"中國鞋都"溫州品牌林立，紅蜻蜓是其中閃耀的一顆星。

創始人錢金波在鞋革行業摸爬滾打35年，經歷過3次行業變革，實現了3次轉型升級。

如今，他依然充滿斗志：2017年伊始，帶領紅蜻蜓布局新零售業務;2022年7月，建立產業互聯網平臺惠利瑪，服務于整個鞋革行業。

錢金波如何帶領紅蜻蜓一次次突圍創新?他的傳承經驗能帶來哪些啟發?答案在本文中。

口 述：錢金波紅蜻蜓集團董事長

采 編：曹雨欣、田興宇

來 源：《決策之道》第六輯

錢金波(左)、錢帆(右)父子二人

老品牌升級的關鍵點

《決策之道》：您在1995年創辦紅蜻蜓，當時僅溫州就有4300多家鞋企，其中不乏康奈、奧康等佼佼者，但紅蜻蜓依然在這么激烈的消費市場中脫穎而出。現在回首，您認為自己當時走的最關鍵的一步是什么?

錢金波：紅蜻蜓是我兒時的玩伴，在我童年的記憶里是很美好的回憶，我1995年創立企業時就把品牌命名為"紅蜻蜓"。那時候全國的商品還比較匱乏。

大家都專注于做產品，而我想到了挖掘"紅蜻蜓"這個品牌與自然、文化的關系：紅蜻蜓的名字是非常富有文學色彩的，蜻蜓會在傍晚時分出現;為了在產品中融入更多品牌文化，我此后又創立了中國鞋文化博物館……通過賦予產品更豐富的品牌內涵，紅蜻蜓比別的企業多了一個營銷的維度，使消費者覺得它與眾不同，于是就脫穎而出了。

《決策之道》：紅蜻蜓在2017年就開始了新零售業務。近幾年很多企業也在提倡轉型，但實踐起來并不容易。有人把數字化轉型概括為三方面的困難：一是不會轉，二是不敢轉，三是不能轉。您有什么轉型的經驗可以分享給其他企業家?

錢金波：我28年前創立了紅蜻蜓，但實際上35年前就開始在皮鞋行業里摸爬滾打。

這35年中，3次變革讓我感受非常深刻：當初鞋企只要做出來產品，多打廣告，再開一個招商會，銷量就會很好;后來進入渠道為王的時代，門店越多越好，曾經有多少人羨慕紅蜻蜓的3000家門店;到了今天，3000家門店已經沒有多少顧客，對企業來說成了一個大負擔，甚至讓我睡不著覺。

近兩年我一直在思考企業如何轉型升級，這對任何一家企業都不容易，何況紅蜻蜓已經創立28年了。中國有千千萬萬的老企業都急需品牌年輕化和數字化轉型，從而煥發新的活力。關于轉型，我們有以下3個關鍵詞。

一是想做。紅蜻蜓是我一生的事業，它就等于我的生命，沒有它就沒有了一切。這不僅是我必須要做的，還是我必須做好的。在互聯網時代，如果脫離了與"Z世代"的溝通和交流，品牌就沒法獲取顧客。

如果不用數字化的工具來打通上下游，建立柔性供應鏈，企業就做不到多快好省。品牌保持年輕化、保持活力，這是每一個企業當家人都想做的事情。明確了"想做"的信念，就會帶動企業管理者的自驅能力、決心和堅持。

二是能做。數字化轉型的核心在于思維和人才，我們經營企業幾十年，對傳統的業務流程非常熟悉，也形成了研產銷一體化的渠道，問題就只是如何改變業務流程和業務設計，從而實現產品在線、直播在線、物流在線、支付在線、溝通在線這"五個在線"。

我們為什么相信能做到呢?因為我們與顧客的溝通、對顧客的服務、快速向顧客交付的渠道……這些都有非常好的基礎，是我們能力范圍之內的，只不過還需要思維上的轉變—要以顧客為中心。什么樣的方式能讓顧客滿意，我們就怎么做，這就離不開數字化工具。

