坐擁全球***實物消費市場，卻始終未現敢叫板國際大牌的消費品公司，這是中國式“成長的煩惱”。
不過現在，這種煩惱或因的奮起直追，有所改變。
據歐睿國際數據，2019年，在中國運動鞋服市場，安踏的市占率達16.4%，與國際巨頭僅相差4%。以1月15日的收市價計算，安踏總市值達3522.4億港元，已超過達斯總市值(按法蘭克福交易所股價計算)的60%。

數據來源/歐睿國際 制圖/商業地產頭條
自2009年起，安踏不斷收購國外知名運動品牌，打入新市場，完善產品矩陣。沉淀十年有余，其于2019年收購Amer Sports后，全面橫掃大眾、高端市場，涉獵休閑、專業與戶外運動全品類。

安踏集團產品矩陣:形成全方位覆蓋

資料來源/安踏官網、FILA官網、Amer Sports官網 制圖/商業地產頭條

走在成為一線消費品公司的路上，進擊的安踏，還將如何步履不停?

01

向內而生：砸重金搞研發，高“品質價值比”主品牌扛把子

翻閱一線消費品公司成長史，可知，穩定的核心業務不僅是支撐公司收購的“現金奶牛”，也是抵御風險的“緩沖墊”。

此理，同樣適用于安踏。主品牌是否形成了壁壘，帶來穩定營收，是擴張的關鍵。歐睿國際數據顯示，2019年安踏主品牌的市占率達8.9%，穩中有升。

安踏瞄準的是大眾市場，核心是高品質價值比的功能性產品。

無論是高品質價值比，還是強功能性，都離不開研發的支撐。官方數據顯示，過往十年間，安踏用于研發的費用，及研發費占收益的比例，整體呈逐年上揚之勢。

其中，2019年安踏集團研發投入7.8億元，超過其他國內運動品牌競爭對手。

硬核的研發投入下，安踏迅速提升了產品的功能性，不斷縮小技術儲備與國際龍頭的差距，2017年其在中國內地的專利申請量已超過中國，技術壁壘漸成。

資料來源/公司年報、安踏官網 制圖/商業地產頭條

功能性加滿后，安踏并未盲目提價，而是堅持定位大眾市場，控制價格。主品牌定價低于國際大咖和Adidas，也低于國內競品。

重研發、控價格策略下，安踏主品牌營收穩定，2019年高達174.5億元，同店收入達137.23萬元/家。

以主品牌為基，內生增長的安踏持續改革，逐漸形成了利于品牌孵化的體制。

在2012年遭遇業績滑坡后，安踏于2013年提出轉型：由品牌批發商轉向品牌零售商，取消運營管理中間層，扁平化組織結構，精簡分銷架構。

一系列變革下，安踏集團的凈***恢復增長，且由于運營效率提高，毛利率保持上升趨勢。

危機過后，為配合集團品牌收購以及“單聚焦，多品牌，全渠道”的戰略，安踏繼續變革。2019年，大調組織架構，建立了五大中臺、三大品牌集群。

新組織架構下，中臺為所有品牌群服務，而品牌群則專注自身定位的市場。基于此，安踏可持續深耕大眾市場，且不被其他并購品牌所影響。

以2008年成立的兒童事業部為例，其在發展初期囿于安踏主品牌開店速度慢而發展較緩。隨著變革中，安踏積極拓寬自己產品的年齡段，且產品技術優勢日益明顯，安踏兒童也開始步入發展快車道。

2019年國內安踏兒童市占率達1.6%，排名第二，僅次于巴拉巴拉的6.9%。考慮到目前童裝行業集中度較低的現狀，安踏兒童的市占率仍有很大的上升空間。

穩住主品牌，同時通過變革為集團打下孵化子品牌的基底，安踏為外延擴張埋下了一個大大的伏筆。

02

外延擴張：買下FILA，“一次最成功的收購”

