四年一度的奧運熱潮褪去之后，李寧交出了一份亮眼的成績單。

2021年中期業績報告顯示，李寧營收同比增長65%，凈利 潤同比大漲187%。這半年中，國際品牌因“棉花事件”折戟。而在奧運和國潮連環助攻之下，李寧的銷量接連攀升。

2270億港元的市值，李寧已經穩穩地回到了巔 峰。但在完成“奧運健兒”向“商業贏家”身份轉換的三十年中，李寧經歷過太多次人生起伏。

1988，開啟

1988年，25歲的“體操王子”李寧宣布退役。

這個曾被稱為“體操場上帝”的天才選手，在同年漢城奧運會失誤招致的“體操亡子”的謾罵聲中，黯然告別了賽場。

8年運動生涯的是非功過很快就沒人再去評說，職業賽場代有才人出，四年一度的狂歡，如同精密的齒輪催動著新人輩出的頻率。

但李寧在另一個領域里達到的高度，暫無來者。

漢城奧運會賽場上，李寧因為比賽失誤而露出的苦笑被媒體無 限放大。落地北京機場時，連工作人員都對他冷嘲熱諷。只有一個人給他帶來了鮮花和鼓勵，這個人是健力寶的李經緯。

退役之后，李寧面臨兩個選擇，一是去廣西體委擔任副主任，二是去國家體操隊擔任教練。但因為李經緯的一句話，李寧去了廣州三水——在當時還只是鄉鎮企業的健力寶，擔任李經緯的特別助理。

李經緯對李寧說，你的名字就是最 大的價值。

1990年，身穿白色李寧牌運動服的李寧在青藏高原上接過了亞運圣火，剛剛創辦3個月的李寧品牌，獨自面對著晉江鞋幫的萬馬千軍。

當時，健力寶將一幢五層樓的倉庫改造成健力寶服裝廠，生產李寧牌運動服。此外，健力寶用1600萬贊助亞運會，幫助李寧拿下了火炬傳遞的贊助。

作為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊亞運會領獎服以及中外記者指定服裝，“李寧牌”運動服伴隨亞運圣火的傳遞，從廣東三水走向全國。

當年亞運會閉幕時，李寧已經收到了1500萬的訂單。

1992年的巴塞羅那奧運會上，李寧作為中國體育代表團專用領獎服亮相，結束了中國運動員在奧運會上穿外國運動服的歷史。之后的三屆奧運，李寧一直都是贊助商。

1994年，首都經貿大學的教授劉紀鵬給李寧提出了建議，由于健力寶是李寧公司的大股東，健力寶的大股東又是廣州三水公司，股權結構里的隱患會制約企業的發展，應盡早自立門戶。

在劉紀鵬的多次勸說下，李寧最終開了口，而李經緯無條件支持。同年年底，李寧以現金的形式，按照成本價1600萬贖回了健力寶持有的股份，李寧公司順利獨立。

經歷了第一次轉折后，李寧公司的發展駛入快車道，但李寧本人卻逐漸淡化了管理者的角色。

1996年，李寧將公司總部遷到北京，同年的營收達到了6.7億。在李寧看來，自己的專業能力不足以管理這種規模的企業，于是他將北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，自己出任董事長兼總經理，具體經營事宜全權下放給當時已是副總經理的陳義紅。

整合后的公司也的確在陳義紅的帶領下度過了幾年的黃金增長期。1995年，李寧總營收達到3.6億元，1996年翻倍到6.5億元，在1997年亞洲金融危機的影響下，李寧依然保住了6.8億元的營收。

