05年8月一條新聞震驚了運動商品行業(yè)：歐洲最大的運動品制造商德國阿迪達斯·所羅門公司3日宣布，它計劃斥資31億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰(zhàn)世界運動品制造業(yè)霸主美國耐克公司。銳步是僅次于耐克的美國第二大運動品制造商，全球排名第三，按照協議，銳步將繼續(xù)保留自己的品牌，總部仍在美國馬薩諸塞州的坎頓。收購后阿迪達斯增強自己同耐克爭奪至關重要的美國市場的實力。加之早前，阿迪達斯擊敗李寧成為北京2008奧運會唯一運動商品類合作伙伴，一個與NIKE規(guī)模相當的新的運動商品王國浮出水面。
阿迪達斯的傳奇
致力于創(chuàng)立全球著名的體育品牌的阿迪達斯·所羅門公司是經營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司，也是歐洲最大的運動品制造商。目前阿迪達斯·索羅門集團對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構建——將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列(以前的“運動無止境”系列)，運動傳統(tǒng)系列(以前的經典系列)和運動時尚系列，給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。目前主要提供的產品包括： ADIDAS——足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服飾；Erima——足球團隊裝備和用品； Mavic——自行車運動器械：齒輪，變速裝置等。
從1920年制造第一雙運動鞋開始，到1927年的生產廠，再到1972年推出三葉草的商標，阿迪達斯一直都在運動商品的前沿位置。但確立起領先優(yōu)勢的還要算1995-1996年。隨著新標識的推出以及公司在巴黎、法蘭克服上市，阿迪達斯基本確立了運動商品的王國雛形。
公司在全球市場都有業(yè)務。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經營商及代理商，使產品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產品銷售到160多個國家和地區(qū)，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS的產品眾多，最主要一項是足球鞋，每年生產500多個品種28萬余雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構架，這包括將所有權與管理權清楚界定；以產品為經營交點；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設立設計及發(fā)展中心；設立區(qū)域銷售附屬公司結構；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場地位。
外包物流保障王國運轉
如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結合的體現，(下一期會提到)阿迪達斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對成本的節(jié)約。這一點在供應鏈上體現的淋漓盡致。
ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE經過長期發(fā)展，已建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統(tǒng)；ADIDAS經過成本核算，更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運行成本。
早在1996年度中期，在不應影響對顧客的服務水平的條件下，ADIDAS公司更注重對物流成本的控制，經反復權衡，ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務外包給UPS全球物流公司承擔；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產的運動鞋的配送業(yè)務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務質量，使其產品能迅速送達顧客。
1996年度，ADIDAS繼續(xù)調整其銷售渠道，把部分特許權使用人和分銷商變成集團的子公司，由于這一轉變， ADIDAS在1996年度的特許權使用收益略有下降，從1995年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從余下的特許權使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長了8%。
1997年在拉美地區(qū)，為實現對ADIDAS品牌的完全控制，預計1998年在地區(qū)管理上，會繼續(xù)在可行的地區(qū)接管ADIDAS產品的配送。
ADIDAS要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON通過分銷商來銷售產品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機構進行產品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協調ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產品上強有力的合作，來促進SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產業(yè)類產品的銷售。而TAYLOR MADE在高爾夫球產品零售上的實力也有助于ADIDAS服裝和鞋類的銷售。
1998年在ADIDAS-SALOMON集團范圍內對物流運作進行全面了重組。1998年 ADIDAS的戰(zhàn)略重點首先是完成與SALOMON的合并。1998年，新的高爾夫和自行車業(yè)務機構聚集了TAYLOR MADE的先進設備和 ADISAS在服裝及鞋類方面的優(yōu)秀專家。這兩個機構通過利用現有的銷售渠道，共同進行產品開發(fā)，促進了各自的銷售。
在集團重組中，ADIDAS美國高爾夫球公司與TAYLOR MADE的高爾夫球機構合并，并遷到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區(qū)，在英國成立了專門進行高爾夫球產品銷售和配送的機構，以建立一個基地，更好地為該地區(qū)的銷售渠道服務。
戰(zhàn)略重點中，居于其次的就是在日本建立一個全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產品的配送業(yè)務。ADIDAS原來委托DESCENCE公司承擔日本市場服裝和鞋類產品的銷售及配送，由于與該公司的委托協議于1998年底到期，ADIDAS于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項工作始于1997年， 1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在1999年第一季度接管 DESCENCE公司原來為ADIDAS承擔的銷售及配送業(yè)務。