偏安于單一市場，成不了一線消費品公司。安踏亦深諳此理。

但入局新市場，意味著新風險——進入哪個市場，選擇哪種方式，如何培育新品牌，每一個都是成功路上的攔路虎。

繞開競爭白熱化的大眾化市場，外延擴張的安踏選擇了以并購的方式，進入尚為藍海的高端運動時尚市場。

在外界看來，買下FILA，無疑是安踏做出的“一次最成功的收購”。2009年，安踏以3.32億元收購了意大利知名運動品牌FILA處于虧損狀態的中國區業務。

創立于1911年的FILA，在20世紀80年代開始全球擴張，并于2005年在上海開出中國內地首店。可囿于水土不服等原因，其中國業務在2007年被收入囊中。

雖然彼時的FILA是名列前三的世界運動品牌，但初入中國市場推出的首批產品卻聚焦在網球、滑雪、高爾夫等領域，市場需求嚴重不足，運營遇阻實屬正常。

當然，這種挫折非FILA產品力、品牌力不足所致，而是其缺乏打通中國市場的判斷力、及運營力。而后者正式闖蕩運動品牌江湖數十載的安踏，所擅長之處。

于安踏而言，借力FILA打開高端市場，無疑是權衡各方利弊后，風險最小的選擇之一。

一方面，FILA的鞋服產品均有技術和設計優勢，安踏收購后，可通過融合技術，有效提升自身產品力，同時可借力FILA品牌形象，擴大市場份額。

另一方面，雖定位高端，FILA的產品與Nike、Adidas主攻的籃球、跑步、綜訓等領域形成錯位，避開正面沖突，減少競爭成本。

在人均可支配收入不斷上升，運動品牌消費從功能性向著表達自我潮流化大轉變背景下，接手FILA后的安踏，將FILA的主力消費群體定在：享受運動舒適感并能在產品設計上表達自己的中年群體。

為***限度黏住該部分強消費力群體，FILA在產品與渠道布局上，均與安踏主品牌形成鮮明的差異化定位。

*產品上，FILA以服裝為主體，強調時尚性，重視產品的設計。安踏集團利用自身擁有的多個海外設計中心，整合全球優質設計資源，賦能FILA產品。并先后推出FILA KIDS、FILA FUSION子品牌，實現年齡層全覆蓋。

*渠道上，對標高端市場，將門店開在一二線城市黃金商圈，且采用全直營模式。在安踏集團高效的運營下，2019年，FILA的同店收入達626萬元/家，店效提升速度快，增速達53%。

在安踏集團針對性培育下，FILA的國內市場占有率逐漸走高，2019年達5.2%。借此，安踏成功完成了市場外延式擴張。

03

“買買買”不停：出海并購覆蓋全品類，朝一線公司邁進

于一線消費品公司而言，全品類覆蓋是關鍵。既可確保公司增長潛力，又能橫向覆蓋創造協同效應。

完成主品牌、FILA培育后，安踏已經覆蓋了大眾市場的專業與時尚產品，以及高端市場的時尚產品，但卻未涉及高端市場的專業產品。

為彌補這一空缺，自2015年起，安踏陸續收購了斯潘迪、迪桑特、可隆、Kingkow(小笑牛)等知名國際品牌以及運動產品集團Amer Sports，分別對標高端運動鞋、高端滑雪裝備、高端戶外運動裝備、高端時尚童裝等細分市場。

這些國際品牌多已深耕國際市場多年，有著良好的品牌形象與產品力，安踏既可借力國際技術，提高自身產品力與產品覆蓋;同時打開國際市場，形成新的增長點。

收購Amer Sports：提升品牌形象與產品力，拓寬價格帶，走向國際化

2019，安踏與方源資本、騰訊及Anmered Investments組成投資者集團，出價371億元收購Amer Sports股份。交易完成后，安踏集團對Amer Sports控股57.95%。

Amer公司1950年起源于芬蘭首都赫爾辛基，最早從事的是煙草生意，1974年開始通過收購進入體育用品行業。2004年，Amer公司徹底退出煙草市場，更名為Amer Sports，專注于體育用品行業，深耕戶外運動產品，占據高端市場。

2019年3月至年底，Amer Sports營收175億元，虧損約12億元。與FILA境況相似，安踏收購Amer Sports時，后者并未打開中國市場，且處虧損狀態。

買下虧損的Amer Sports，雖有風險，但安踏確實可依靠Amer Sports擴充自身產品矩陣，且有望借助Amer Sports的國際資源推進國際市場拓展，縮小與國際巨頭的差距。

買下迪桑特：抓住冰雪產業新機會點， 不棄長尾

隨著北京-張家口冬奧會申辦成功，國內的冰雪產業迎來新一輪發展高潮。原本的小眾市場，開始走向大眾化。

另據《中國滑雪產業白皮書》統計，2019年，全國滑雪場滑雪人次達2090萬人，同比增長6.09%，滑雪場的數量也持續保持增加。滑雪人數與滑雪場的增加，對冰雪運動產品的需求不斷擴大。

安踏買下的迪桑特，定位為高端專業運動品牌，產品集中于滑雪、綜訓和女子等，于1935年創建于日本大阪。以此為跳板，安踏得以進入新的運動細分市場，并利用自身運營能力對其進行孵化，精準匹配渠道、營銷。

培育2年有余，迪桑特于2019年首度扭虧為盈。這年，除主品牌與FILA外，安踏集團其他品牌總營收達17.1億元，經營虧損率從2018年的12.2%下降至3.5%。

受益于冰雪運動在中國的進一步發展，安踏集團有望依托迪桑特在冰雪運動市場站穩腳跟。

不難看出，靠著營收穩定的主品牌，盈利能力過硬的FILA，以及向上而生的多品類品牌，三十而立的安踏，正勇立新潮頭。

而此刻的它，亦離成長為國際一線消費品公司，又近了一步。夢想的出口，有光在等待。