1997年，陳義紅接任總經理職務，李寧本人去北大繼續學業，李寧的哥哥、嫂子、妹妹等親信退出公司，李寧公司褪去了家族企業的色彩，正式進入了職業經理人時代。

但正式接任后的陳義紅卻遇到了瓶頸。李寧的銷售額增長見頂，遲遲不能突破10億大關。2001年，陳義紅卸任，由其一手提拔的張志勇接任。

張志勇畢業于北京經濟學院(今首都經濟貿易大學)，畢業后就被陳義紅招入公司，從出納做起，后升任財務經理，逐漸介入公司層面的財政規劃。

第二代職業經理人上任后，李寧的發展再次提速。2003年順利實現了10億銷售額的目標，2004年用一份營業額12.7億、凈利 潤9400萬的成績單順利上市。

但這份成績單的背后，并不是李寧的一騎絕塵，而是運動服飾市場的水漲船高。

2003年，李寧銷售額破10億的同時，連續9年國內市場份額第一的位置卻被耐克搶走;2004年風光上市，市場份額又被阿迪達斯趕超;2005年，李寧營收增幅超過30%，卻依然沒有反超兩大國際巨頭的市場排位。

更可怕的是，2004年到2008年，安踏的銷售額幾乎每年都在翻倍。李寧的目標是超越耐克和阿迪達斯，但似乎忽視了身后的對手。

艱難維持行業第三的李寧，遭遇了品牌史上第一次危機，但渡過這次危機的方式卻充滿了戲劇性。

2008，危機

2008年，李寧在鳥巢飛檐走壁，點燃了奧運主火炬。這一次，他的身份是“空中飛人”。

那是國內運動熱情最為高漲的一年，一首《北京歡迎你》拓寬了全國人民的心胸。不少人想起他們還欠李寧一句道歉，這份歉意寫進了李寧的財報里。

財務數據顯示，李寧公司在2009年錄得凈利 潤9.45億元，同比上漲31%，較上市時已增長近10倍。2010年，李寧的歸母凈利 潤漲到11.08億元的峰值，并終于在市場占有率層面反超阿迪。

在長達20年的跨度中，李寧品牌的兩次崛起，都來自于李寧本人的光環，這是否證明職業經理人的路線有誤呢?

時間退回2004年，痛失前二的李寧公司痛則思變。

當時，耐克最早發現了千禧年之后運動市場的時尚風向。晉江幫的安踏、匹克、鴻星爾克們也從“五環外”的下沉市場反向圍剿，“保三爭二”成為了李寧第二代職業經理人張志勇的最 大目標。

張志勇的改革策略是“專業+時尚”。專業體現在團隊專業化，一大批精英管理層空降;時尚體現在設計，但依然是通過空降高薪設計師的直白方式。

很可惜，空降兵與元老之間的磨合期并沒有被納入決策者事先的考慮范圍，或者說被刻意忽視。李寧并沒有從設計層面做出顯眼的成績，反而從戰略層面展現出在時尚與體育、國內與國際之間的來回搖擺。

實際上，正是由于缺乏磨合，導致了權力不明的隱患，在一些需要果斷出手的決策中，一個延遲就會高下立判。

2004年，體壇的目光聚焦于籃球。征戰于大洋彼岸的姚明帶走了太多的關注度，CBA的商業前景暗淡無光，咬著牙開啟了新一輪招商。盡管標價已經低到每年1000萬，掌 門人李元偉親自上門，卻依然被李寧婉拒。

苦等時機的安踏果斷出手，用比報價高一倍的價格，簽下了3年6000萬的代言合同。這份合同伴隨著安踏的壯大史一續再續，持續了8年。

2012年，李寧從安踏手里搶回CBA的合同時，付出的是5年20億的價格。8年，價格翻了20倍。

而李寧搶回了CBA代言，安踏卻已經是中國奧委會的贊助商，雙方地位再次擦肩而過，堪稱“一步錯步步錯”的教科書案例。

2009年，國慶花車大游行，李寧本人作為奧運冠軍代表參加，卻必須身穿安踏的運動服。無奈之下，李寧用國徽遮蓋了安踏的Logo，但企業內部的頑疾卻無法一同掩蓋。

2010年的業績滑坡是最 好的證明。2010年的年報顯示，李寧的凈利 潤已經被安踏反超4億港元;同年12月20日，李寧的股價一日之內跌幅23%，市值蒸發45億港元，這是上市以來最慘的跌幅。

據《環球企業家》報道，2010年末的一次董事會決議中，張志勇正準備向董事會報告年度業績，一位董事毫不客氣地開火：“不要再講這個，沒用的。我只想知道是什么原因，什么時候才能解決。”

最讓李寧本人無法接受的是，安踏以350億港元的成績遠超李寧的140億港元，“為什么晉江品牌兩三年能追上我們?我們現在的優勢何在?問題到底出在哪里?我們該怎么辦?”