三是怎么做。任何一件事情要做長、做久乃至做成，都必須靠團隊的力量，必須首先考慮到組織的調整、人才的選拔。

紅蜻蜓首次嘗試數字化和新零售轉型時，我把一位人力資源總監調崗到新零售中心擔任負責人，這看起來跨度很大，人力資源總監怎么能做新零售總監?我對這位總監講："做一件事情主要靠的是搭團隊。你本來就是搞組織工作的，現在做新業務只要把人組織好就完成了60%。"

所以啟動一項新業務時，我會從組織入手，先選拔人才，同時注意新老搭配，既要有懂傳統業務的，又要有懂數字化流程的。從想做、能做再到怎么做，我們就這樣一步一步落到了實處。

從紅蜻蜓到產業互聯網

《決策之道》：2022年7月，您有了一個新的身份——浙江惠利瑪產業互聯網有限公司董事長。您為什么會從鞋企跨界到產業互聯網呢?

錢金波：一方面，早在2015年，國家便提出供給側結構性改革，這幾年國家政策上的種種新業態，無論是工業互聯網、產業互聯網，還是柔性供應鏈、供應鏈數字化，其實萬變不離其宗，本質上都是如何有效利用整個行業的各種資源，實現降本增效，具體來說就是如何提高土地利用率、流水線周轉率、勞動力的人效等。

這件事意義重大，在溫州市委、市政府倡導下，溫州市于2022年成立了五大傳統產業的產業鏈辦公室，由主要市領導擔任鏈長，選擇優秀的鏈主來搭建產業平臺，再去服務產業鏈上的中小企業和商家。我在鞋革行業里做了這么多年，還是要把自己的精力放在對行業、對社會最有用的事情上，這也是提升自己價值的好事。

另一方面，做產業互聯網就是做紅蜻蜓的延續。28年來，紅蜻蜓覆蓋鞋革行業的研發、生產、銷售等各個環節，積累了強大的供應鏈資源，也培養了很多人才。我們現在既有能力，也有信心服務鞋革行業，于是就成立了惠利瑪鞋革產業互聯網平臺。

惠利瑪打造了"產業大腦+未來工廠+數字產業園"的模式，自主研發了五大工具：爆品抓取工具、3D設計工具、數字化銷售的好貨通工具、面向集采服務工廠的好采通工具、面向新零售的好賣通工具，實現了從產品設計、原材料到工廠生產、銷售、零售整個環節的貫通，讓廠房、設備、土地、產品等要素發揮最大效益，為整個行業的中小企業乃至全國商家服務。

現在溫州的各行業基本都建立了產業鏈平臺，比如在電器行業，以正泰為首建立了產業大腦;閥門行業是永嘉縣的支柱產業，也在打造產業大腦……可以說各行業都在逐步建立數字化產業鏈，不過從綜合力度上看，鞋革行業應該是做得最領先的。

《決策之道》：惠利瑪官網介紹，以"科學家+設計師+產業互聯網"為理念。有專家認為中國不是沒有科研能力，也不是沒有制造能力，最大的問題在于研發端與產業端很難結合。那么惠利瑪如何實現"科學家+設計師+產業互聯網"的理念?

錢金波：我們國家有很多科學家，每一個科學家背后都有非常多的專業技術，但是如何使專業技術實現商業價值?這個過程相當于二萬五千里長征。如果每個產業都有一個產業平臺，以孵化、轉換為主要功能，服務于前端與后端，效率就會大大提升。

惠利瑪為什么要把實驗室建在車間?因為過去國內的研發中心都在高校，而惠利瑪讓科學家在車間研發，從源頭接觸行業、接觸企業，讓科學家真正了解用戶是怎么想的，根據市場信息不停地迭代和研發。

同時，企業家也介入其中，認識到科技研發活動對企業未來業績的影響，從而形成正向循環。除了科學家、企業家，還一定要加上設計師。科學家的成果再好，也需要設計師設計出顧客喜愛的產品外形。全過程是在產業互聯網平臺上完成的，讓更多的人參與進來。如果沒有產業平臺的介入，任何一環的轉換都會產生問題。

