“不去模仿中國的耐克，而是要成為全球的安踏�！�

在中國消費者看來，國內的安踏和李寧是不相上下的，而阿迪達斯、耐克及斐樂等國際品牌則是家喻戶曉。

很多人不知道的是，許多國際知名的運動品牌如意大利的斐樂、加拿大的始祖鳥和日本的滑雪品牌迪桑特都已經歸安踏所有。

曾有國內消費者不惜冒雨排隊購買外國品牌，但現在由安踏制造的爆款產品卻讓外國消費者趨之若鶩。

2023年，這家看似普通的安踏公司，其營業額高達623.56億元，增長速度相當于361°品牌一年的營收。

這意味著，安踏在一年之內新增了相當于一個361°品牌的規模。

與此同時，老對手李寧2023年的總營收為275.98億元，與阿迪達斯在中國的總營收相當，曾經被譽為“中國的耐克”的耐克，營收為521.6億元，也不敵安踏。

安踏已經成為中國運動服飾市場的領導者，世界排名前三。公司的掌門人丁世忠連續多年成為廈門首富，個人資產達到445億。

丁世忠在一次訪談中提到：

“從過去的經歷來看，要打造一個國際品牌非常難，少則需要30年，但通過并購，我們可以迅速進入中國市場，并實現品牌的徹底轉型。”

2009年，安踏斥資4.6億元獲得了斐樂在大中華區的商標權和專營權，當時斐樂在百麗集團的管理下正處于嚴重虧損狀態。

盡管斐樂比阿迪達斯和耐克等品牌進入中國市場較晚，它在中國市場上的適應性并不強。在高瓴資本收購百麗之后，斐樂的發展并沒有明顯改觀，其真正的轉機是從被安踏收購開始。

安踏對斐樂進行了重新定位，將其打造為高端時尚運動品牌。斐樂的設計團隊根據中國消費者的喜好，不斷推出新的“老爹鞋”款式，引發了一波又一波的潮鞋熱銷，深受年輕人喜愛。