這并不是李寧公司的第二次危機，因為更大的危機還在醞釀。為了回答創始人的連環追問，張志勇連續出手，主導了高端化+年輕化轉型。

2010年，李寧開啟品牌重塑，全面擁抱90后。為了配合“90后李寧”的品牌策略，李寧的Slogan從“一切皆有可能”變成了“Make The Change”，直接把改變寫進了口號里。

2011年，李寧砍掉了全部單價299元以下的鞋類SKU，以高價產品提升品牌定位。

但在2008年的奧運大年后，所有運動品牌的統一難題在于錯估市場熱情后的庫存積壓，紛紛打折清庫存，逆勢漲價的做法過于盲目。

年輕化轉型更是被業內詬病，不但失去了80后忠粉，對于90后認知的偏頗更是“冒犯”了消費市場的主力群體。

2012年，張志勇卸任，李寧邀請金珍君出任CEO。這位李寧第三代職業經理人是韓裔美國人，出手更加激進，主導了“渠道復興”策略。

2012年至2014年，李寧累積關閉門店4500家。公司連續虧損三年，總虧損達30億元。

2010年以前，國內體育用品公司大多仿照耐克和阿迪達斯采用“輕資產”運營模式，將生產和銷售外包，自身專注于設計研發和市場推廣，以擴張分銷渠道為增長方式。

李寧長期以來采取“直營門店+加盟門店”的模式，并加速擴張經銷渠道，2010年經銷渠道就從2004年的2526個提升到了7333個，而直營渠道個數卻只從351個提升到了582個。

金珍君上任后，采取低價回購經銷商庫存的方式，但這種打法治標不治本，還讓李寧公司的資金鏈瀕臨斷裂。短短兩年，金珍君卸任，為李寧的職業經理人時代畫上了句號。

2014年，李寧本人以代理執行CEO職位回歸之后，這家企業的質變終于開始醞釀。

2018，轉折

2018年，“中國李寧”子品牌以“悟道”為主題亮相紐約時裝周，開啟了李寧的“國潮時代”。

在紐約大秀落幕當天，“李寧”的微信指數暴漲700%;發布會結束后的3天內，有關李寧在紐約時裝周的推文曝光總量超過了1500萬次。

同年，“中國李寧”系列服裝銷量超過550萬件，鞋品銷量超過5萬，二者的售罄率都超過70%。

第三次崛起的李寧確實穩穩抓住了國潮的紅利，這一切都源自于李寧回歸之后在管理層面對于公司的整頓。

李寧重掌管理權之后，顯示將口號改回“一切皆有可能”，隨后通過搭建柔性供應鏈等方式解決了庫存危機的余震，同時開始推進電商平臺的建設。

2018年時裝周之后，李寧公司突然“悟道”，從店鋪陳列、設計與營銷層面進行年輕化滲透。綁定“國潮”是李寧打入年輕消費群體的關鍵，“中國李寧”子品牌的產品開始大量使用山水、水墨、印章等傳統元素，并持續強化“新國貨”定位。

