服裝作為“衣食住行”中的頭號基礎(chǔ)消費(fèi)品，一直以來都是各大電商平臺，以及線下消費(fèi)的主要品類。其中，運(yùn)動鞋服市場約3000億，是服裝行業(yè)中增長最快的細(xì)分賽代之一。

而且隨著全民運(yùn)動健康意識的持續(xù)提升，長期來看，運(yùn)動鞋服行業(yè)的增長空間仍然巨大。但和其他服裝品類一樣，雖然服裝品牌的創(chuàng)業(yè)門檻不高，但頭部壁壘卻很明顯，要想做大并不容易。

除此之外，從2012年開始，國外龍頭品牌的市場份額就一直在急劇提升，除了、近幾年又重新崛起，大部分國產(chǎn)品牌的表現(xiàn)仍然低迷。

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如何理解國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場的市場格局？從安踏、李寧的復(fù)蘇，如何看國產(chǎn)品牌的變革路徑？站在當(dāng)下的節(jié)點(diǎn)，新品牌的機(jī)會是什么？

近日，在浪潮新消費(fèi)的會員群內(nèi)輪值分享中，中信證券首席行業(yè)分析師馮重光，深度復(fù)盤了國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場的發(fā)展，同時結(jié)合、阿迪、安踏等頭部品牌的成長邏輯，深度分析了國產(chǎn)運(yùn)動鞋服，以及新創(chuàng)品牌的突圍路徑。

以下是部分內(nèi)容節(jié)選，經(jīng)浪潮新消費(fèi)編輯：

各位同學(xué)，大家晚上好，我是馮重光。非常高興來浪潮新消費(fèi)和大家交流，一起探討運(yùn)動服飾這個行業(yè)。

先講兩個比較重要的結(jié)論：

第一，我認(rèn)為運(yùn)動服飾是整個服飾領(lǐng)域最好的賽道。

第二，中國運(yùn)動服飾行業(yè)的發(fā)展，正在從原來粗放式的，以展店為主的發(fā)展邏輯，轉(zhuǎn)變到一個精細(xì)化的，以店效提升為主的成長邏輯。

為什么說運(yùn)動服飾行業(yè)是整個服飾領(lǐng)域的最佳賽道呢？我覺得有幾個重要特征：

第一，這個行業(yè)本身的規(guī)模比較大。

第二，行業(yè)集中度也比較高。行業(yè)前10名的品牌，可以占到百分之七八十的市場份額。但是在其它的服飾領(lǐng)域，比如男裝、女裝、童裝，前10名的市場份額、市場集中度其實是非常低的。

第三，發(fā)展到現(xiàn)在，運(yùn)動服飾行業(yè)仍然有一個持續(xù)的、不錯的景氣度和成長性。

這種成長性，實質(zhì)上來源于兩個方面：

一方面是體育人口比例的增加。中國現(xiàn)在的體育人口比例已經(jīng)達(dá)到了40%多，但和發(fā)達(dá)國家相比，其實還有很大的差距，歐美基本上已經(jīng)達(dá)到了60%-70%多的水平。

另外，在著裝習(xí)慣上，原來大家在工作場景中的穿著是比較正式的，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)，休閑、運(yùn)動風(fēng)格的服裝也可以滿足絕大部分工作場景的需求。

所以運(yùn)動服飾行業(yè)的增長，在某種程度上是對其它鞋服產(chǎn)品的替代，我覺得這種增長的趨勢可能還會持續(xù)比較長的時間。

1、國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場的發(fā)展復(fù)盤

回顧中國運(yùn)動鞋服的發(fā)展，大體是集中度不斷提升，從無到有、從有到多、從多到好的不斷升級演化的過程。

從1990年到2010年，在這20年從無到有的過程中，其實本土品牌的成長非常迅速。特別是2008年奧運(yùn)會前后，這個行業(yè)開始“從有到多”，幾乎所有品牌都在大規(guī)模地展店。

