談及國產運動品牌，兩種印象會交錯出現。

一種是“跌宕”，以晉江系為代表的國產運動品牌曾盛極一時，但2010年后的庫存困局和外部競爭令部分品牌元氣大傷;另一種是“國潮”，如今消費市場越來越認可國產品牌，就連阿迪達斯CEO也在二季度財報發布后表示，“中國市場的需求已經偏向于本土品牌”。

兩種印象都和安踏高度相關。安踏曾在行業跌宕中成功突圍，同時又是“國潮”的重要旗手。在資本市場，安踏今年6月底的總市值一度超過阿迪達斯，躍居全球運動品牌第二。

許多聲音將安踏的成績歸因于一系列收購整合，認為是FILA、迪桑特、斯潘迪、始祖鳥等品牌幫助安踏“彎道超車”。這一認知的形成與收購本身的強話題性有關，但如果把安踏的突圍理解為“大拼盤”的勝利，就太小看跑到行業頭部的難度了。

除了持續布局品牌前端，安踏在“看不見”的領域也頻頻發力。2020年，安踏宣布全面推進集團的數字化轉型戰略，通過精細化運營管控、數字驅動決策的能力深化以及DTC模式(Direct to Consumer，“直面消費者”)的全面推進，安踏在供應鏈、生產制造、商品企劃、會員管理及零售渠道等各個環節均實現了效率提升。

這換來的是顯著的業績增長。根據安踏2021年中期財報，其上半年營收達到228億，在大基數的基礎上保持50%以上的高增速。業績高光之外，理順安踏的數字化轉型路徑，不僅是為了看清其如何崛起和一再突圍，同時也是洞悉行業未來競爭分水嶺的關鍵視角。

難而迫切的數字化轉型

要開宗明義的是，數字化轉型是個難做的大工程。

企業數字化轉型是每場零售峰會必談的議題，也是各個零售品牌對外輸出時的重點。但在共識之外，許多企業在推進數字化轉型時都遭遇了難題，尤其是相對“傳統”的企業。

首當其沖的是認知問題。數字化轉型是絕 對的一把手工程，強調自上而下，非常考驗領 導者的思路與戰略定力。但大部分的傳統企業掌舵者對數字化并不熟悉，習慣用具體的生意邏輯來理解數字化，這會直接導致轉型的走形甚至失利。

一種常見誤區是把數字化轉型跟某個經營指標直接掛鉤，比如通過銷售數字化壓縮銷售團隊人數，或是以銷售額的增長幅度來判斷轉型的成敗。但數字化本質是個“修路”的過程，強調長期投資和長效運營，而非立竿見影的業績增長。

那么把數字化交給專業的下屬去辦行不行?恐怕也很難。

數字化轉型涉及多部門的協同打通，甚至需要在組織架構上大破大立。如果沒有一把手的強勢參與，下屬很難真的理順公司的數字化底層架構。

另一種誤區是陷入“表面數字化”。一些公司花錢建了數字化平臺，搭起了數字化團隊，但其數字化程度僅得其形不得其神，既沒有深度挖掘沉淀下的數據，也不能有效喚醒C端流量池。數字化淪為了擺設，甚至加劇了保守派的因循守舊。

即使前面的問題都能理順，數字化轉型也仍面臨重重阻力。數字化意味著高效和透明，勢必會“損害”企業內部的一些固有利 益——如何頂住強勢部門的壓力打破“部門墻”、利 益再分配是否會引發既得利 益者的不滿，這些都是內部阻力的來源。而在外部，供應商能否適應公司的數字化轉型節奏，怎么做好原有經銷體系的激勵和利 益分配，也都在給轉型提出挑戰。

大問題之外，還有不少小問題：如果選錯數字化合作伙伴、來回返工怎么辦?公司缺少數字化人才，有數字化應用卻沒什么人認真用怎么辦?轉型遠不是喊喊口號就行，它考驗決策者的魄力和恒心，考驗執行層的專業能力。