惠利瑪2022年7月成立，現在已經有7位科學家在園區開展研發活動，比如鞋底的高分子回彈材料、幾種鞋面的皮料……都是與各大高校的科學家、教授合作的。

還有很多設計師陸續入駐惠利瑪，通過數字化爆品抓取工具，可以實時無縫對接探討產品未來的趨勢、設計、面料、功能、賣點……互聯網時代要創造內容、創造賣點，才能夠與年輕的消費者溝通，這都離不開快速變化的生產，離不開材料研究、專利研發，等等。

還有很多企業在做類似的探索。福建的匹克運動在2018年推出新科技鞋底匹克"態極"，可以說是讓企業起死回生了。國外有一個瑜伽褲品牌lululemon，大家也非常熟悉，它難道只生產瑜伽褲嗎?

它的背后有心理學家、生物學家、工程師、設計師、科學家等，開發了多種產品。無論是國內還是國外，這兩個案例都表明了共同的道理：如今的產品不僅離不開設計師，也離不開科學家。

《決策之道》：黨的二十大強調了高質量發展，也強調了促進數字經濟發展，加快發展工業互聯網。您認為現階段的企業家該如何更好地利用數字技術、國家政策利好進行轉型?

錢金波：新時代發展的機遇空間非常大。從原來的粗獷式發展到現在的高質量發展，發展的空間會更大。什么是高質量發展?新機器、新網絡、新思想……所有因素都要更新，然后改變生產流程、制造方法，最后提高企業的質量。

在高質量發展的倡導下，企業如何做到不被淘汰，還能夠引領行業?必須清醒地認識產品要以消費者為中心，產品的品質要能夠讓全世界的人認可，企業的技術標準要有更好的自主性，這樣才可以稱為高質量。對新時代的企業家來說，在發展事業的同時，也要多想一想國家的未來，把技術掌握在自己手里。

"60后"如何更新認知、完成企業交班

《決策之道》：您為行業服務的熱情很令人敬佩，但或許也有人擔心這樣做會培養出競爭對手。您怎么想?

錢金波：一個行業只有一個人做是不夠的，一群人做才會興旺。什么叫集市?一個人在一個地方賣菜，其他人知道了也去那里賣菜，也有很多人去那里買菜，最后這個地方就成了集市。

同行不是競爭對手，是相互支撐的友軍。不過，友軍互通互聯還是需要水平相當的，比如你用蘋果手機，我用華為手機，我們可以聯通;如果你用老人機，我用智能手機，那我們就聯通不了。做產業平臺需要利他思維，利人利己，先利人后利己，而且就算有人超越了自己，自己也覺得高興。

我是一個"60后"，還能夠談談產業互聯網、數字化、內容營銷、元宇宙、虛擬仿真等，這必須得學習。有人覺得這個老頭思想挺年輕、還挺可愛的，這對我來說就是一種安慰和認可。

每個人在人生不同階段有不同的規劃，思想、價值觀會不斷地深化。如果能對社會、對他人有用，有的人根本不要求回報。我已經過了追求財務自由的階段，到了知天命的年紀，能為這個行業做多少就做多少，能做多少好事就做多少好事。

我相信每一位正和島的島親都會有這樣的階段。在快退休的年紀還可以為社會做點事，就是每個人小小的中國夢。

《決策之道》：您年輕時開創"綠草計劃、陽光工程"的銷售模式，創立"遠距離管錢、近距離管人"的公司體制，現在又創辦了惠利瑪，是怎么做到有勇氣不斷地創新，不斷地更新自己的認知的?

錢金波：第一，一個人必須要有好奇心。沒有好奇心就沒有了自驅力。要做企業尤其需要好奇心。

第二，一定要追求美。為什么當初叫"綠草計劃、陽光工程"?當時我們的門店遍地開花，就好像是綠草一樣。有了大片"綠草地"，就要推出"陽光工程"，綠草地不需要太多的呵護，只要有陽光和雨水就可以茁壯成長。

后來需要全國統一管理的時候就推出了"藍天體系"，把資金、貨品管住。這些詞都帶有紅蜻蜓品牌的浪漫、美，說起來親切易記，又很有內涵。

我剛創業時就覺得要追求美。什么最美?大自然是最美的，既然知道了美，就要尋求接近。但接近的時候它可能又不美了，因為朦朧也是一種美。我們有一句標語，28年都沒有變，是"從距離中尋求接近"。