安踏還對斐樂的銷售模式進行了重大調整，通過回收經銷商的門店轉為直營，從員工培訓到店面裝修，都由總部統一管理。

隨著銷售量的增長，斐樂迅速崛起為高端運動鞋品牌的領頭羊。

此后，安踏的發展更加堅定，不斷在市場中尋找新的增長點。

2011年，安踏超越李寧，成為中國第一大運動品牌，這標志著其在國內市場的地位已經穩固。

安踏不僅滿足于當前的成就，還開始在全球范圍內尋找設計靈感和合作伙伴。

2015年，在日本成立設計中心之后，安踏在2016年和2017年分別在美國和韓國設立了鞋類和服裝設計中心。

這些設計中心的建立，不僅為安踏帶來了全新的設計理念和技術支持，而且為產品創新提供了源源不斷的動力。

2019年，安踏再次采取多品牌戰略，與方源資本、Anamered Investments及騰訊組成的財團合作，以360億元的總價收購了亞瑪芬體育。

這筆交易不僅是中國體育用品行業歷史上最大的一次跨國收購，而且為安踏打開了全球市場的大門。

亞瑪芬體育旗下擁有多個知名品牌，這次“聯姻”，既提升了安踏的高端品牌影響力，也為亞瑪芬體育打開了中國市場，實現了雙方的共贏。

然而，亞瑪芬體育旗下的始祖鳥在2019年全年虧損16億元，情況比當時虧損3218萬的斐樂更為嚴重。

安踏接管后，從品牌運營、品牌定位到直銷模式等方面進行了轉變。

截至2023年第三季度，始祖鳥的營收達到9.41億美元，同比增長65%。

通過對全球高端運動品牌的收購，安踏進一步提升了自身的品牌實力和市場份額。

目前，安踏已經完全超越了阿迪達斯中國和耐克中國，在中國運動鞋服市場上占據了領先地位。

從資料上看，安踏的領頭人是丁世忠，但安踏品牌的前身實際上是由丁世忠的父親丁和木創立的。

70年代，晉江地區很多人開始創辦鞋類代工廠，丁和木也嘗試了一番。

丁和木一邊向親戚朋友借錢，一邊變賣家中所有值錢的物品，終于用6萬元開始了代工廠的經營。

盡管鞋廠運營平穩，沒有富甲一方但也足以養家糊口。

但隨著鞋廠之間的競爭加劇，丁和木的工廠遇到了發展瓶頸，單靠代加工難以突破困局，年逾半百的丁和木感到力不從心。

此時，17歲的丁世忠決定退學，向父親學習經商。

丁和木沒有多說，給了兒子1萬塊錢和600雙鞋，讓他去北京試試市場。

1987年，丁世忠一個人前往北京，但作為外地人在北京生活不易，更不用說開拓市場了。

當時的丁世忠在北京四處受阻，只能逐家商場推銷自己的鞋子。

丁世忠每天提供一些競爭對手的銷售數據給商場，憑借口才和不服輸的性格，終于說服了一家商場讓他在那里擺攤。

丁世忠帶去的鞋子質量好而且價格低廉，很快就受到了市場的歡迎，不久他又讓家人給他寄了幾百雙鞋。

過了一段時間，丁世忠積累了一定的人脈和資源，開始了批發業務，并在西單和王府井等著名商業街穩定了地位。

同時，丁世忠思考了一個問題，為什么自家的鞋子與其他品牌質量相當，卻無法賣出更高的價格。

經過深思熟慮，他意識到家鄉的鞋子都是代工生產，缺乏統一的品牌。

當時，由于代工廠泛濫，假貨橫行，很多代工廠甚至被拖欠加工費，日子艱難。而丁世忠憑借在北京的經驗，迅速改變了經營思路。

他認為要想實現長遠發展，必須有自己的客戶、優質的產品、知名的品牌和銷售渠道。

1991年，丁和木和丁世家、丁世忠三父子正式創立了安踏品牌，寓意為“安心創業，踏實做人”。

有了自己的品牌后，丁世忠開始布局專營店，逐步開辟了市場，

當時阿迪達斯和耐克等國際大品牌市場占有率高，一個國產小品牌很難贏得消費者的信任，丁世忠便憑借產品的高性價比取勝，將門店主要集中在二三線城市。

1997年全球金融危機爆發時，晉江地區很多代工廠倒閉，但安踏卻能穩扎穩打地抵御風險，不斷擴大。

此時，安踏的勢頭正旺，已經擁有了2000多家門店。

1999年，丁世忠做出了一個大膽的決定——拿出公司全年20%的利潤，約80萬元，簽約奧運冠軍孔令輝作為品牌代言人。

當時這個決定受到了很多人的反對，他們認為只有大品牌才會用名人代言，安踏還只是個默默無聞的小品牌。

丁世忠的這一決策無異于一場豪賭，中國品牌從未在奧運會運動員身上投入過巨資，一旦孔令輝沒能獲得好成績，那么投入的資金就白費了。

事實并不盡如人意，孔令輝成為代言人后的幾個月里，安踏并沒有取得顯著進步，但丁世忠不顧家人反對，加大了品牌建設的投入，再次花費300萬元讓安踏的廣告出現在央視屏幕上。

所幸，丁世忠的賭注贏了。

2000年悉尼奧運會上，孔令輝贏得了男子單打冠軍，廣告語“我選擇，我喜歡”鋪天蓋地，極大地提升了安踏的品牌知名度，該年安踏的營業額從2000萬元迅速增至3億元。

這一成功也開創了一種新的銷售模式，吸引了行業同行的模仿。

截至2003年，晉江地區的運動鞋品牌廣告投入巨資在央視播出，體育頻道甚至被戲稱為“晉江運動鞋頻道”。

品牌代言的成功讓丁世忠嘗到了甜頭，安踏繼續與中國男籃職業聯賽CBA簽約，成為了官方贊助商。

然而，在急于開拓市場的過程中，安踏忽略了品牌的質量。

安踏的籃球鞋被CBA球員吐槽為不適合打球，面對籃球運動員的質疑，丁世忠沒有逃避問題，反而成立了專門的研發團隊，致力于提高產品的質量和技術含量。

2005年，安踏投資近千萬元，建立了國內首個占地4000余平方米的高科技運動科學實驗室。

實驗室建成后，在產品的持續更新迭代中，安踏成功擁有了40多項專利技術，

安踏為CBA的每一個球員量身定制籃球鞋，鞋內還設置了芯片，能提供腳部損傷的風險報告，使CBA的球員們再次穿上安踏的戰靴。

到了2006年，安踏的銷售額激增至12.6億元。

一年后，安踏在香港成功上市，市值達到130億港元，在首次發行時，融資規模超過了35億港元，成為當時行業內融資額最高的一次。

從一家小型制鞋作坊發展成為鞋服帝國，安踏走過了50多年的歷程。

今天，安踏在完成了多個國際品牌的收購后，形成了一個多品牌的矩陣，但主要營收仍由面向大眾的安踏品牌和走高端路線的斐樂構成，其他品牌的占比較小。

根據2023年的財報，安踏的總營收為623.56億元，其中自主品牌營收為303.06億元，斐樂為251.03億元，其他品牌為69.47億元。

盡管安踏向來自詡為大眾品牌，但從其戰略布局來看，并沒有放棄高端市場。

安踏的CEO徐陽重曾表示：未來想要增加業績，通過擴張店面很難成功，唯一的可能性是提高客單價。

但面對廣大消費者，是否愿意為此買單還是一個大問號。

正如專門走高端路線的李寧近年來銷量大跌，反而專注于下沉市場的361的業績大漲。

從安踏收購的奢侈品沖鋒衣品牌始祖鳥的銷售業績來看，也并不占優勢。

去年始祖鳥的營收雖有所增長，但與銷售增長率超過433%的駱駝相比，顯得有些遜色，而且越來越多的消費者抱怨其價格過高。

一旦安踏決定走高端路線，必須考慮到市場的容量及消費者的承受能力。

除了追求品牌高端化外，安踏也希望通過走出國門來尋找新的增長點，從收購亞瑪芬開始，安踏就已經做好了出海的準備。

盡管亞瑪芬依靠安踏的支持，今年年初成功在紐交所上市，但把亞瑪芬作為跳板并非易事。

去年，亞瑪芬在中國以外的地區，包括歐洲、中東、非洲和美洲的增長幅度大都在5%以內，甚至有些地區出現了負增長。

雖然這并不妨礙安踏出海的決心，在這個全球化的時代，李寧和特步也早已將海外市場視為新的增長點，但幾年下來增長緩慢。

對于國產運動品牌的出海戰略，真正的挑戰是面對阿迪達斯、耐克等在全球市場有深厚根基的巨頭公司，競爭依舊非常激烈。