為了抵御 金融危機 對出口市場的影響，很多外貿企業把目光轉向了國內市場，在這個轉變的過程中可以看到“外貿轉內銷”企業有個通病：思想上還是以對外貿易的訂單形式展開，用外貿的思路做內銷，這也是中國大量外貿企業轉變過程中最大的障礙。外貿和內銷本質的區別在，外貿僅僅是產品的提供者，而內銷除了是產品的提供者之外，更是營銷策略和品牌價值的提供者。用做外貿的心態去做內銷，結果可想而知，外貿和內銷的巨大差異，注定了企業要經歷一些必過的坎坷。
營銷體系重組
戰略是由體系實現保障的，沒有與戰略匹配的組織體系，就無法落實相關的職能。外貿和內銷組織體系的建設具有很多的差異：外貿組織體系采用的是大區域訂單制度，如在對客戶系統進行劃分時，以歐洲區域、北美區域、大洋洲區域等進行大區域劃分，一個龐大的區域，往往僅僅由少數幾個人實現服務。在外貿體系中，組織建立是為了保障生產出符合客戶要求的產品而創立的。但是內銷體系的客戶需要的不僅是產品本身，更需要的是賣給最終消費者的方法。中國的經銷商本質來說還是處于弱勢，不論從資金、組織、資源、策略還是意識等方面，往往處于比較被動的狀態，如果沒有有效地策略指導，沒有有效地市場服務體系，他們將更加茫然，也正因為如此，內銷體系的組織架構往往比外貿體系復雜。
在外貿體系中，一個人可以創造上億元的訂單，只要按照合同履行條約，就能順利推進，而在內銷體系中，要服務好一個客戶，需要銷售部門、市場部門、督導審計部門、財務核算部門等多職能部門的支持和系統協調，同時通過多部門的系統整合，創造出在市場上的影響力，創造出最終客戶的購買和認同，才能實現銷量的增長，而這個增長，則是幾何級的增長，能在短期內實現市場的巨大覆蓋和利潤增加，這是外貿永遠都不能比擬的。因此，能否建立起具有內銷特征的組織架構，是一個企業是否已經決定轉變觀念進行內銷和能否內銷成功的基本保障。在對組織架構調整的過程中，我們為企業制訂了“三步走”策略。
1.構建營銷中心。以服務為導向是內銷企業的根本，企業可以將原來的內貿部進行升級，構建營銷中心，同時在體系中增加包括產品組、設計組、市場督導組等職能部門，以確保在服務客戶的過程中，能應對客戶的需求，解決客戶在市場上出現的各類問題。
2.完善營銷中心職能。在公司確定戰略目標后，需要進一步優化和完善組織架構，從市場策略和品牌構建兩個方面持續發力，而同時為了便利經銷商的管理，企業應該從集團內部實現結算方式的優化，大大降低產品的出廠成本，以便企業能有更多的能力和費用投入到市場建設的過程中。
3.組建獨立核算的營銷分公司。內銷系統是一個以情報和反應速度體現價值的組織體系，對于費用的使用和結算具有相對獨立的財務體系。由于外貿和內銷的差異，完全要求外貿體系全面改變是不現實的，唯一的方法就是獨立于外貿體系，實現系統的重建，以達到對客戶的最大程度地支持。
產品結構規劃
外貿的產品結構和內銷的產品結構有著本質的差異。外貿更多地是訂單生產，獲得更多訂單的方式，往往是增加產品的數量，在產品層面形成讓客戶足以選擇的優勢;內銷要實現規模，則是實現同類產品的重復。
1.重復原則。如果賣出1000萬元是依靠賣100款不同的產品，那么你是失敗的，如果用1款產品，賣出1000萬元，那么你就是成功的。所以，一定是要找到能被消費者大量購買的核心系列產品，努力增加該系列的銷量，從而獲得成功和利潤。
2.貌似差異原則。消費者購買產品，是根據自己的印象和感受來評估產品的價值，為此付出相應的價格形成購買。因此，要讓消費者購買產品順利，就要打破其心目中的“比較體系”。貌似差異可以體現在產品自身差異，也可以體現在概念差異，也可以體現在布局和聯想的差異。
3.限量更新原則。LV的成功，有人說是因為限量和及時更新的成功。這對于企業的產品線規劃來說，也同樣具有意義。運用少數不斷更新，能給消費者帶來更多驚喜的產品，形成對消費者的誘惑，將是非常具有價值的行為。
對于產品線的規劃，要從三個層面進行展開。
1.規劃占量產品線。這是企業形成銷量保證的主要產品，也是企業獲得現金流的主要途徑，重復的過程，將大大降低企業生產的壓力，也將大大的降低終端銷售的壓力。
2.規劃占利形象產品。產品具有較高的價格，也就具有較高的利潤空間。這類產品，為了形成消費者的選擇，需要在款式、工藝、原料、品牌、概念等多方面下功夫，形成讓消費者對產品和對品牌的深刻記憶點。
3.規劃競爭掩護產品。內銷體系需要在低端層面上構建自己特色的產品線，形成消費者愿意經常光顧的理由，而低端產品數量的減少，將形成銷量占比被控制在一定的范圍之內，隨時可以用競爭掩護產品實現對競爭品牌的抗擊。
構建價值體系
