牛逼的產品，沒有通暢渠道、精準選址，也逃不過淪為“存貨”的悲劇。
正如企業能量模型所言，企業要想獲得***的客戶覆蓋以及***，產品勢能、良好渠道，輔以營銷減少阻力，缺一不可。
國內市值叫板，憑的是營收穩定的主品牌，***過硬的FILA，以及向上而生的多品類品牌。矩陣背后，是超12000家線下門店搭建的全渠道。
往下一層一層剝開，可看見的是安踏經營渠道策略，以及不同渠道與產品、客流間的高匹配度。
01
安踏渠道策略
大眾品牌偏好街鋪，高端品牌愛進mall
2019年，安踏組織架構大調整——形成五大中臺(零售、采購、生產、電商及職能部門)、三大品牌集群。
三大品牌集群中，安踏主品牌和FILA處于品牌成熟期;迪桑特自2019年首度扭虧為盈，當前處于高速發展階段。
業績貢獻力上，據2020年年報，安踏主品牌營收占集團總營收44.3%，FILA對應的占比則為49.1%;迪桑特2020年貢獻收入16億元以上，同比增長超過60%。
產品定位不同，目標客戶圈層不同，安踏主品牌、FILA和迪桑特在經營模式上亦呈現出不一 的打法和邏輯。
安踏主品牌：瞄準大眾市場，由批發轉向直營，以街鋪店為主
安踏主品牌定位于大眾市場，以性價比為核心，產品受眾廣。在孵化期與擴張期，以批發為主的經營模式，可有效地幫助安踏其在初期實現門店快速擴張。
進入成熟期，安踏主品牌渠道升級，于2020年啟動由“批發分銷的零售模式”向“直面消費者的直營模式”轉型。計劃轉型結束后，60%轉型門店直營管理，40%由加盟商按安踏運營標準管理。
另外，為快速摸清消費者需求，提高渠道效率，安踏結合數字化在渠道推廣DTC(直面消費者)業務。
以覆蓋最廣泛、隨機性的大眾群體為目標，安踏主品牌在早期孵化、擴張期，選擇街鋪與商廈為主要渠道類型，以避免與開在購物中心、獨立百貨的外資運動品牌正面剛。
但隨著品牌進入成熟期，街鋪流量下跌，疊加購物中心、獨立百貨亦能吸引到一定大眾客流，且擁有廣告效應，安踏主品牌逐漸增加商場場景中的門店布局。
2017-2019年，安踏主品牌非街鋪門店的占比從10%+提升到25%+，期間關閉1000多家低效的店鋪，新開店鋪趨向落位商場內。
FILA、迪桑特：走高端路線，只開直營店，偏愛進mall
FILA定位于高端運動時尚市場，而迪桑特主攻高端戶外運動市場，均瞄準高消費力客群。打動客戶，靠的不是門店露出頻次高，還需在裝潢、服務上下功夫。
考慮到經銷商難以承擔在高端商場拓店的成本，以及實現裝潢、服務上的統一化和標準化，直營模式成為FILA、迪桑特運營的***解。
FILA走全直營模式，尚處孵化期的迪桑特也不例外。直營模式下，品牌雖然承擔了高開店成本，但得益于高端裝潢和服務、對終端精準掌握，“少而精”門店效率倍增。
數據顯示，2020年FILA的同店收入達869.89萬元/家，遠高于安踏主品牌158.73萬元/家。
定位高端，對標高端客流的FILA、迪桑特，由于渠道建設特殊要求，始終堅持以購物中心與獨立百貨為主。
02
安踏城市布局術
主品牌平鋪各線級，FILA主攻一二線
定位不同，渠道不一，但***不變的則是“銷售”的本質。而精準的門店選址，則是實現線下銷售的關鍵環節。
可以這樣說，安踏今日之高市占率、高市值，根本上離不開其差異化的選址策略。由于迪桑特門店數尚少，以下分析將聚焦在安踏主品牌與FILA上。
品牌選址，選合適的城市是第一步，能有效對標目標圈層，提高渠道效率，釋放產品勢能。
觀察安踏和FILA進駐的城市數量情況，贏商云智庫發現：二者布局策略呈現出一定差異性。
一二三線城市，安踏和FILA均已布局完畢;
四五六線區域，安踏進駐的城市更多，趨近成熟;而FILA進駐的城市個數較少，未來可繼續拓展的潛力空間大。
基于品牌在各線級城市門店數量分布，雖可粗略勾勒出安踏主品牌、FILA選城策略偏好，但依舊相對籠統、粗糙。相較之下，“品牌市均門店數”更能直觀、客觀反映出安踏當下城市布局現狀。
(“品牌市均門店數”，是用不同經濟線級城市中的品牌門店數量除以城市數量，下同)
通過對比數據，可知，安踏主品牌、FILA的市均門店數量與城市線級高低基本成正比關系，城市線級越低，市均門店數量越少。但分品牌看，具體表現亦有所不同。
一二三線城市：安踏主品牌市均門店數量較為均勻，一線城市是二線城市的2.7倍，二線城市中是三線城市中的2.4倍。而FILA一二三線市均門店數倍數差雖略大于安踏主品牌，但整體來說還算平衡。具體看，一線二線的3倍，二線是三線的4.1倍。