這就好像開車一樣，從溫州出發，經過金華、杭州，最后到上海。每一段距離的結束都是另一段距離的開始。創業之路也是一樣，每一個階段的成功都要歸零，然后跨越，再歸零，再跨越。

距離的美學促使我在財務管理上做了創新，實行"遠距離管錢、近距離管人"的放權制度。紅蜻蜓的博物館里歸納了很多經營企業的經驗，都帶著對美的向往。

博物館里有一張照片，是我凝視著手里的鞋子，下面有一句話："我相信機會來自直覺，是對某一個事業和事物的狂熱投入，更需要有一個框架和夢想!"

來參觀博物館的人幾乎都會拍這句話，他們覺得："這不是當下的我嗎?""這不是過去的我嗎?""這不是未來的我嗎?"總的來說，對美的追求和好奇心是我的原動力。

《決策之道》：現在很多民營企業都面臨交接班的難題，您的兒子正在逐漸接手紅蜻蜓的新興業務。您認為在企業傳承過程中上一代企業家和下一代企業家的角色定位分別是什么?

錢金波：企業交接班是一個長期問題，如果想順利地交接班，必須提前做好鋪墊。

首先，要做好跨代關系治理和代際溝通。很多人總認為"我的孩子怎么不聽我的"，"60后"普遍都想改變"80后"，但在我看來應該是"60后"先改，再影響"80后"。

很多企業在交接班時，兩代人往往都要求對方先改，而不是自己先改，最后在跨代關系治理和代際溝通上出現了非常嚴重的問題。如果大家都換位思考，交接班就會順利。

如果下一代不僅不崇拜上一代，甚至還討厭起來了，是不可能順利接班的，溝通不暢還談什么接班?

其次，交接班是一個長期的溝通過程，需要3到5年甚至5到10年的時間來"種草"。"60后"真的決定讓下一代接班的話，要不停地做溝通——這不是一份財富、一份名聲，而是一份責任、一份家業。

上一代創造了一份事業，它屬于誰?不可能送給別人吧，肯定是下一代的。下一代對家業也要有正確的理解，家業時時刻刻伴隨著下一代從讀書走向社會：讀書的錢，都是家業買單;出去跟朋友吃飯也好，談戀愛也好，也是家業在背書。所以上一代希望事業延續下去，是很正常的。

如果下一代不喜歡上一代的事業的話，當然可以做自己喜歡的事，但是，家業的財富永遠屬于家人，還是有多種方法讓下一代接手的。

第一種情況，如果下一代喜歡產業，想繼承產業再做出貢獻，那就接班當CEO;第二種情況，如果下一代不想這么累，可以退后一步，做董事長，聘請CEO，實行經營權、所有權分離;第三種情況，如果下一代還想往后退，只喜歡拍拍照、打打坐，那也可以，就當實際控制人。

跨代關系治理和代際溝通是每一個"60后"企業家需要學習的，要學習如何站在"80后"的角度思考，不要老自以為是，不然溝通肯定會出問題，這是我的經驗。

《決策之道》：這幾年因為新冠感染疫情、國際沖突等因素，很多企業尤其出口企業面臨困境。一些企業家比較缺乏信心和動力繼續做下去，而您依然富有活力，有什么體會可以分享?

錢金波：生命不息，戰斗不止，不為別的，只為自己。我們的行為時時刻刻會影響他人，特別是影響自己的孩子。如果碰到困難就退縮，會給孩子做出什么示范?我時刻在意自己的行為，無論是給孩子看還是給朋友看，都是一種擔當和形象。

當然了，每個人都有自己的活法，如果放下一切，享受生活，也挺好。不過，作為新時代的創業人，如果每個人都很陽光、很自信，這種自驅力和活力也會影響自己的下一代、影響周邊的人。如果大多數人是這樣，那我們每個人的未來、我們中國的未來肯定會越來越好。

