【-鞋世界導刊】蘋果公司(Apple)不常失敗，可一旦它失敗，在公司總部的循環圈 (1 Infinite Loop)的場面就不太好看了。2008年夏天，蘋果公司發布了首款3G版iPhone，還首次推出了電子郵件系統MobileMe，該系統號稱提供無縫同步功能，企業用戶之所以喜歡黑莓，就是因為這個功能。但MobileMe是敗筆，用戶投訴郵件丟失、同步功能時斷時續，評論家對iPhone贊不絕口，但對MobileMe服務卻大肆拍磚。

　　史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)不能容忍敗筆。發布活動沒多久，他就召集MobileMe的團隊，讓他們到蘋果園區的4號樓大禮堂集合，那是公司用來向記者宣布產品發布消息的場所。喬布斯走了進來，穿著其標志性的黑色仿毛高領衫和藍色牛仔褲，雙手交叉，問了一個簡單的問題：“能告訴我MobileMe是用來干什么的嗎?”在得到滿意的答復后，他繼續說：“那為什么它就他媽的干不了呢?”

　　在接下來的半小時，喬布斯訓斥了團隊，他說：“你們玷污了蘋果的聲譽，你們讓彼此失望，所以應該互相討厭。”他還當場點了一位管理這個團隊的高管的名字。公開蒙羞尤其令喬布斯憤怒，《華爾街日報》(Wall Street Journal)的知名電子消費品專欄作家沃特·莫斯伯格(Walt Mossberg)曾經毫不客氣地貶低MobileMe。喬布斯說：“莫斯伯格原來是我們的朋友，如今不再說我們的好了。”

　　喬布斯對MobileMe的處理方式，使我們難得地瞥見蘋果公司究竟是怎樣運營的。對大批崇拜者來說，蘋果就是高技術夢工廠，一個謎一樣的地方，生產他們總也買不夠的好東西。這樣形容沒錯，但蘋果也是一個殘酷和不講寬恕的地方，執行問責一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準確傳達。(在喬布斯訓斥完后，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務。

　　蘋果無情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的謎題的一部分：蘋果是怎么做到的?一個擁有5萬多名員工、年營業收入逼近1000億美元的公司如何能實現 60%的年增長?它如何能一個接一個地推出熱賣產品?蘋果不愿回答這些問題。今年1月，華爾街一位分析師問蘋果低調的首席運營官蒂姆·庫克(Tim Cook)，蘋果公司的長期規劃有多遠?庫克巧妙地拒絕回答：“嗯，這是蘋果魔法的一部分，我不想讓大家知道我們的魔法，因為我不想讓任何人抄襲我們。”

　　魔術師不愿揭示他的魔法，并不意味著我們就無法解開它。《財富》雜志花了數月時間，采訪了幾位前蘋果員工和蘋果圈內的人，力圖弄清蘋果內部的運轉機制。幾乎沒有采訪對象愿意自己的談話被記錄，對遭受報復的擔心會持續多年。不過，只要前蘋果員工開口，他們就會描繪這樣一幅有關公司的景象：經常無視現代公司的運營規則，使得公司看起來更像一家新創企業，而不是像消費電子巨頭。

　　在解釋蘋果的經營之道時，無論是蘋果持續的新創企業運營方式，還是史蒂夫·喬布斯的絕對意志帶來的后果，都不為大多數人熟知。每次與知曉蘋果內幕的人士交談，哪怕剛開始并沒有提及喬布斯，最終都會歸結到他身上。蘋果有一個獨創的程序，那就是培養某人不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨裁者，所有關鍵決策以及很多看上去無關緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設計接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。

　　但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動那樣，他并非沒有看到，如果沒有他坐鎮高層，情況會迥然不同。他得過胰腺癌，后來又做了肝臟移植手術，但依舊深度介入公司業務。他親自負責回應不久前的“地點門”，比如同意好幾家新聞機構采訪，回應對蘋果跟蹤iPhone用戶位置的指責。在更具戰略性的層面，近來他特別關注將其經營方式制度化。他的使命是：將最讓人聯想起喬布斯的那些特質、關注細節、隱秘不斷反饋融入能確保蘋果未來長久卓越的流程。

