筆者曾經在2008年初撰寫《運動品牌營銷攻略》一文中，提出“總結閩派鞋服品牌快速崛起、趕超浙江及江蘇服飾板塊的秘密武器，訂貨會模式、區域代理模式和特許經營模式應該是三項關鍵成功要素”。其中期貨訂貨會模式可謂居功甚偉。閩派鞋服行業大多是反季節生產，在訂貨上也多采用提前買斷訂貨制。如果能減少從研發到終端的時間，閩派鞋服品牌就會增加研發的成功率，減少各渠道成員的庫存，整體提高品牌競爭能力和盈利能力。
    在《運動品牌營銷攻略》一文中，筆者也進一步解析了閩派鞋服品牌訂貨會模式在訂單開發階段-訂單滿足階段-訂單消化階段三大階段的營銷困境，并指出中國鞋服品牌現行期貨模式的最大弊端直接體現為——因為提前6-9個月的前導時間，造成品牌企業、區域代理商和終端加盟商共同的遠期銷售預測難題，直接導致區域代理商和終端加盟商的庫存嚴重積壓問題。而閩派鞋服品牌企業期貨模式所對應的剛性生產計劃，強制性要求區域代理商和終端加盟商忽視市場實際銷售狀況，被動接受品牌企業實際交付的期貨貨品。
如果將一次完整的期貨訂貨會劃分為前期-中期-后期三個時間段，那么在訂貨會的這三個時間段，閩派鞋服品牌均存在著嚴重的弊端，而且業已成為閩派鞋服品牌下一步品牌騰飛的嚴重包袱。時至今日，在目前鞋服行業產能日趨過剩、品牌競爭日趨白熱、渠道庫存日趨沉重的大環境下，筆者認為有必要更加深入地剖析閩派鞋服品牌采用期貨訂貨模式所存在的主要弊端，以便更好地發揮期貨訂貨模式的長處、彌補不足，有助于推動閩派鞋服品牌大踏步前行。
     訂貨會前——研發系統不能統領全局
    經過多年的快速發展，閩派鞋服品牌已經初步按照品類劃分各自的研發小組，在設計過程中分別獨立負責各品類產品的研發工作。比如男裝品牌劃分為西裝、夾克、西褲、襯衫等等，運動品牌劃分為鞋子、服裝、配件等等。在樣品來源上，大致分為自主研發、外采購改版、0EM工廠送樣與專業研發機構合作四種。因為不同閩派鞋服企業的發展階段和運營模式不同，具體的樣品來源各不相同，所倚重的研發模式各不相同。
    閩派鞋服品牌各個品類研發小組，主要圍繞準備訂貨會的開展來承擔樣衣或樣鞋的接收、開發及外采工作，每次訂貨會都成為數以千計、琳瑯滿目的貨品陣營大聯展。由此，閩派鞋服品牌就形成了以準備訂貨會樣品為核心的研發流程，總體上以開發部為主導，期間由董事長或總經理主持做階段性的樣品評審篩選。同時，閩派鞋服品牌目前也已經開始在做研發改革試點，除以開發部為主導外，采購部門、品管部門也同時參與到研發流程中。
    目前，閩派鞋服品牌采取單品類獨立設計的研發方式，存在著以下三大主要弊端：第一、資源浪費嚴重——各個品類設計師設計的款式最終投入生產的不到30％，造成大量的無效勞動和資金浪費。第二、商品企劃主線不夠清晰，沒有主流賣點貫穿產品線——正是因為多個品類研發小組參與研發，圍繞訂貨會整盤貨品的商品企劃主線不夠清晰，導致研發統籌不力、效率低下。也因此造成最終參加訂貨會的貨品結構不完整、主題故事支離破碎。導致品牌服飾或鞋業缺乏品牌自身應有的風格表現，這將直接影響消費者對品牌的認知和產品的終端陳列效果。第三、品類搭配概念模糊——各個品類研發小組分頭研發，彼此之間的溝通銜接不到位，造成各品類及各品項的系列化程度較低、品項與品項之間的互補性與一致性較差，在訂貨會現場普遍沒有針對標準專賣店模擬處于同一上市波段的貨品組合陳列搭配成效，因此缺乏對渠道商現場訂貨的直觀指引，針對渠道商的組貨指導不到位。
由此可見，在研發環節，閩派鞋服品牌真正缺失的是“組貨”能力，以及組好一批貨所必須的整體規劃能力。如何圍繞一次訂貨會的商品企劃方案，實現品牌定位與貨品風格的有效支撐、品類結構規劃與門店業態分布的有效對接，其根源在于，閩派鞋服品牌公司將研發視為一項業務活動，即開發新的產品，而沒有將研發視為一組業務活動，即以研發業務為核心的過程統籌。由此導致的最直接后果就是——在貨品研發組貨期間，研發部門與采購部門、技術部門、營銷部門和財務部門嚴重脫節，不僅直接影響到每次訂貨會展示樣品的到位時間，也直接影響到每次訂貨會之后的訂單確認和大貨下單工作。
    因此，閩派鞋服品牌應該建立一套以品牌定位—設計風格確定—組貨（設計）—評審為主線、各相關部門全面參與的協同研發模式。實現這一模式要分兩步走，首先是建立內部評審機制，組建研發評審委員會，統籌整個研發過程。其次，還必須提升研發設計部門的組貨能力，嘗試逐步構建規劃、統籌、設計、組貨的一整套統籌能力。