紅蜻蜓的故事還未完待續。

錢金波之子、"85后"錢帆歷經10年錘煉，成為紅蜻蜓集團總裁。他如何一步步繼承家業?如何帶領上一代創立的企業實現新突破?又如何應對企業當下的機會與挑戰?以下是錢帆的口述內容。

口 述：錢帆 紅蜻蜓集團總裁

采 編：曹雨欣、田興宇

來 源：《決策之道》第六輯

十年磨礪，接班紅蜻蜓

《決策之道》：您在2012年正式進入紅蜻蜓。這10年里，您從基層開始輪崗，一步一步成為紅蜻蜓的總裁，請用幾個關鍵詞來總結您這些年來的心得。

錢帆：努力、創新和改變，是我10年來比較關鍵的體會。我畢業于商業管理專業，最初對于鞋革行業也是一竅不通的，這10年為了全面了解生產經營的各個環節，我先后在設計、研發、采購、銷售等多個部門輪崗，才更加了解行業、產品、消費者。

創新和改變越來越重要，國內鞋革行業這10年面臨周期更迭，不管是營銷模式，還是產品、渠道都必須創新。這幾年我也一直在做創新的工作。不管我個人，還是企業以及品牌，都到了一個應該徹底變革的時刻，只有這樣，未來5到10年才會有更好的發展機會。

《決策之道》：您剛畢業時嘗試過在投資公司工作，自己也創立過時尚品牌，再到進入紅蜻蜓并逐漸接班，您的心態有什么變化?

錢帆：我畢業時沒有很明確的規劃，想多嘗試其他行業，就沒有直接進父親的公司。當時國內投資熱潮興起，我學的是相關專業，于是就去了一家投資公司負責私募業務。

這份工作讓我收獲不小，不過在任何行業，新人都不得不做很多基礎工作，當時公司的會議紀要、資料整理都是我來做的，工資也就5000元。現在回想，那份經歷只是我的一次嘗試，而非關乎未來的選擇。

那段時間里，父親并沒有強迫我來紅蜻蜓，而是更多地引導我：不管進哪個企業，想升職都需要很長時間，而且其他企業不太可能把所有的信息都對我開放，成長起來比較慢;紅蜻蜓畢竟是我們自己的家族企業，會對我開放所有信息，父親會花更多精力培養我，能讓我了解到整個企業運作的情況，成長得更快。我后來就進入了紅蜻蜓。

剛進入紅蜻蜓的時候，我對行業和品牌都缺乏理解，過去的一些報道也說我覺得紅蜻蜓土。當我親自走進線下門店，才發現我們的大部分客戶都比較傳統，如果把歐洲的時尚產品放到我們的渠道里也銷售不掉。

品牌形象根植于企業渠道、市場群體，一定類型的渠道適合一定類型的人群，也會造就一定類型的產品和品牌。

中國市場與外國市場，甚至國內不同地域的市場之間，它們的發展趨勢、流行趨勢、市場受眾等都有很大差異，比如在上海商場賣的商品和在小城市門店里賣的商品不一樣，廣東和東北賣的商品也不一樣，只有精準地劃分渠道、對標人群才能有好的銷量。

近幾年我主要負責企業內部的創新業務，前幾年在上海的一線商圈開了幾家國際設計師品牌鞋類集合店，可惜因為國外供應鏈跟不上就關掉了。

這些創新業務和創立一家企業一樣，需要從零開始，雖然沒有讓我們的企業賺到錢，但是讓我對企業經營、渠道拓展、產品定位、門店經營等有了更深的體會——如果沒有自己全周期負責過一個項目，可能門店租金高了我都不知道，這些創新業務沉淀下來的經驗未來也能反哺紅蜻蜓的發展。

《決策之道》：中國的一代企業家大多生于20世紀六七十年代，成長于一窮二白的環境，而八九十年代出生的人在成長過程里，物質相對沒有那么匱乏。您也有長時間在海外的經歷。您做這些創新業務時與上一代有哪些需要磨合的地方?

