或許你沒聽過比音勒芬，但這個店面幾乎遍布國內大型機場、定價中高端的國產“輕奢”服裝品牌，卻在悶聲發財。

從規模上看，比音勒芬不算大。2023年，公司營收約為35億元，不足海瀾之家的五分之一、FILA的六分之一。不過，其賺錢能力卻足以羨煞同行。以2023年為例，比音勒芬毛利率為78.6%，不僅超過國內服裝同行，甚至比LVMH和愛馬仕都高。

從電商平臺的價格看，比音勒芬最便宜的T恤售價也在五六百元，大部分T恤的售價都在千元以上。根據公司官方披露，其兩個主品牌比音勒芬主標和比音勒芬高爾夫的主要產品價格帶分別在1500元—8000元以及1500元—5000元。

中年男性，是比音勒芬的主力消費群。“他們的消費者，很多是企業主、高管以及公務員等商務、政務群體，而且相當一部分集中在下沉市場。”一位服裝行業資深人士說道。

一個普遍的觀點是，這些有實力的中年男性，往往對價格相對不敏感且對品牌的粘性更高。正是靠著這部分有消費能力且抗風險能力較強的客群，比音勒芬業績得以連年上升。一位服裝行業分析師透露，在這兩年服裝行業整體表現平平的情況下，比音勒芬得到的關注度明顯上升。

6月5日，比音勒芬發公告稱將總投資不超過23億元(包含2億元土地成交金)在廣州番禺區建設比音勒芬灣區時尚產業總部基地，更是引發不小關注。

不過熱鬧背后值得警惕的是，比音勒芬的核心消費群體年齡偏大。國金證券研報顯示，購買比音勒芬品牌的客群，約有72% 的人年齡在30歲以上，其中40歲以上的人占比約35%。

一篇研究比音勒芬云南市場的論文也曾提到：比音勒芬的核心目標群是40+的中青年男性。

品牌能吃透一個細分人群當然是好事，何況還是有實力的人群。“但問題是，長期來看等到這部分人退休了，他們的服裝選擇也會發生變化，到時候比音勒芬可能會失去這部分核心人群。”上述資深人士說道。

因此，讓品牌走進更多年輕人心里，就成了擺在比音勒芬面前的現實挑戰。

中國版拉夫·勞倫?

比音勒芬的崛起之路，像極了拉夫·勞倫美國故事的中國版。

本世紀初，溫州商人謝秉政全資收購“比音勒芬”，并在廣州成立比音勒芬服飾股份有限公司。在此之前，他曾在廣西從事印刷文具行業賺到了第一桶金，而后又把幾百萬身家全部投進十幾家服裝店，做起了華倫天奴等國際大牌的代理商。

在正式運作比音勒芬這個品牌后，謝秉政到韓國等市場考察了一番，發現當地有很多高爾夫服裝，于是，他決定把比音勒芬也定位到了高爾夫這個當時還鮮少有人接觸的細分領域。

把某種小眾、高端的運動作為品牌“錨點”，借此樹立相對高端的品牌形象、觸達更多消費者，是服裝品牌的常用策略。美國品牌拉夫·勞倫，就是這種打法的典型代表。

拉夫·勞倫最早靠風格活潑、設計感強的寬領帶出圈，之后又推出了子品牌“Polo”。“Polo”原意為馬球，“Polo衫”這個品類最初也是貴族在打馬球時穿的衣服。通過把“Polo”放進品牌名以及用打馬球的人作為品牌logo，拉夫·勞倫就把自己的品牌形象和馬球、貴族等聯系在了一起，從而吸引了很多美國中產消費者。

比音勒芬選定高爾夫的邏輯和拉夫·勞倫相似。

高爾夫這項運動在我國發展時間較晚，而且相當長時間里都是“小眾、高端”運動的代表。深圳大學高爾夫學院官網的一篇文章提到，1986年我國內地才有了第一個高爾夫球場，霍英東和鄭裕彤還是這個球場背后的出資人。

和其他類型的運動相比，高爾夫擁有更強的社交、商務屬性。就連在各種電視劇里，高爾夫也是流行于“成功人士”間的社交、商務活動。

比音勒芬，幾乎是國內第一家打出高爾夫這張牌的服裝品牌。其品牌logo的設計思路也和拉夫·勞倫如出一轍：拉夫勞倫的logo元素是一個打馬球的人;比音·勒芬則是拿著高爾夫球桿的人。

為了強化“高爾夫專業品牌”的形象，自2009年起，比音勒芬就開始冠名高爾夫頻道相關賽事，2013年正式成為中國國家高爾夫球隊合作伙伴。

就像大多數穿拉夫·勞倫的人，不會打馬球一樣，穿比音勒芬的人，大部分也不是真正打高爾夫的那群人。比音勒芬曾對公司VIP用戶進行調研，結果發現78%的人不打高爾夫或者只在高爾夫練習場上打過球。“很多人是喜歡高爾夫文化或者單純想靠近、模仿真正打高爾夫的那群人。”行業人士說道。

據比音勒芬披露，公司在高爾夫服裝以及T恤品類上，已經連續多年保持市場占有率第一。業內也普遍認為，靠著高爾夫這個細分品類，比音勒芬找到了一條“高端商務休閑”的獨特卡位。

從競爭視角看，這條路上的對手確實不多。以比音勒芬的大單品“小領T”為例，國金證券統計了諸多男裝品牌T恤的價格，發現跟比音勒芬處在相同價格帶的幾乎都是國外品牌，比如拉夫·勞倫、Huge Boss 和Lacoste(鱷魚)。雖然價格帶相同，但這些國際品牌的定位、核心消費群又和比音勒芬有較大差異。