1999年ADIDAS成本的增長為16%，略高于其凈銷售額的增長，盡管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠來看，不利于集團的發(fā)展。因此，ADIDAS采取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應高效組織的需要。這些策略包括提高供應鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構造和優(yōu)化ADIDAS的組織結構，尤其是市場部；大力利用因特網來加強與供應商和顧客的聯系，而不僅是用于銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS把其運營成本占銷售額的比例降低2個百分點。
1999年固定資產增加了16%，主要是加大對IT技術的投入，這些投入部分用于節(jié)省物流費用。
TAYLOY MADE通過加大對物流、產品開發(fā)、制造的投入，99年后三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。
1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環(huán)境。對于運動產品公司來說，由于零售商需要賣掉他們多余的存貨，而且都有減少新產品訂購的傾向， ADIDAS的合同銷售渠道出現了短期的困難，導致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環(huán)境，極有可能會刺激運動產品公司的新一輪發(fā)展。
ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益于TAYLOR MADE把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉變成由TAYLOR MADE完全控制的機構來進行�？傮w開看，阿迪達斯在1999年調整了市場戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區(qū)域1999年度實現銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近 80%。
從另一組數據也可以看出，阿迪物流策略的調整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。
2000年開始，ADIDAS公司為迎接并適應因特網時代，在電子交易方面實施“三大支柱戰(zhàn)略”。首先，與全球領先的因特網體育媒體公司 ，以及它在歐洲的子公司進行全球性市場聯合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領域進行廣泛合作，并通過它們的網址和推銷ADIDAS品牌及其產品。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經滲透到亞洲。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個合作伙伴在電子交易領域中的經驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產品在網上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯合經營電子交易，作為上述電子交易戰(zhàn)略的重大補充。最后，在自己的網站上推銷自己的產品。為了保障支柱戰(zhàn)略的有效實施，ADIDAS公司對原有的倉庫的改造，在德國建立一個現代化的大型配送中心，為企業(yè)在全歐洲和中東的銷售提供配送服務，提高物流配送的效率。
擴大網點與結合代工的保障供應鏈戰(zhàn)略
進入新世紀，運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運動鞋的銷售期減少到8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右。
為了應付這一調整，供應鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產網點。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產廠的布局，根據今年年初公布的《社會責任報告》，耐克共雇用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產商名單包括：中國的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因為產地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產品轉向印尼、越南等國。據西班牙援引印尼貿易部長Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達1.4億美元，預計轉產到印尼、越南等國的產品數量約占該公司目前在中國產量的20%左右。這樣就直接減少了企業(yè)的壓力。
另一方面，Adidas和代工企業(yè)研發(fā)保持互動以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經設計后，馬上就可以投入生產，而是必須經過開模、樣鞋制造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由于品牌公司只有設計和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作。
而Adidas與他的代工企業(yè)寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業(yè)園的Adidas研發(fā)中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由 Adidas的設計人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負責產品設計，而研發(fā)中心負責產品生產全過程的各個工藝環(huán)節(jié)。
產品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設計和材質，然后研發(fā)中心的人負責開發(fā)模具，按照要求采購原料，在研發(fā)中心的生產廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來以后，首先要在Adidas內部高層進行審核，提出反饋意見后修改，經過關鍵客戶評價，然后再經過產品最后評價。
在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設計人員指定的產品品質不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經指定了材料，也可能根據研發(fā)中心提出方案對原設計進行修改。
研發(fā)互動使Adidas和寶成有了一個相互嵌入的接口。借助這個接口，Adidas可以使自己產品的設計方案變?yōu)榭缮a方案；在高埠研發(fā)中心的設計成功率已經高達90%以上。這樣保障了Adidas運動商品王國的有效運轉。（來源：牛津管理評論）