錢帆：我感受到的主要是新舊思維的磨合，而非這一代與上一代的磨合。

進入互聯網時代以后，商業模式變化得也很快，新的東西層出不窮，對我最大的挑戰是如何轉變現有團隊的思維，不要再依賴過去成功的路徑。

轉變思維的關鍵在于深度理解消費者和市場，就像我剛回國時不理解紅蜻蜓的鞋子為什么那么傳統，隨著我對市場的理解，才知道這是紅蜻蜓的市場和渠道決定的。

人只有思維轉變了，行動才會有轉變，否則就像西餐廚師去做中餐，怎么做得出來?我的適應能力相對來講還是比較快的，嘗試了新方式去實現品牌年輕化，比如在網絡社交平臺打廣告，而不是像過去在路邊買下廣告牌。

當然，這些轉型的過程里會有很多爭執，我們內部常常開會碰撞觀點，新舊思維的磨合還是需要很多時間的。

《決策之道》：新思維與舊思維的磨合一定非常艱難，如果有老員工無法更新自己的思維方式，您是怎么處理的?

錢帆：一些員工的思維很難轉變，光用嘴巴給他們講是沒用的，我必須做給他們看，證明這條路是對的，他們才會接受。這幾年直播帶貨很火，我一直想推動直播賣貨的渠道。

最初一些頭部主播的工作人員擔心紅蜻蜓的鞋子不夠時尚，在直播間賣不了多少，我花了很多心思，終于打通了直播渠道。首次直播當晚就賣了近兩萬雙鞋子!這個銷量對大多數員工來說是難以想象的。就這樣，員工們逐漸信任我在各個方面的決策。

在我們這樣的傳統企業，優勢是員工吃苦耐勞，執行能力很好;劣勢是員工創新和探索的能力相對弱了一點。傳統企業要想改革，往往需要老板跑在前面做排頭兵，把路探清楚了，員工才會跟著老板沖，一旦大家看見這條路前面有光了，沖起來也是很快的。

《決策之道》：一些企業家感到很為難，有的跟著自己幾十年的老員工實在跟不上轉型的企業，但自己情感上很難開除他們。到底如何做，才能讓企業的人才和組織不斷優化?

錢帆：很多企業都遇到過這些問題，確實會很為難。我們也經歷了一些類似的情況，比如前兩年紅蜻蜓有一個干了很多年的高管，在轉型過程中思維不太能跟得上。

我們高層一方面不忍心開除他，另一方面也不敢開除他，擔心對公司業務影響很大。不過在調崗的時候他主動離開了，后來發現其實公司離開他也經營得挺好，業績也沒有下滑。

如果不摻雜感性因素，我認為沒有所謂的老員工和新員工，只要跟得上時代的，都是"新員工";跟不上時代、不能給企業帶來價值的，都是"老員工"。

關于老員工的去留問題，很多企業家其實是被自己的感情左右，但這個問題根本上是由企業的發展情況決定的。現在年輕人才是主流消費人群。時代變化了，企業如果跟不上時代的變化，壓力是非常大的。

品牌年輕化要落實到每時每刻

《決策之道》：您一直致力于品牌年輕化，不同的人對品牌年輕化的理解可能不太一樣。您是如何理解品牌年輕化的內涵和意義的?

錢帆：這些年國內幾乎所有傳統品牌都在進行品牌年輕化的工作。2010年前后，李寧品牌為了吸引年輕顧客，改變了價格、款式、LOGO……結果不僅沒有吸引"90后"，反而在一定程度上"激怒"了老用戶，拉低了他們對李寧的好感度和消費欲望，此后連續3年銷量下滑。

2018年李寧品牌參加了一場巴黎的時裝秀，其服裝體現了很強的中國風復古元素，這個偶然的事件被大肆報道、轉發、點贊，勾起了消費者的民族自豪感，進而點燃了國民的消費熱情，當時李寧的產品一度售罄。這個例子說明品牌年輕化需要以事件為契機，不是換產品那么簡單。

紅蜻蜓這些年一直在做年輕化工作：產品慢慢地更時尚，門店從街上轉移到購物中心里，更多營銷資源放在線上，請品牌代言人……

這些都需要一個周期才能讓消費者感知到，雖然挑戰不小，但紅蜻蜓的基礎優勢在于渠道和品牌知名度，我們只需要維持優勢，同時從經營、渠道、產品等層面發力，就可以跟年輕消費者建立更多連接。

