新疆棉事件硝煙未彌，一些激烈的變化正在發生。
受事件影響的一眾國際鞋服品牌，在大中華區銷量受到巨大影響。、首當其沖，兩者銷售額出現斷崖式下跌。根據晨星報告顯示，4月份阿迪、耐克的天貓官方旗艦店銷售額同比下降了78%、59%。
另一方面，受眾多媒體聲援，國產國產鞋服品牌一時間得到輿論傾倒，品牌的認知度、好感度等都得到顯著提升，開始大口吃下市場份額。
反應最快、發力最猛的，狠狠地抓住了這一次機會——將新疆棉用作標簽、簽約全新代言人、推出新款籃球鞋等等舉措，將愛國與飯圈、籃球與收藏等手段用到***——例如，李寧在事發后火速簽約肖戰，當晚，宣傳海報上肖戰身穿的同款產品全部售罄。
一系列的舉動下，李寧的銷量與股價提升顯著——據數據統計，僅4月27至5月3日，李寧旗下“中國李寧”在天貓旗艦店銷售相較去年同期大升419%。更不要說，3月初到5月中期，李寧的股價從40港元一路漲至如今65港元，漲幅超60%，市值也一度突破1700億港元并創下新高。
市值超李寧2000億的不逞多讓——幾十年來，癡迷于“名人效應”的安踏，近期簽下當紅明星王一博順利代言后，安踏天貓旗艦店王一博同款被粉絲搶購一空。此外，近期流出收購銳步的消息引得市場一陣騷動，更顯示出人們對安踏厚望。
有觀點認為，新疆棉事件是國產運動品牌崛起的重大機會，耐克、達斯主導國內體育用品行業的格局，也將已經一去不復返。
可事實果真如此嗎？
上一次國產品牌的爆發增長的契機在2008年。彼時，奧運會的成功舉辦，點燃了全民運動的熱潮，也引爆了國內運動品牌的增長——李寧、安踏、、361°、匹克在2007-2010年營收平均復合增速高達46%，而同期耐克在亞洲的復合增速僅為2%。
甚至，2009 年李寧集團一度拿下國內9.8% 的市場份額，一舉超過阿迪達斯。
但是，對市場的盲目樂觀，以及各類因素影響，隨后，幾乎整個行業都陷入了長達10年的緩慢增長期，甚至在2012-2013年陷入了負增長——其中，李寧的表現尤為糟糕：擴大規模，主攻高端，李寧在2014年前后陷入高庫存危機的同時，國內三四線城市市場也被安踏逐步蠶食，一哥位置終被安踏取代。
如今，機遇再次浮出水面：中國鞋服行業，是否將迎來新一輪爆發增長？歷經十多年沉淀的李寧與安踏，能否真正成為國貨之光？
答案是值得期待，但現實是復雜的——隨著近期安踏和李寧兩家公司微妙的變化，事情開始變得撲朔迷離起來。
01李寧不平靜
“李寧的吃相會不會太難看了？”
今年4月初，李寧一款公開售價1499元的“韋德之道4全明星銀白款”球鞋，竟在得物APP售價高達48889元，眾多消費表達了自己的不滿。李寧一時也身處風口浪尖。
“天價鞋出現在第三方平臺，而不是李寧官網，我們查過，該平臺雖然將鞋價標高，但并沒有交易量。”彼時，李寧公司相關負責人表示，公司不想與炒鞋圈有任何關聯。
但從結果來說，作為品牌方的李寧有沒有參與“炒鞋”，又在其中扮演何種角色，這并不重要——重要的是，在新疆棉事件爆發前，李寧限量款球鞋已經在二手市場上長期存在著，動輒超出公開售價十幾倍的價格，已經嚴重影響了球鞋市場有序交易。
“一直關注全城的薰衣草配色，最近從560元漲到了670元。”“李寧漲價太離譜了吧，500塊的鞋子現在價格翻了一倍。”“官網價格沒漲，優惠券都沒了，算漲么？”
更令消費者疑惑的是，在“炒鞋”風氣助長下，李寧限量款球鞋持續漲價的同時，李寧的普通款球鞋也在疑似漲價。
可以說，以新疆棉事件爆發為契機，在此期間，李寧以使用新疆棉為標簽，火速簽約肖戰，推出新款球鞋等等舉動為明線，贏得市場熱烈反響，但暗線的“炒鞋風”、“飯圈文化”、以及大打“民族牌”等一眾行為，李寧似乎又在不竭余力地收割消費者“智商稅”。
正因如此，李寧“天價鞋”事件近期也相繼引得各大官媒發文，對其擾亂社會風氣和消費秩序的行為加以批駁。