     訂貨會中——期貨訂貨指標設計不合理
    目前，閩派鞋服企業以一年兩次大型訂貨會和多次補充訂貨會作為公司全年整體運營的核心。訂貨會銷量占全年銷量90%，訂貨會成功就是全年銷售的成功，所以訂貨會的核心任務就是完成指標。因為針對訂貨會貨品組合的不同利益追求，導致閩派鞋服品牌總部-區域-門店三個層面的利益主體各方想法各異。每一次的訂貨會，就成為閩派鞋服品牌總部、區域代理商和終端加盟商三方智慧、力量與耐心多重博弈的舞臺。    閩派鞋服品牌訂貨會——三方利益主體博弈態勢示意表

    閩派鞋服品牌每次訂貨會的核心工作是期貨訂貨指標的制定與分解。因為缺乏對各個區域代理商的每個季度歷史進貨數據、現有實際庫存、現有網點數量分布和網點拓展規劃的全盤考慮，閩派鞋服品牌公司制定期貨訂貨指標時基本上憑感覺，更多的是基于對自身銷售增長的判斷與需要，而不是基于各個企業的整體發展戰略，更不是基于對各個區域的針對性分析。同時，期貨訂貨指標的分解，更多的基于感覺，在各個區域代理商以往進貨數據的基礎乘上一個百分比，然后逐層分解。閩派鞋服品牌企業采取這種缺乏充分依據的強制性指標制定與分解方式，同時對訂貨會指標缺乏足夠的溝通，造成了區域代理和終端加盟商對于品牌總部的不認同，從而引發廠商之間的矛盾沖突。    為了解決以上的問題，閩派鞋服品牌應該逐步建立以年度營銷規劃為核心的目標分解體系，以保障指標、策略和執行三位一體。指標制定時，根據終端實際銷售狀況，并結合企業營銷策略規劃，科學預測各類市場、各類渠道、各類終端的銷售增長潛力。達成目標的策略應細分至如何進行區域拓展？如何進行老店改造？如何進行單店銷量提升？并明確三者對應的銷售目標比例和實施策略辦法。涉及到執行層面，閩派鞋服品牌公司應持續貫徹政策支持、巡回輔導、過程監控、數據分析等各項管理動作。
    訂貨會后——期貨交貨期嚴重偏差    實現期貨與現貨轉換節奏的無縫切換對接，取決于閩派鞋服品牌前期的市場預測能力和后期的供應鏈響應能力。而在前后兩個關鍵環節，閩派鞋服品牌的表現并非滿意。    在訂貨會期間，由于訂單統計的人員配備不足、統計水平不足和統計技術手段低下，不少閩派鞋服品牌企業尚難以提供各個區域代理商和終端加盟商預定的期貨訂單準確數量。也就是說，在區域代理商和終端加盟商離開總部之前，閩派鞋服品牌總部尚難以明確當季預計下單樣品的貨品款式，導致區域代理商和終端加盟商失去了在訂貨會現場調整期貨訂單款式結構和單款數量的大好機會。因此，在實際下單生產時，閩派鞋服品牌總部需要自身預估部分款式的下單數量，因為銷售預測偏差而帶來的庫存積壓風險，就需要由品牌總部自身全部承擔。也就是說，在至關重要的期貨訂單確認環節，希望通過推行期貨制以規避遠期預測風險的閩派鞋服品牌總部，并沒有將自身的經營風險規避動作做好、做足，這也就為后續期貨訂單確認、排單、生產、配貨造成不必要的障礙。    即便在訂貨會結束之前，閩派鞋服品牌能夠與區域代理商和終端加盟商確認訂貨數量和具體的下單款式，并且對接確認各個區域的大貨發貨計劃，閩派鞋服品牌能否實際生產下單？能否準時交貨？同樣也要打上一個大大的問號。究其原因，在于涉及到研發、技術轉化、采購、生產、質量檢驗、倉儲、物流、財務等各個部門的品牌企業期貨訂單計劃統籌能力普遍欠缺，導致供應鏈整合運作效率低下。由于閩派鞋服品牌企業普遍缺乏嚴密對接的整體運營計劃，導致期貨訂單計劃統籌能力普遍欠缺，由此造成的直接后果就是：區域大貨發貨計劃與大貨生產計劃脫節、大貨生產計劃與外協工廠生產計劃脫節、大貨生產計劃與原輔材料采購計劃脫節、原輔材料采購計劃與資金到位計劃脫節、成品入庫計劃與貨品配送計劃脫節、貨品配送計劃與區域代理商回款計劃脫節。正是因為以上各個運營環節的脫節現象，所以往往會出現延期交貨、交貨不足、缺色斷碼、過季發貨等各類弊端。由于期貨訂單滿足率不足而造成的銷售損失，閩派鞋服行業業內估計至少超過年度期貨訂貨額的30%。    解決閩派鞋服品牌期貨訂單計劃統籌難題的關鍵，需要從三個層面多管齊下：第一、明確公司層面的計劃統籌部門職能定位，并強化必須的崗位人員配置和計劃統籌管理權限；第二、建立公司層面的各個管理系統聯席會議制度，強化各個部門之間的定期常態溝通對接；第三、依托ERP信息化軟件系統，提升期貨訂單計劃整體統籌效率。