“這個品牌做高爾夫做的最早，本世紀初最先富裕起來的那批人可選擇的品牌也不多，它也吃到了當時的時代紅利。”行業人士分析道。

門店遍布機場，年賺9億

除了與高爾夫綁定，渠道也是比音勒芬塑造高端形象的重要一環。

線下渠道是比音勒芬的絕對“重地”。近兩年，比音勒芬94%—95%的收入均來自線下渠道，這一比例明顯高于其他服裝品牌。在線下，比音勒芬既有加盟店，又有直營店。其中一二線城市以直營為主，其他城市則以加盟為主。

具體的點位選擇上，機場和高鐵站的門店是比音勒芬最“吸睛”的地方。此前曾有媒體報道，比音勒芬幾乎把店開遍了國內大型機場。以北京為例，其在首都機場、大興機場共開了3家門店(數據自地圖搜索得出)。

謝秉政曾解釋過自己為什么要在機場開店，總結起來大致有兩點。一是，機場作為品牌推廣的地方，開遍全國機場可以加深消費者對比音勒芬的印象;二是，出行的人忘記帶衣服也會到機場消費，而且這部分人一般比較有實力，可以起到“意見領袖”的作用。

除了機場店，比音勒芬的直營門店基本還能分成兩大類。一類是一二線城市比較高端的商場;另一類則是奧特萊斯店。前者主要賣當季正價產品，后者一般以正價產品4—6折的價格賣，承擔著清理庫存的作用。

定位和渠道之外，也有部分行業人士和消費者認可比音勒芬的產品力。面料上看，比音勒芬和GORE-TEX、POLARTEC、東洋紡等國際知名面料供應商合作;設計上，比音勒芬除了國內的設計團隊，還會和國際大牌的設計師合作。

一套組合拳下來，比音勒芬影響了一批“有實力的中年男性”。據比音勒芬披露，截至2021年末，公司擁有70萬VIP客戶，這些VIP客戶貢獻了近80%的銷售額。

從業績角度看，因為定位中高端，有比較高的品牌溢價，比音勒芬的毛利率遠超同行。2020年以來，其毛利率均在73%以上，比同樣定位中高端的FILA高出5—10個百分點。

從變化趨勢看，比音勒芬的毛利率連年上升，從2019年到2023年其毛利率提高了約11個百分點。

上述業內人士認為，毛利率提升極有可能和比音勒芬漲價有關。一般情況下品牌會在“價格”和“銷量”之間尋找平衡，所以能一直漲價的品牌并不多。2019年到2023年，在毛利率提升的同時，比音勒芬的銷量也從約265.6萬件增長到了438.5萬件。“這也側面說明，比音勒芬的核心客群對價格的敏感度比較低，而且還有比較強的黏性。”

在這些有實力的中年男性支持下，截至2023年，比音勒芬已經連續十三年實現營收利潤雙增。2023年，其營收達到35億元，跟2019年比幾乎翻倍;凈利潤也達到9.1億元。

從財報數據看，比音勒芬的“資金實力”也不小。近年來公司的現金流一直很穩健，截至今年一季度末，比音勒芬約有32.3億元貨幣資金，沒有短期或長期負債。

擴張與挑戰

靠著精準的卡位，這些年來比音勒芬算得上是“悶聲發大財”。但一個不得不正視的現實是，比音勒芬35億的規模，在服裝行業確實不算大，公司董事長謝秉政更也不滿足于此。2023年，在比音勒芬20周年大會上，謝秉政發布了十年戰略規劃：未來十年(截至2033年)營收超300億元，并瞄準500億進軍。

直接收購其他品牌，是奢侈品和服裝集團做大的最常見路數，比音勒芬也不例外。早在2013年，比音勒芬就收購了意大利服裝品牌“威尼斯狂歡節”，去年更是花費7億元收購了兩個高端男裝品牌——CERRUTI1881和KENT&CURWEN。

截圖自比音勒芬年報

據媒體報道，在比音勒芬的規劃中，到2033年，比音勒芬主標將超過150億元、比音勒芬高爾夫超過50億元，CERRUTI 1881超過 50 億，KENT&CURWEN超過 30 億。

和虎嗅交流的行業人士認為，這個目標實現起來難度不小。

先從其基本盤“比音勒芬主標”以及“比音勒芬高爾夫”看，前文提到的核心消費者年齡層偏大就是比音勒芬面臨的一個現實挑戰。

實際上，比音勒芬也意識到了這個問題，所以這些年來一直強調年輕化戰略。2018年，公司開始強化明星營銷戰略，前后簽約了楊爍、吳尊等為品牌代言人，試圖提高其在大眾市場的知名度。之前，謝秉政曾透露，90后占了品牌用戶的19%。

“一代人有一代人的品牌選擇。80后、90后等年輕消費者有一個很明顯的特征，他們即使年齡大了，心態也比較年輕，比音勒芬這個品牌能不能像走進60后、70后心里一樣，走進他們心里，還不一定。”業內人士說道。

具體到高爾夫這個垂類，這兩年高爾夫這項運動確實有走向大眾的趨勢，李寧、FILA等不少服裝品牌也開拓了高爾夫子品牌，但在上述人士看來，高爾夫服裝系列很難做成一個很大的市場。“一方面這種服裝有很明確的穿著場景，另一方面定價也不夠大眾。”

基本盤之外，收購的兩個高端男裝品牌能否真正成為比音勒芬的第二條增長曲線，更是未知數。畢竟，把收購來的品牌經營好，不光考驗管理團隊的眼光，更考驗品牌營銷、運營等全方面的能力。