數據顯示，在國潮消費方面，95后的關注度遠高于其他人群。

隨后兩年間，“中國李寧”又連續登陸2019年巴黎時裝周、紐約時裝周以及2020年的巴黎時裝周，其定位開始向潮流時尚悄然轉型。

與此同時，李寧開始強調科技研發對于產品力的加持，除了幾年間保持在3%的研發投入，還有“弓”、“䨻”等系列化新技術產品。

三年之后，消費者已經來不及思考“穿李寧是愛國，愛國是不是一定要穿李寧”的問題，只是以購買力默默承認著“中國李寧”從運動品牌向輕奢潮牌的完 美轉型。

比如，“中國李寧”的鞋類定價在800-1200元區間，這是李寧品牌160-320元售價區間的3倍以上。“以前沒錢買李寧，現在沒錢買李寧”的說法也開始在社交平臺上流傳。

時隔十年，李寧終于完成了真正意義上的高端化+年輕化轉型，又一次奧運大年到來的時候，李寧做好了充足的準備。

2021年4月，“新疆棉事件”爆發后，阿迪達斯天貓旗艦店銷售額同比下滑了78%，耐克同比下滑59%。與之形成鮮明對比，李寧銷售額同比增長72%，安踏同比增長51%，而中國李寧子品牌同月在天貓旗艦店的銷售額甚至同比增長超800%。

耐克和阿迪達斯最新財報數據也驗證了國際大牌的失勢。

6月24日，耐克公布了截至5月31日的2021財年第四季度業績，報告期內耐克在大中華區實現營收19.33億美元，環比下降15%。

8月5日，阿迪達斯公布的2021年第二季度財報，二季度營業收入達到50.77億歐元，同比增長52%，但大中華區成為阿迪達斯該季度唯 一收入負增長的地區，收入同比大跌15.9%至10億歐元。

此外，國家政策層面再度傳來利好。7月3日，《全民健身計劃(2021—2025年)》指出，到2025年，全民健身公共服務體系更加完善，帶動全國體育產業總規模達到5萬億元。根據國家統計局數據，2019年，中國體育產業總規模為2.95萬億元。這意味著，未來五年間，國內體育產業規模復合年均增長率約為9.2%。

《文件》出臺后，A股、港股體育概念股紛紛迎來集體大漲。

隨后，東京奧運會開幕，為運動品牌帶去四年一度的高曝光度。今年奧運會期間，李寧為中國跳水隊、中國乒乓球隊兩個“夢之隊”提供贊助，兩支幾乎包攬冠軍的戰隊，讓李寧的logo在安踏的“圍剿”中多次登上領獎臺。

值得一提的是，“新疆棉事件”后，李寧曾接連遭遇兩次不大不小的輿論危機。一是原價1499元的限量鞋款在某平臺上炒到48889元的天價，被痛批饑餓營銷;另一是火速官宣肖戰作為代言人，被質疑“惡心消費者”。

然而，今年3月至今，李寧的股價上漲超過99%，營收和凈利 潤也迎來雙爆增，負面輿論很快就被奧運會的熱度淹沒。

8月13日，李寧發布了上半年財報。財報顯示，上半年李寧營收大增65%，達到102億人 民幣，凈利 潤暴增187%，達到19.62億，凈利率高達19.2%。

自從搭上國潮快車后，天時地利齊備，但李寧仍需在奧運熱潮退去之后，證明自己的人和。

因為有一個問題尚未得到解答：究竟是李寧帶火了國潮，還是國潮成就了李寧?或者說，是李寧引領了風口，還是賭對了方向?

從運動品牌的定位中分離出潮牌的分支，最終由子品牌上演極限救 主的奇跡，但時尚的風向轉換極快難以預測，運動風潮卻是四年一度雷打不動。

結語

三個以8為結尾的年份，巧妙地記錄了李寧本人和這家運動服飾巨頭的榮辱興衰。三十年間幾次轉折幾度危機，李寧也曾拳打耐克，腳踩阿迪，扛住過晉江幫的圍剿，也戰勝過自己。

但不可否認，李寧的三次崛起之中，奧運光環的加持都沒有缺席。相比于2008年“飛天自救”后的巨大危機，今時今日的李寧沒有展現出絲毫的頹跡。

除了還沒達到老對手安踏一半的市值。