《決策之道》：就像談戀愛一樣，時時刻刻抓住消費者的心，就算有很多新品牌冒出來，消費者也一直喜歡我們的品牌。

錢帆：對，現在國際知名的奢侈品不都這樣嗎?不斷地換代言人，不斷地出聯名款、節日限定款。消費市場競爭太激烈：新的東西層出不窮，消費者的選擇太多、接收的信息太多。

比如奢侈品牌LV，前幾年很多人覺得LV標志性的"老花"圖案已經過時了，2018年，LV和設計師維吉爾·阿布洛簽約，在"老花"圖案中加入很多年輕消費者喜歡的元素，加上一些營銷動作，銷量又回升了。

品牌的年輕化應該是時時刻刻都在做的事情，而不是一個月做一次、一年做一次。年輕化也意味著企業領導者生活方式和思維方式的改變，要了解年輕人的生活方式。

《決策之道》：您提到國外品牌LV，采訪您父親時他也提到過lululemon。現在大部分流行品牌都是國外的，您是否可以總結一下，國內企業要打造品牌可以跟國外企業學什么?

錢帆：首先，國外企業的品牌溯源做得比我們好。LV創始人是一個在法國做箱子的匠人，品牌會不斷講述這段歷史，通過有意思的故事和畫面描述創始人傳奇的一生，展現品牌的歷史沉淀。

不得不承認，很多中國人喜歡買歐美國家品牌的東西，它們讓消費者感受到了品牌的價值。為什么國內出不了真正的奢侈品?核心還是我們在打造品牌時缺乏歷史、文化的意識，品牌缺少靈魂，外國人對于品牌歷史的尊重是很值得我們學習的。

在紅蜻蜓，我父親對品牌溯源比較重視，紅蜻蜓是我父親兒時的伙伴，我們的品牌蘊含了兒時的夢想、自然的美好。

此外，國外的審美水平大體是在我們之上的。品牌故事如何表現出來?通過門店選址、門店形象、產品設計、廣告內容等一體化呈現，讓消費者全方位感受到"這是幾百年的品牌""這個牌子確實很高級"。有的企業可能品牌故事講得很動人，但線下門店或者產品并沒有給消費者那么好的體驗。

《決策之道》：在紅蜻蜓品牌年輕化的過程里，您遇到了哪些難點或者關鍵點?

錢帆：關鍵是渠道和產品要轉型。紅蜻蜓的銷售渠道原先以街鋪店為主，但是現在主流消費人群都在購物中心購物，未來我們會有50%以上的門店布局在購物中心，更多地接觸到主流消費人群。

同時產品也要適應主流消費人群的審美和穿搭。鞋子其實是跟著服裝的趨勢而變化的，像這兩年闊腿褲很流行，那么鞋子不能做那么瘦，要寬大一點才能壓得住闊腿褲。

最難的是如何刷新年輕人的認知。紅蜻蜓現在有很好的產品，難點在于缺乏現象級的事件刷新消費者的認知，讓很多人愿意主動試穿。我們送了很多博主紅蜻蜓皮鞋，大家反饋都很好，覺得比奢侈品的鞋子還舒服。

很多年輕人都聽說過紅蜻蜓，他們覺得是父母那一代的品牌，很少會主動購買。我們想讓他們知道，紅蜻蜓雖然是個老品牌，但是產品也不錯。我們不僅要和消費者建立連接，還需要刷新他們的認知，這是比較難的。

企業如何順利完成交接班?

《決策之道》：很多二代企業家和您一樣，甚至初中、高中就在國外讀書，對父輩們的事業不是很感興趣，也不太愿意接班。您覺得父輩們做到哪些事情可以讓企業順利交接班?