　　喬布斯的地位如此崇高，以至于被人比作耶穌基督。這方面首推阿蘭·多伊奇曼(Alan Deutschman)耗時11年的揭密之作：《喬布斯再臨》(The Second Coming of Steve Jobs，書名套用了基督教“基督再臨人間”的說法——譯注)。二者在形式上也別無二致，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來教導他的蘋果羊群。其中有一節課，可以稱作“看門人與副總裁之間的不同”。每次有高管升任副總，他都要做這樣的訓誡。喬布斯假想，他的辦公室垃圾未能按時清理怎么辦，他去問保潔員，得到的借口是辦公室的鎖換了，沒有鑰匙。對于一個靠清空垃圾筒為生的人，這樣的借口可以接受。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒辦好，高管不行。喬布斯反復對即將上任的高管說：“當你是保潔員，可以找理由。當你坐到了保潔員之上、首席執行官之下的位置，找理由就不管用了。你做到了副總裁，就沒有商量的余地了。”(除零售店外，蘋果擁有2.5萬員工，其中副總裁70位。)

　　通過主持一系列周會，喬布斯灌輸一種責任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節拍。周一，他與高層管理團隊開會，討論業績、戰略以及回顧公司幾乎所有項目的進展。周三，他召開營銷和傳播會議，簡約帶來明晰。喬布斯在2008年接受《財富》雜志采訪時說：“周一，我們考察整個公司，關注開發中的每件產品。我提出日程表，其中80%的內容與上周完全一樣。我們每周就按照計劃走下去。蘋果沒有特別多的流程，但這是我們一成不變地去做少數事情。”

　　領導制定工作流程是一回事，團隊如實反饋流程對他們的影響完全是另一回事。前蘋果設計師安德魯·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)說：“從設計方面看，讓每位底層設計師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復，就是被告知別再做蠢事。”

　　問責思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責什么，永遠不會搞混。公司內部甚至對此有個術語，叫做直接責任人(directly responsible individual)，簡稱DRI。DRI的名字經常出現在會議進程表上，每個人都知道誰是負責人。一位前員工說：“蘋果每次務實會議都會出一份行動清單，在每一次行動的旁邊都注明DRI。”在蘋果，到處可以聽到這個常用詞，如果有人想了解某個項目的直接聯系人，就會問：“誰是那個項目的DRI?”

　　簡約也是蘋果組織結構的關鍵。簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責任矩陣圖。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握“損益表”對造成盈虧的費用開支負責。以下是個可用來說明蘋果做法與眾不同的極端例子：

　　絕大多數公司把損益情況看作對管理人員問責的最有力依據，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律，它認為損益表會讓人分心，只有首席財務官才應去考慮。結果，形成了這樣一種指揮控制結構：創意在高層而不是在低層分享。喬布斯經常將蘋果與競爭對手索尼公司(Sony)比較。他說，索尼的部門太多，創造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：“起作用的并非協同效應，而是我們擁有一支統一的團隊。”

　　對蘋果來說，這樣做的結果是，即便公司規模很大，也能夠迅捷地行動。一位前高管將這一方法形容為“持續的路徑校正”。這位前高管說：“如果高管團隊決定改變方向，馬上就能改。大家都以為這是一個隆重推出的戰略，其實不是。”比如，蘋果的管理層據說曾在某款產品推出前兩小時更改其定價;當公司遺漏了一個看來很明顯的創意——比如沒有預見到為打算給iPhone編寫程序的第三方軟件開發商開設網絡軟件商店的必要性，就會馬上轉向，抓住這一機遇。

　　蘋果最大的長處在于是同時聚焦于少數幾件事的能力。很難想象，一家市值達到3200億美元的企業會擁有這種新創企業的特質。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。一位離職不久的前高管說：“史蒂夫反復談及‘挑出做不到的事情’的能力。”這種明顯存在嗎?也許。在像蘋果一樣大小的公司中，沒有幾家有能力這么好、這么長時間聚焦于幾項任務。別的公司也幾乎都做不到。

　　喬布斯本人是使這種獨特方式得以推行的“粘合劑”。但他的方法已經打造出一種組織，這種組織即便在沒有他專門參與的情況下，也可以體現他的想法，這一點非常重要。一位前內部員工說：“假如你問公司每個人史蒂夫想要什么，你都會得到答案，雖然他們當中90%的人從未見過史蒂夫。”

　　在蘋果，有一小群人肯定與史蒂夫·喬布斯見過面。他們被稱為“領頭100人”(Top 100)。喬布斯差不多每年都要選擇少數人到一個絕對安全、保密的地點，舉行為期三天的緊張的戰略會議。公司要求被選定與會的員工不得將會議記錄在他們的臺歷上，談論會議更是遭到禁止，即便在公司內部談論也不行。與會者不得自己開車去會址，而是乘坐從加州庫珀蒂諾蘋果總部出發的大巴車，會議地點是像加州圣克魯斯豪華的查米內德度假和水療中心(Chaminade Resort &Spa)這樣的地方。這種地方滿足了喬布斯的兩項條件：美味食品，沒有高爾夫球場。蘋果公司甚至還在開會的房間里搜查電子竊聽器，以免被競爭對手偷聽。