盡管如此，李寧的在各電商平臺的銷量在飆升，股價在飛漲——從新疆棉事件爆發至今，李寧近三月內股價漲幅已經超過60%，市值也一度突破1700億港元并創下新高。
但是，李寧81倍的市盈率是否被高估？16.98億的凈***是否撐起近1700億港元的市值？
盡管種種疑問尚未解決，但李寧股東似乎對這一份“溢價”已經按耐不住——在今年5月18日，非凡中國公告表示將以每股63.6港元的作價減持6000萬股李寧公司股份，一共套現約38.16億港元。
有趣的是，查閱非凡中國背景不難發現：李寧公司為非凡中國的聯營公司，其中，李寧為非凡中國的董事會主席、執行董事，以及公司的實際控制人。
李寧這一番神奇的操作，不禁令人起疑：高位套現，李寧是否真在收割國民“智商稅”？
02坐不住的安踏
“互聯網時代下，一個模式用了十幾年***會出現問題。”
在執掌安踏近三十年的丁世忠口中，安踏的發展模式始終在變化——如今，安踏定位為“以科技引領，打造***品質價值的專業運動品牌”，科技化、用戶價值、立足主業打造專業運動品牌，是這家公司的戰略轉型方向。
同樣的觀點，安踏集團執行董事吳永華也曾提到：“這個叫做階段性重塑，因為品牌到了一個周期，就會老化，因此你要在品牌沒老化之前，快速轉型。”
但是，安踏似乎仍舊在延用過去的老路。比如，近期流傳出安踏或將收購銳步的消息，正是安踏“買買買”的風格一貫延續。
時間往前，2009年以3.32億***從集團收購FILA后，安踏就逐漸展開了大規模的收購之路——比如，安踏與DESCENTE在2016年建立了合資公司，到2017年，安踏與KOLON建立合資公司，并收購SPRANDI和KINGKOW。
到了2019年，安踏更聯合其他資本以46億歐元的價格，收購到芬蘭體育巨頭亞瑪芬集團，其旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等中高端等知名戶外運動品牌都收歸己有。
當然，安踏收購各類運動品類的公司不是問題，問題是并非每一家收購品牌都能像FILA給安踏帶來***——實際上，安踏重要合營公司AS Holding，在2020年度凈虧損約11.4億元，其他全面虧損5.54億元，全面虧損總額16.94億元。
靠多品牌拓圈之路，挑戰是***的，尤其是安踏直接收購公司的玩法，難免困難重重——并購后，如何解決收購企業舊有的各類頑疾，如何調整企業戰略發向，如何優化組織架構，整合和重塑，優化和創新，這是一門“瀕死重生”的藝術。
更是一種資金持續投入的過程。正因如此，亞瑪芬能否扭虧，始祖鳥、威爾遜等多品牌業績能否改善，這對安踏不僅是一個挑戰，也是對安踏資金實力的巨大考驗。
此外，假若安踏收購銳步成功，其運動休閑的產品標簽，是否將對安踏FIFA市場開始擠壓？
以上種種問題，對志在與耐克、阿迪于國際市場上一決高下的安踏來說，都是不得不解決的問題。
03李寧和安踏不同的價值之路
李寧與安踏，近年來走上了完全不同的發展道路，核心則是戰略的差異。
作為曾經鞋服國內一哥，李寧自2008年盛宴之后，到2010年正式開啟高端化之路，動作激進地推動年輕化戰略。不管是改logo、換口號、提價格，李寧在討好年輕人和他們的錢包這件事上，使出了渾身解數。
但品牌力的構建需要漫長的過程，產品力也并非靠漲價與口號就可簡單換取。
持續漲價的李寧，迎來的是市場一次強力且冰冷的回擊：2012-2014年，李寧連續三年歸母凈***為負，合計虧損30億元。迎來高庫存壓力的同時，李寧高端化彼時也未能碰到一二線市場的門檻，更丟掉了三四線市場的陣地。
2012年，李寧甚至關閉門店超1500家。
直到2018年，剛剛止損轉盈的李寧在“紐約時裝周”才終以“國潮”破圈，才漸漸緩過氣來，近三年也迎來了持續增長期。