難度很大，但數字化轉型迫在眉睫。

轉型欲成，戰略先行

作為頭部國產運動品牌，安踏對于數字化轉型的必要性認識頗深。

在與「深響」的訪談中，安踏集團IT副總裁陳東海表示，集團全面開展數字化轉型有兩方面原因，一是疫情出現后，安踏全球兩萬多家門店要在不開張的情況下解決增長的問題，這就需要把流量導入品牌的私域，更多地與客戶連接和互動。

另一重要原因則是，隨著互聯網平臺的崛起，企業數字化轉型本身就是趨勢。品牌要借鑒互聯網成功的模式，形成線上線下全渠道銷售，這離不開數字化的支撐。此外，新技術、新應用的不斷發展，也在促使集團投入數字化轉型。

安踏是一個戰略驅動型公司，戰略布局和定力是決定轉型成敗的關鍵。安踏集團執行董事、副總裁畢明偉表示，對于數字化轉型戰略，安踏已經達成清晰共識。數字化轉型的戰略目標是：從消費者體驗出發，重塑業務，重塑運營，更精準地定義內容和場景，強化連接和互動，領跑市場。轉型的方向是形成全價值鏈數據與業務的閉環，強化人貨場的數字化基礎設施建設，從經驗走向智能。評價數字化轉型是否成功的標準是：通過數字化，公司是否提升了各項業務及服務的效率，即業務的效率及質量。

明確了數字化轉型的戰略后，安踏投入了相當的財力和人力。今年7月，安踏在發布未來五年戰略目標及24個月快速增長計劃時也表示，未來24個月還將投入超4億元用于強化數字化能力。

投入到位以后，接下來的問題是處理來自內外部的阻力。在采訪中，陳東海并不諱言阻力的存在，但比起強調問題，陳東海談論得更多的是解決方式。

比如，為了提升員工的數字化認知，安踏設立了相關數字化線上課程，通過安踏企業大學向集團進行數字化轉型理念的全員宣貫培訓，在內部組織培訓的同時積極邀請外部專家分享案例;對于數字化團隊和傳統業務團隊工作文化存在差異的問題，安踏的做法是貫徹“尊重包容”的文化，保持開放的氛圍，這為安踏吸引來了諸多來自互聯網巨頭、國際咨詢公司等行業的數字化專業人才。

安踏傾向于用“實在的(結果導向的)方式”解決問題，這一思路也體現在了集團如何對待外部阻力上。

在安踏的計劃中，到2025年，DTC業務的占比將達到70%，這對應的是內部銷售系統和外部分銷體系的大改造。如何讓各方形成推動變革的“合力”，是安踏需要解決的首要問題。

陳東海向「深響」闡釋了這樣一個例子：為了推進DTC模式，原先搭建起來的分銷系統需要被全部替換掉。從自上而下的視角看，這本是個所有人都要配合、無條件執行的事情，但在具體的推動工作中，安踏選擇投入更多精力以化解阻力，讓各方利 益得到平衡。

“不是說你拿了尚方寶劍去推就行了，你得和當地的分銷商解釋清楚，新研發的零售系統對他的生意是有幫助的。只要能講清楚，真的幫他解決業務上的痛點，他是會支持你的。”

DTC模式的優勢在于離消費者更近，而數字化是DTC變革的底層驅動。在數字化完善的基礎上，公司能夠基于DTC模式更好地洞察消費者大數據，并將相關洞察作用于公司的研發、選品、配貨、生產、物流等各個環節。

邏輯不難懂，前景很誘人，但DTC模式實踐起來并不簡單，尤其是對于有一定路徑依賴、規模較大的傳統企業來說——轉向直營模式后，怎么把消費端龐大的數據整合成可以指導經營的指標?如何激活沉淀下來的品牌會員，而不是讓他們變成“無效私域”?