　　在蘋果，沒有決策者遠離喬布斯。

　　通過聯系緊密、經驗豐富的高管團隊，喬布斯洞察著公司的一舉一動。

　　對喬布斯來說，“領頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發展方向告訴一個極有影響力的團隊。這個精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領導人分享其宏大愿景的機會。“領頭100人”會議既是在公司以外進行的戰略演習，也是打造公司傳統的行動。

　　會議一般由喬布斯唱開場白。每一段會期都經過精心安排，就像令這位首席執行官聲名鵲起的產品公開發布會一樣。對與會者來說，這是他們職業生涯的一個重要關口，要承受折磨人神經的壓力。一位數年前親歷會議的前副總裁說：“‘領頭100人’會議對其中10個來說是一段可怕的經歷，而對其他90人則是他們生命中少數的最美妙的幾天。”曾于1998年至2003年在蘋果任職、與蘋果高管關系密切的邁克·簡斯(Mike Janes)說：“在我參加的那次‘領頭100人’會議上，喬布斯向我們展示了iPod。除了一小撮人，大家對這東西一無所知。”

　　被選進“領頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個榮譽并不一定是到了某個級別才能獲得的。在幾年前接受《財富》雜志采訪時，喬布斯提到了這一群體，但沒有提到那個秘密會議。他說：“我的工作就是和‘領頭100人’一起工作。這不是說，這些人都是副總裁。他們當中有的只是有重要貢獻的人。所以，當有了好創意，我的工作之一是傳播這個創意，讓‘領頭100人’了解它。”私下里，喬布斯把‘領頭100人’的重要性看得更大。一位蘋果前高管形容，喬布斯對這個團隊的定性是：“如果他被迫從頭再來，他一定會帶上這100個人。”

　　會議的地點雖然不能說，但參加這個會議的福分使蘋果公司出現了一種等級制度。與會資格絕不是永久性的。按照喬布斯的想法，與會者年年都有可能被取消資格，而被踢出這個獨家俱樂部是件可恥的事。在被選中的少數人離開后，留在總部的人就開始說閑話。一位沒有參加過會議的員工回憶說：“我們會開玩笑說，在那些人走后，我們這幫人就會來個‘墊底100人’午餐會。”另一位說：“我們本不應該知道他們去了哪兒，但我們都知道。”

　　蘋果今年35歲了，按照硅谷的標準，它已經是一家極為成熟的公司。在蘋果，的確有一種成年人的氛圍：你在這兒看不到穿沙灘短褲和夾腳拖鞋的人們，也見不到裝飾稀奇古怪的隔斷。它的氣場與充滿歡樂的谷歌(Google)正好相反，谷歌的員工可以穿著睡衣上班，餐廳里無所不有。在蘋果，還真沒有免費的午費，不過公司會提供一定的用餐補貼，食物總體上相當不錯。

　　但是，蘋果也有意識地要變得像個新創企業，其中最有名的做法是安排小團隊做關鍵項目。比如，只有兩名工程師撰寫將Safari瀏覽器用于iPad上的轉換代碼，這其實是一項大工程。在2010年的一次技術會議上接受采訪時，喬布斯描述了公司的“少投入多辦事”精神。他在提到蘋果對當時的一項熱門技術的討論時說：“蘋果并不是擁有最多資源的公司。我們成功的方法是選擇那些人騎上去就小心翼翼的馬。”這話從表面上看有點荒謬。蘋果確實有過艱難時光，出現過弱者心態。但今天，它在銀行有660億美元現金，還這么說就實在太離譜了，但蘋果仍然表現得像小氣的暴發戶。一位前高管說：“我們一直為資源而戰，史蒂夫和蒂姆一般要確定你所要求的就是你必需的。”

　　蘋果內部人士說，“資源稀缺”的概念與資金關系不大，更多的是與找到足夠人才去執行關鍵任務有關。可一旦蘋果開始行動，它就不惜工本。它曾與倫敦交響樂團簽約，錄制最新的iMovie軟件的背景音樂。多年前，它曾派一個攝制組到夏威夷拍攝用于視頻演示的婚禮場面。后來，為了拍攝另一組鏡頭，他們又到舊金山的一個教堂組織了一次假婚禮，由蘋果員工扮演新婚夫妻和嘉賓。