四五六線城市：安踏主品牌市均門店數量，依舊保持著一個相對高且穩定的數字。而FILA對應的數字相較高線城市明顯降低，不到2家/市。
這種差異，說到底是安踏主品牌和FILA的渠道類型差異造成的。
安踏的渠道類型以街鋪為主，FILA基本在購物中心和獨立百貨之中。于后者，低線城市相較高線城市可選的商場數量明顯較少，從而導致其門店拓展選擇空間一定程度受限。
但值得注意是，近年來低線城市購物中心日漸進入大增量時代，可為FILA在下沉市場規模布局提供機會。
據贏商大數據，2019年全國(367個城市，不含***，3萬㎡及以上)購物中心新增體量為5183萬㎡，三線以下城市占比為50.9%;而2020年，受疫情影響，全國(367個城市，不含***，3萬㎡及以上)購物中心增量為3587萬㎡，雖低線城市表現較疲弱，但是預計未來占比將進一步升高。
03
安踏的商圈策略
主品牌“多點開花”，FILA靠近頂流商圈
從城市躍入一個個鮮活商圈，門店之于品牌的現實意義，漸漸具象，且直接。
一般來說，核心商圈是指城市的主要商業聚集區域，在商圈內，不同的業態和門店產生集聚效應，客流穩定，產生更大經濟效應。
贏在選址以商業項目位置分布為基礎，結合自然障礙，在城市中劃分出核心商圈邊界，且結合多維測評標準打分(9-10分表示優秀，7-8分表示良好，5-6分表示一般，5分以下表示很差)，將得分7分以上商圈劃分為優良商圈。
以此為標準，可觀察到一線城市中，安踏主品牌與FILA優良商圈覆蓋率最低值都在70%以上。
以客群消費力指數(根據核心商圈商業消費檔次及客群特征等數據進行量化計算后得出的指標，用于衡量核心商圈的客群消費力)、商圈評分(依據商業成熟度、客群消費力、人口規模、交通便利性和聚客能力綜合計算，衡量商圈的整體實力)來看，FILA門店所在核心商圈的指標均高于安踏主品牌。
為進一步從微觀角度切入、觀察安踏在具體城市的選址心思，贏商云智庫選擇了安踏主品牌、FILA布局穩定北上廣深作為觀察樣本，發現了一些有意思的結論。
安踏主品牌：呈“天女散花”狀，均勻散落各行政區，但不同城市略有差異
在北京、上海、廣州，安踏主品牌門店一開始主要密布在老城區傳統商業聚集地。但隨著這些城市周邊區域商圈的崛起，安踏門店開始放射狀向周邊擴展。
其中，在廣州，因城市行政區劃分的原因，該品牌門店呈現鮮明的中心朝南北擴散的帶狀形態。
以上安踏主品牌門店聚集的商圈，周邊居住人口較多，商業集聚度較高，消費能力大眾，同時有配套住宅的產業。
老城區北京路，雖近些年商圈有所衰落，但靠著西關騎樓等歷史風貌景觀，依舊吸引著大批外來游客、及本地年輕客群前往，而區域內原住的人口也相對在這一帶集聚，適合瞄準各層級大眾客群的安踏主品牌拓店。
而白云新城是廣州的城市副中心，承擔了一部分主城區的功能，舒緩主城區的人口壓力，因此也有較為完善的配套及住宅區域。市橋是番禺區合并入廣州之前的市中心，同樣也有區域聚集中心的特點。
以上，不難看出，鑒于產品的客單價較低，輻射范圍有限，安踏主品牌整體還是以門店數量取勝，依靠門店聚集來覆蓋需求。
在深圳，情況有所不同，安踏主品牌門店分布相對雜亂，無明確中心。在主要行政區，門店聚集于某點，而后朝著四周擴散。
出現這種情況，主要是因為深圳的商業生長爆發于改革開放后，相較北上廣，其老牌傳統商業區的聚集特征并不特別明顯，反而是各種基于產業集聚成長起來的新型商業區，有著更多門店落地空間，故而終呈現相對分布特征。
FILA：向頂流商圈聚集，四周零星落點
在北上廣深，FILA的門店聚集于城市核心的區域，且向著頂流商圈靠近。
據贏在選址的商圈分析，以廣州為例，可發現FILA門店***的聚集地是高端客流頻繁出沒的天河路商圈，共有5家門店，在廣百、天河城、天環、正佳、太古匯一字排開。
以上五大商場間相距不遠，有的只是隔街而望，為何FILA布局密度如此之高?經過分析，合理的有以下幾點：
正佳廣場、天環廣場、天河城、太古匯和廣百百貨，雖在商場、客群定位上有所區別，但無一例外都瞄準中高端消費客群，且均有著較強聚客力，“撒網式”的開店之于FILA，可***限度網羅目標客群或機會型客群;
以居中的正佳首層店為***廣告形象位，再以周邊分布在B1或4-5層的門店打“組合拳”，實現各門店間的功能分工的同時，亦可根據不同項目運營及租金的情況調整布局策略，增加應對市場調整的靈活性。
敢叫板Adidas的安踏，回到門店選址這一樸素的商業常識中，也無法隨性而為。把店開在哪，說到底要看賣的是啥貨，以及***量的買家究竟在何處。