如今，回顧李寧現階段的品牌戰略，其“單品牌、多品類、多渠道”，可謂足夠聚焦：為更好的滿足消費者，尤其是年輕一代的需求，李寧以一種價值重塑的路線，在產品中融合進“國潮”元素，價值創新的同時，也給予了消費者充足的價值滿足。
正是在單品牌上的突破，李寧相比安踏有了局部優勢，近年來的增長速度也趕超安踏。
但是，成于價值創造的李寧，近期企業的價值觀似乎變得很歪——諸如“饑餓營銷”、巧打民族主義之牌、炒鞋風波、動用飯圈營銷等手段，讓李寧近些年，尤其是近些天似乎將用戶的“智商稅”狠狠收了一道。
人們看到，短期內李寧銷量驟增，股價高漲。但以長期眼光看來，李寧此種做法，對其品牌美譽度無疑是一種巨大的損耗。
而對實行“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略的安踏來說，從三四線城市突圍后，安踏面對“破圈”和“高端化路線”的做法，更多做出的是：收購相關品牌，以滿足各個群體的消費需求，并在主業上力求突破。
值得肯定的是，安踏的戰略在FIFA上得到了***施展——自收購FIFA中華區品牌以來，安踏持續對其進行打磨，加入了大量潮流元素，在運動休閑之路上收獲了消費者深度青睞——從收購前虧損3000萬，到如今FIFA營收超過安踏主品牌，安踏的戰略不可謂不成功。
但不管是安踏在渠道上的DTC變革，還是在對科技感建設力求升級蝶變，但主品牌的增長見頂卻是安踏繞不過的一大危機——據安踏財報顯示，2020年全年安踏主品牌收入為157.5億元，跌幅達到9.7%。而FILA收入增長了18.1%，為174.5億元。
更為重要的是，如今坐擁超20個品牌的安踏，在FILA上成功的經驗要想繼續推廣，難度依舊很大——尤其是當安踏355.12億元的總營收中，FILA加安踏主品牌占比就已經高達93.4%，***營收貢獻微乎其微。
一個是通過價值重塑，打通消費者，一個是依靠收購重塑，實現全品類：李寧與安踏，戰略抉擇雖各有不同，但在如今都遇到了很大的困難。
從這一點上說，新疆棉事件爆發后，對李寧與安踏來說不單是機會，也是一個更大的挑戰。
04要做國貨之光，沒有零和博弈
李寧與安踏兩種完全不同的價值之路，既留給行業更多的發展的可能性，也留下了自身更多值得深思的命題。
一方面，以安踏李寧為首的中國鞋服行業，機會仍舊巨大。
40多年的市場開放留給中國鞋服行業的，不僅是完整的產業鏈，還有更加成熟的消費人群。事實上，中國的體育消費者從“重大賽事觀賽者”到“運動體驗者”，再到“體育愛好者”、“業余競技者”，大眾對各類運動的參與度已經有了實質提升，市場規模持續擴大的同時，用戶的消費習慣也逐漸成熟。
成熟，則意味著市場不確定性減少，對應的抗***能力也在變強——比如，歐睿數據顯示，2020年疫情使中國的男裝、女裝市場規模分別縮減了12%、11%，但中國運動鞋、運動服市場規模只分別下滑了0.1%、3.5%。
另一方面，中國體育鞋服與用品的賽道依舊寬闊——歐睿數據顯示，在2014至2019年間，中國體育鞋服行業的復合年增長率為16.4%，遠高于服裝業整體水平；并且，至2019年，中國消費者的體育服飾人均消費額僅為33美元，日本、美國的水平分別為114美元、384美元。
盡管，現階段安踏與李寧相較耐克阿迪，在全球范圍內營收仍有很大的差距。但在局部戰場，安踏與李寧已經展現出相應的優勢，這與2008年情況，已經完全不同。
但留給安踏與李寧，***的命題則是：要想沖出中國，在全球市場上真正與耐克和阿迪掰手腕，安踏與李寧需要做工作仍有很多。
其中之一，就是在動用民族大旗時少動一些歪腦筋，在尊重消費者上多一些誠意與真實。
從這一點上說，這不是一場零和博弈，但也不是一場“智商銳”爭奪戰。