DTC變革是顛 覆性的大動作，如何充分發揮DTC模式優勢，讓變革帶來增量，而不是變成對互聯網行業的“照貓畫虎”?安踏給出了值得參考的路徑。

執行+技術，數字化落到實處

在堅定戰略的前提下，安踏變革的重要思路依然是做好“實在的工作”。

根據陳東海的介紹，在門店管理方面，安踏會把門店里的每一項工作按“工作流”的方式全部放到零售賦能APP里去。APP內有集團設定的工作標準，門店超過或是沒有達到標準，管理者都可以基于數字化平臺“遠程巡店”、分析原因。

這么做的好處是，安踏可以高效找到門店業績差異的原因：是因為沒有零售標準導致原來一些門店的業績有差異?還是因為有些門店在標準執行上做得不夠好才導致了差異。門店管理效率因此得到提高，也變得更加精細化。

在這一例子中，標準和執行力起到了重要作用。前者源于業務層、技術層的專家對于項目的管控和洞察，后者則確 保了標準能被執行，讓數據在嚴謹的框架下被收集和整合。用陳東海的話講，“要有計劃，有責任地推進轉型，要能解決實際的問題。發現很多案例后，要不斷進行總結。”

數據洞察是體現安踏做好“實在的工作”的另一例子。從沉淀消費端數據，到實現消費者洞察，這其中有個復雜的過程——大數據分析的基礎是可靠的、高指向的數據，在擁有消費群體各個維度的數據后，技術團隊才能對數據歸類、建立標簽，進而以數據建模設定連接和互動的場景，再以數據算法加強互動，最后實現數據分析和洞察。

簡言之，數據洞察的核心依然是要把基礎工作做好，即會員體系和消費者標簽要做得足夠扎實。據「深響」了解，安踏計劃到2025年實現有效會員數量翻倍至1.2億，并全面升級私域流量系統。目前，安踏自建了大概240個會員標簽，目前真正運用在運營工作上的大約有一半，這一數量在行業里屬于“很大的數字”。

強大的執行力和扎實的數字化能力共同推動安踏的數字化轉型落到實處。就數字化成果而言，經營儀表盤目前已在為集團的決策提供實時參考。而在公司經營的其他環節，安踏的轉型也在持續落實中。

以生產端的數字化轉型為例，今年3月，安踏打造的智能化、數據化、標準化的一體化工廠正式投入運營。該工廠率先在業內實現從裁剪、配料、車縫、整燙、包裝、裝箱的全品類、全流程貫通式生產，一條生產線可同時制作超50種品類。

生產方式的改變帶來了效率的提升。安踏提供的數據顯示，智能工廠的流程優化達到30%以上，相同產品人均效率提升18%-35%。產能效率提升21%-28%。管理結構精簡15%，成本同比降低11%。以前做一件衣服周期至少要半個月，如今3個小時就能做出來。

伴隨著DTC模式的推進，安踏數字化轉型的價值還在持續釋放，傳統模式的“以生產為導向”將轉變為“以市場為導向”。基于數字化轉型，安踏內部可以掌握銷售端和供應鏈端的信息，也能讓供應鏈端看到前端的銷售情況。這樣一來，生產需求能夠實現靈活調整，庫存周轉更快，且消費端體驗更佳。

“數字化能力的提升，就在于通過數據的收集、運用和分析，讓數據發揮為業務提供決策依據的價值，做到真正的Data to Decision。”安踏集團執行董事、副總裁畢明偉如此表示。

從本次中期財報的增長勢頭來看，安踏的數字化轉型成果已在業務增長層面有所體現。從早年的批發，到批發轉零售，再到“直面消費者的直營零售模式”，安踏發展史上的每一步關鍵性突破，都是提前看到了趨勢并果斷押注。而這一次，數字化轉型讓安踏再向前一步。業績增長當然遠不是終點，僅僅是“開始的結束”。