　　學會在蘋果工作，要花費一段時間。恰如它自己的那句著名廣告語，蘋果在商機上確實“不同凡想”，它總是無視傳統觀念上的商機。一位曾在蘋果和微軟都工作過的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來營業收入的市場，然后再決定去做什么。而蘋果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產品，然后把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預算之前就做出來了。”

　　蘋果把專門化視為規范，這導致蘋果員工不會接觸到本專業領域之外的職能。比如，管理蘋果在線商店的高管珍妮弗·拜利(Jennifer Bailey)無權過問網站上的照片，全公司的圖片都由平面藝術部負責;權力很大的蘋果零售主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson，現已辭職——編注)管不著本店的庫存，有供應鏈管理背景的蒂姆·庫克掌管全公司的庫存。(約翰遜要做的其他事情很多，包括選擇店址、店內服務、商店布局等。

　　喬布斯認為，這樣的專業化使得每個職位都由各專業最優秀的人才擔任，他沒有為了管理好公司去培訓經理人的耐心。前蘋果高管邁克·簡斯說，“史蒂夫會說，總經理架構是垃圾，造成‘山頭主義’。”相反，上升的新星受邀旁聽高管團隊會議，旁觀決策的制定過程。這與通用電氣公司(General Electric)培訓全能高管的理念背道而馳。

　　用人如此刻板，再加上有被喬布斯當場點名的危險，似乎使在蘋果公司工作變得極度困難，但招聘公司卻稱，蘋果的流動率低得出奇。一位曾與蘋果廣泛合作招募工程師的獵頭說：“這是一個快樂的地方，因為它擁有真正的信仰者。人們之所以加盟并留在公司，是因為他們相信公司的使命，即便他們自己并不快樂。”公司的許多底層技術員工自小時候得到第一臺Mac電腦起就夢想到蘋果工作。前設計師安德魯·波洛夫斯基說：“在蘋果，你為公司創造產品，如果你是那種韌性十足的技術狂人，這里就是神奇的地方，但在這里工作確實也很難。”簡言之，這里的環境不嬌縱員工。一位前產品管理高管說：“蘋果的態度是：‘你有了為生產全世界最他媽酷的產品的公司工作的特權。’閉上嘴，只管干活，只有這樣才能留下來。”

　　多年來，喬布斯一直對蘋果的人力資源部不甚重視。可是三年前，就在他即將休第二次病假之前，他聘請了耶魯大學管理學院院長喬爾·波多爾尼(Joel Podolny)領導一個叫做“蘋果大學”(Apple University)的機構。波多爾尼加盟蘋果后，竟然從公眾視線中消失了，甚至沒人知道他在兩年前被任命為人力資源副總裁。

　　后來表明，波爾多尼一直在忙著做一個項目，直接涉及喬布斯之后蘋果怎樣生存的敏感課題。在喬布斯指示下，波爾多尼雇用了一支由商業教授組成的團隊，其中包括哈佛的資深教授、安迪·格魯夫(Andy Grove)傳記的作者理查德·泰德洛(Richard Tedlow)。這幫大學者正在撰寫系列內部研究案例，內容是關于蘋果近年來的重要決策的。這完全像大學商學院所做的工作，只不過蘋果的案例僅供公司自己人研究。蒂姆·庫克、羅恩·約翰遜等高管負責教授這些案例，題目涉及以中國的一家工廠為核心集中生產iPhone手機、開設蘋果零售店，等等。目標是讓下一級的管理層了解高管團隊的決策流程。

　　所有這一切都帶來一個疑問：喬布斯是否對蘋果做了充分準備，去迎接不再有他的日子?這是個無法回答的問題。據一位認識喬布斯的人說，他承認他擁有獨裁的權力，但認定能運用這一權力的絕不只有他一個人。他曾對這個人說：“單細胞生物沒意思，蘋果是一個復雜的多細胞生物。”

　　認為蘋果在喬布斯走后就無法生存的人很多，他們會說，喬布斯的這種說法是一廂情愿，蘋果也許是個多細胞生物，但它的生命源泉是喬布斯。目前，一切說法都未得到驗證。喬布斯本人認為，他已經把蘋果帶上了沒有他也可以生存的道路。他已經創造了一種融合了他的管理方式的文化，盡管融合的過程不是特別令人愉悅，他甚至正努力將他的經驗匯集、編纂和保存，以便未來的蘋果領導人可以借鑒或了解。一個救世主可能做的一切，他都會去做。（來源：鞋世界導刊，作者：穆淑）