錢帆：每家企業、每個家庭的情況都不一樣，接班與否也不一定。接班的核心是財富的傳承，如果二代有能力也有興趣就接班;如果二代沒能力也沒興趣，就把資產交給他，比如把股票給二代，讓他當董事長，由CEO負責企業的經營，這也是一種接班。

父親也跟我說過，"你要是真的不想干，我就給你一點股票，再找個CEO，也算交班。不過你要是能接班就太好了，我們繼續一起干"。

我接班成為紅蜻蜓的總裁不是父親硬推的，而是順其自然的。我自己學的商業管理專業，也比較喜歡時尚，離開投資公司后回到自己的家族企業，發現其實所有行業經營的本質是差不多的，都是市場、營銷、產品等一系列邏輯。

于是我一直在紅蜻蜓鍛煉，并逐漸融入其中，慢慢承擔起父親這份事業的責任。這個過程的核心是父親對我的引導。他從來沒有對我說過"你一定要接我的班"，而是基于我在企業里的成長，一步一步地引導我了解紅蜻蜓、了解鞋革行業。

近10年來，我幾乎每個崗位都走了一遍，內部的新項目也做過了，這兩年的轉型升級也深度參與了。一方面，我對企業的責任感越來越強，另一方面，其他員工看到了我的能力，認可了我。

二代接班普遍存在的一個難點是代際溝通問題。我相對比較幸運，我父親是一個比較開明的人，我們平時會一起逛街，研究一些潮牌，甚至有時候朋友聚會我也會帶上他，我身邊的一些朋友會叫他"波波大人"，大家在一起很融洽。

兩代人之間的溝通是特別關鍵的，我認為只要不存在溝通問題，二代會慢慢把自己的一份責任扛起來，這個過程可能需要很長一段時間的磨合，我與我父親也磨合十來年了。

從子女的角度，大部分子女對父輩沉淀的財富還是很認可的，只是他們是否喜歡用家族企業這種形式繼續去創造財富。我認為關鍵還是父輩的引導。

從父輩的角度，核心是要以平等的身份跟子女溝通。對大多數人來說，只有雙方平等溝通的情況下，才愿意理解對方。如果父輩居高臨下，強勢地溝通，會導致二代產生排斥的心理。

另外，接班不存在絕對的形式，不管是哪個行業，二代都可以在父輩的企業現有的基礎上做一些創新的工作，不一定要去其他企業。

父輩可以引導子女，給他們一些機會、資源，讓他們能留在家族企業內做自己喜歡的事，比如在分公司負責創新業務，子女做的業務還有可能對家族企業的老業務產生推動作用;并且雙方不是毫無關系的，子女可能做著做著就愿意接班。

如果完全放任子女出去闖蕩，他們可能真的就不回來了。我接觸到的二代都是跟我差不多的接班路徑，在企業里待了很多年成長起來，自然而然地接班了。

《決策之道》：您如何看待"二代"這個身份標簽，您身邊這些年輕的接班人都是什么樣的狀態呢，包括您自己?

錢帆：我自己不大在意這個標簽，不管是富二代還是二代企業家，對我來說都意味著責任，可能外界很多人覺得"二代"有錢、有閑，生活得很開心，但其實這個角色的責任和壓力是很大的，我們既要守業又要創業，不一定比普通白領有更多時間享受生活。

我身邊有很多二代企業家，當然有少部分負面例子，但是大部分二代都已經接班，工作中非常務實，對事業非常投入。

《決策之道》：對于未來您有哪些規劃，是繼續聚焦于商務皮鞋，還是會嘗試其他領域?

錢帆：我的主要精力還是會投入主體業務的創新和改革，同時也會關注未來的趨勢，探索一些新業務，最好能夠把新業務與主體業務結合起來。

市場變化非常快，紅蜻蜓原來是做皮鞋的，但現在大家更經常穿運動鞋、休閑鞋，只在特定場合穿皮鞋。紅蜻蜓也要隨著市場趨勢豐富自己的產品線。

未來，紅蜻蜓不只是生產皮鞋，也會生產球鞋、板鞋、老爹鞋、馬丁靴等，成為專注于鞋類的品牌和企業，鞋類產品的創新和發展是紅蜻蜓的根基。

腳踏實地的同時也要仰望星空，未來如果有好的機遇，紅蜻蜓也會探索和時尚、生活方式相關的行業，比如服裝業。我相信未來發展的機會還有很多。