋洛普公司經過多年研究發現，有12個關鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標，而問題背后是員工敬業度和工作環境的測量，這就是著名的Q12測評法。具體到零售業也非常適用，這12個問題無疑是店長的十二把管理“金鑰匙”，系統思維，撥開迷霧，方見光明。
Q1：我知道對我的工作要求嗎?
相對其他行業，零售業店員的知識層次不高，而且年齡趨于年輕化。所以對店長來講，不能過高期望店員的悟性和自律，全員工作規范、崗位SOP(標準操作程序)培訓的宣傳和貫徹非常重要。針對工作的落實與執行，必須把復雜問題簡單化，簡單的東西量化，量化因素流程化，流程因素框架化，只有方向選對了，才能事半功倍。
Q2：我有準備好工作所需要的材料和設備嗎?
曾走訪某民營企業，企業主的座駕是一輛進口寶馬，但公司員工的工作環境卻不敢恭維，簡陋的工作臺，幾個人共用一臺電腦，典型的“既想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。具體到零售業也是如此，想上規模提升水準，人財物信息流所必須的設備和資料是必不可少的。
應該說，以上兩個問題反應的是對店員的基本要求，要產出，必須獲取基本資源;同時，清晰工作方向和目標很重要，員工不會做你要求的事情，只會做你考核的事情。
Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?
德魯克說，要把合適的人放到合適的崗位。但對于基層店員來講，多數時候是要做和能做的事情優先于想做的事情，興趣讓位與工作執行。但店長要了解店員，為其創造機會，比如讓擅長寫美術字的店員負責店堂POP海報等，通過各種活動，激發店員潛能，提升員工滿意度。
Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎?
60后、70后的店長接受的普遍是“胡蘿卜+大棒”式管理，多年媳婦熬成婆，自己走上管理崗位也如法炮制：功勞不說跑不掉，做錯事情負激勵。但現實是85后、90后店員增多，新新人類訴求點在于認可自身價值，故要以即時表揚、正向激勵為主。
Q5：我的主管或同事關心我的個人情況嗎?
前不久給某連鎖門店客戶授課，中午13時，董事長大姐大汗淋漓回來，說是剛參加了一個年輕店長的婚宴，盡管外面35度高溫，但其言談表情分明告訴我，分享同事的快樂，必須的。
Q6：工作單位有人鼓勵我的發展嗎?
某店長告訴我，他專科畢業即加盟現所在零售門店，工作第一年多次想放棄，但最終留下，是緣于部門的一位年長同事的鼓勵，該同事亦師亦友，其諄諄教誨使他受用至今，最終剩者為王，他成為強者，成為店長。仔細考察，標桿企業里莫不有許多這樣的同事、老師。這對我們應該會有所啟發吧?
以上四個問題，可以叫做店員的“第一營地”，基礎需求配置后，他們希望更多地得到管理層的支持，這往往決定了其工作效率和質量。所以要做教練式店長，不要做教訓式店長。將心比心，非誠勿擾。
Q7：在工作中，我的意見受到重視嗎?
管理學有個名詞叫做“地頭力”，核心的一句話是：要重視一線員工，問題解決盡在現場。這和華為總裁任正非所講“把決策權交給距離一線炮火最近的人”異曲同工。對于一線店員來講，店長的有效傾聽就是對他們的最大認可與尊重。落實到具體措施，如早會由店員依次輪流主持，就是一個最好的溝通交流方式。
Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎?
很多年輕店員并不知道所從事工作的重要性和意義所在，所以結果就是機械應付，當一天和尚撞一天鐘。人們只會對自己的戰略負責，而不會對他人的戰略負責。對于店長來講，如何去提升員工的意識，從制度層面來保證員工個人目標和企業/門店目標的一致性，使兩者形成合力，讓公司的戰略也成為員工的戰略，很重要。
Q9：我的同事們致力于高質量的工作嗎?
很多人都喜歡電視劇《亮劍》，相信除了李云龍的個人魅力，大家也強烈地感受到了“亮劍”的團隊氛圍。這告訴我們，身處優秀團隊讓人自豪，這極大提升人的敬業指數�！妒勘粨簟防镌S三多一人改變草原五班的故事則是另外角度的佐證：團隊氛圍影響個人成長，個人努力可以改善團隊氛圍。
Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?
NBA廣告里講“無兄弟不籃球”，相互信任是良好工作的前提。去年富士康“跳樓門”背后，人際溝通缺失也是一個重要原因。作為一線門店，管理上應提倡簡單直接，流程為王，結果導向，而良好的人際是組織潤滑劑——你不是一個人在戰斗，團隊活動促進人際，良好人際提升門店業績。當然，這里店長需要注意的是，良好人際是建立在原則底線之上的，不代表無原則妥協。
如果說前六個問題讓店員從平凡到優秀，那么以上四個問題則指明了從優秀向卓越的方向。每個人都希望有所成長，從被動到主動，制度就是鐵絲網，被動作業，結果導向;而文化是空氣，目的是讓人主動工作，細節完美。這就是所謂的組織氛圍，目的是使人產生強烈的歸屬感。
Q11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎?
Q12：在過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎?
這兩個問題目的在于幫助店員關注個人成長，回顧貢獻，同時不斷挑戰與學習，至于至善。事實上，標桿零售企業已經越來越重視學習與培訓：蘇寧電器1200工程、國美零售培訓學校(簡稱SOL)……完善的人才培育體系能夠對各級店員進行科學理論培訓和實操訓練，確保其勝任崗位，成為中國零售業的中流砥柱。
零售業發展的關鍵在于一線店長，如果基層店長管理不得力，則高層意志和決策難以貫徹。Q12問卷是給店長的一個系統思考和做事的工具，重在評測一線門店的工作環境，其所涉及的12個問題，均在基層店長和店員控制之下，易于改進。
作為管理者，我們必須清晰地認識到一點：員工的離開，常常不是因為企業，而是因為領導(直接上司)。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，員工的去留與領導的作為息息相關，為此，店長應付出不亞于任何人的努力。
在金牌店長鍛造的路上，沒有最好，只有更好。用“金鑰匙”，打開員工的心門吧。（-最權威最專業的鞋業資訊中心，來源：，作者：劉軍元）