外貿企業，往往將產品的價值定義在本身所具有的價值上，就是為了賣產品而賣產品，產品的價值更多的體現在工藝、款式、色彩等方面，但是對內銷企業來說，產品不過是解決方案的載體。企業在轉向內銷的過程中，注意到“消費者從選擇產品本身到選擇需求解決方案”的差別，所以從企業品牌形象的建設到產品品牌的推廣，要真正解決消費者購買的問題，就必須實現和消費者的溝通，而這就是建立起產品的品牌價值的過程，我們提出了品牌價值體系建立的三個原則。
1.確立企業品牌的核心價值。企業絕不能降低產品品質，企業需要對消費者明確自己的基礎承諾，這將使消費者放心，對品牌有好感。
2.以活動推廣為核心的傳導模式。大規模的廣告僅僅是擴大了企業在內銷市場中的知名度，并沒有解決消費者為什么要選擇一個品牌的理由，企業要傳導出品牌的價值，要特別注重公關活動的應用。
3.渠道上有所區隔和選擇。企業在對渠道建設過程中，可以考慮自己經營，選擇專賣體系和高端商場專柜體系的模式，對于經銷商的選擇也一定是寧缺勿濫。
優化結算模式
外貿和內銷有著很大的差異，外貿，找到客戶——簽訂合同——實現款貨結清——業務完成;內銷，找到客戶——實現市場開拓——產品賣給消費者——無退貨——業務完成。內銷，往往承諾經銷商“退換貨的保障”，這就使結果變得更加不可預測。外貿存在著穩定的結算模型，尤其針對的客戶多是成熟客戶，往往在結算方式上，雙方都能達成一致，“款貨模式”普遍存在，但是在國內銷售的過程里，這似乎遇見了很大的難題。因為，對于國際貿易來說，客戶有能力自己開拓市場，他們僅僅需要低廉價格的產品供應商;對于內銷體系來說，客戶缺乏自己開發市場的能力，他們不缺產品選擇而缺賺錢模式。
作為本土經銷商，他們很難也更需要得到企業的支持，而不僅僅是貨物，經銷商在區域開發市場的過程中，往往最大的成本不是來自產品的積壓，而是市場開拓的費用極高。也正因為如此，經銷商需要的是什么?在資金周轉上的帳期。在成熟的內銷行業里，對于經銷商的管理體系最大的差異就是在帳期的管理。例如腦白金，一等客戶先貨后款，帳期一個月;二等客戶現款現貨;三等客戶先款后貨;四等客戶先款限貨。在內銷系統中，對于業務結算方式的優化，是實現對經銷商支持和對市場有效的管理的重要體現。只有在業務的結算模式上有所區別，更加體現企業的實力和誠意，才能在國內市場的開發中，更多地體現出企業引導經銷商的價值。
展開網絡建設
在很多人的眼里，以“招商為核心”感覺難以理解。難道建設網絡，不是招商嗎?其實，現在很多企業與客戶的關系，并不是招商的策略應用，頂多算是一種貿易關系的延伸。真正的招商，是指通過體系的建設，分析對于企業具有價值的經銷的形態，通過有效地針對性推廣和傳播活動，誘發經銷商與企業合作的最大愿望，在短期內實現銷售網絡的迅速建立，在這個過程中，往往需要企業從財務體系、市場開發體系、經銷商管理體系、組織體系等多方面形成配合，讓更多的經銷商迅速地實現與企業的合作。
成功招商的核心是：針對什么樣的潛在客戶，通過什么樣的方式，把什么樣的信息傳達出去。而在目前，中國真正展開系統招商策略的企業很少。其實，在真正的招商體系里，與經銷商的政策只是隱藏在后面的一個過程，經銷商看重的是未來的市場，而招商就是給經銷商一個未來市場描述的過程。一定要明白，與客戶的代理政策，并不成為經銷商選擇與企業合作的根本理由。我們經過研究發現：有策略的企業，招募外行經銷商更容易成功;有基礎的企業，招募業內經銷商更容易壯大。另外，建立樣板市場對招商也有很大幫助，樣板市場可以直觀地闡述企業的產品，對于活動、傳播等工作可以更有效地交流。好的樣板市場不僅可以總結成功經驗，成為各個區域克隆的模板，而且還可以給經銷商帶來信心和幫助。
建立傳播意識
外貿企業對于傳播往往是諱莫如深，覺得那是無底洞，只有產品好，一樣會有銷量。但是，現代社會是一個不缺乏產品的社會，更多的好東西，被淹沒在了無數的干擾中，“酒香不怕巷子深”的時代過去了，想要得到人家的關注，首先要讓別人知道你的存在。這就意味著，要學會吆喝，要懂得實現和客戶及消費者之間的溝通。建立企業的品牌傳播意識，這是作為外貿企業轉內銷必須要過得一道坎。
外貿轉內銷的企業，對品牌傳播有著幾種誤區：第一，品牌需要大資本來操作。
在一個物質不匱乏的時代，想辦法讓別人找到自己，是傳播的核心功能。建立品牌傳播的意識，是內銷必須具備的意識。事實上，內銷的品牌傳播，并不是花費大錢來做傳播，更多地是在技巧層面的傳播。只要有方法，品牌的傳播是在不知不覺中展開的，對于消費者和對于經銷商都有可能形成影響，而差異的傳播方式，往往能是收到事半功倍的效果。低成本的品牌傳播的方式包括很多：軟文、新聞、故事的創造、低成本的廣告、連鎖店的店面傳播、促銷活動、公關推廣活動等。
外貿企業轉內銷，是需要過程的，而完成過程，是需要時間的。很多外貿企業，總希望今天開始轉向內銷，明天銷量就出現顯著提升，這個心態必須調整。內銷最大的成功是因為積累和堅持，做內銷，就和挖渠引水一樣，當該做的工作逐步落實到位，結果就自然是水到渠成。