但在2012、2013年之后，整個運(yùn)動鞋服行業(yè)出現(xiàn)庫存積壓，行業(yè)增速大幅回落。很多原來我們熟知的品牌，包括、361°、李寧等等，都遇到了很多困難，開始走下坡路。

反而是海外的龍頭品牌，在中國的渠道越來越下沉，并且有越來越多的國際品牌進(jìn)入到中國市場。所以從2010年開始，一直到2018年，都是海外龍頭品牌的市場份額在急劇提升的過程。

但比較幸運(yùn)的是，在過去幾年，李寧、安踏這兩個國內(nèi)最優(yōu)秀的頭部品牌，又重新開始復(fù)蘇和崛起。

從市占率來看，在最近幾年穩(wěn)中有升的，除了耐克、以外，國產(chǎn)品牌可能就只有安踏、李寧。

以上簡單介紹了國內(nèi)運(yùn)動鞋服市場的發(fā)展過程，包括競爭的格局、不同品牌市場份額的演變。

2、全球性運(yùn)動鞋服品牌的成長邏輯

下面我從國外，尤其是龍頭公司的發(fā)展經(jīng)驗來看，什么樣的運(yùn)動鞋服品牌比較有可能成長起來。

從這幾張圖表中可以發(fā)現(xiàn)，做得比較大的公司基本上就兩種類型：

一類是綜合的運(yùn)動品牌。從全球來看的話，可能只有耐克和阿迪。

第二類是小眾的、專業(yè)化的、細(xì)分市場的品牌。你可以通過多個品牌運(yùn)營形成一個多品牌的集團(tuán)，但每個品牌專注的還是專業(yè)化的小眾細(xì)分市場。

（1）專業(yè)化、小眾細(xì)分市場的機(jī)會

這兩種類型的企業(yè)，背后有著不同的成長邏輯：

首先，做一個綜合的運(yùn)動品牌，難度是非常大的。因為這里面的每一個品類，都對應(yīng)著不同的運(yùn)動項目，比如足球、籃球、冰上運(yùn)動、網(wǎng)球等等，都有著不同的資源壁壘。

同時，在產(chǎn)品設(shè)計和品牌營銷上，也有著各自細(xì)分市場里面專業(yè)的Know-how。

第二，一個品牌要被所有的體育愛好者認(rèn)可，需要一個非常長的品牌沉淀周期，這種時間積淀下來的東西是不太容易被顛覆的。耐克可能已經(jīng)成為美國體育愛好者心目中的一個符號。

第三，全球化的業(yè)務(wù)布局需要非常強(qiáng)的品牌勢能，以及營銷和渠道管理能力。

最近十幾年，這種專業(yè)化、小眾細(xì)分市場中的運(yùn)動品牌成長得是比較好的，代表著運(yùn)動在越來越細(xì)分。

隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提升，大眾的運(yùn)動偏好其實是趨向多元的，比如瑜珈，締造了Lululemon；戶外、滑雪、冰球等等，也有相對應(yīng)的知名運(yùn)動裝備品牌發(fā)展起來。

綜合型的運(yùn)動品牌，需要非常頭部的資源支撐，比如NBA或者英超。

但如果你要做一個細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)運(yùn)動品牌，我覺得更便捷的路徑是下沉到這個細(xì)分領(lǐng)域，去和這個領(lǐng)域的體育愛好者做更多的互動，并且投入足夠多的研發(fā)資源，把產(chǎn)品打造成這個領(lǐng)域最專業(yè)的就可以了。

比如做瑜珈，你的側(cè)重點(diǎn)就不是大型賽事贊助、奧運(yùn)會這樣的場景，也不是請什么明星代言，而是要在瑜珈這個領(lǐng)域讓足夠多的專業(yè)人士、瑜伽愛好者喜愛你。所以需要和消費(fèi)者開展大量線下、接地氣的活動，甚至根據(jù)他們的需求來不斷改進(jìn)產(chǎn)品。

Lululemon是不會去贊助體育賽事的，但它可能會有一個團(tuán)隊，跟觀眾坐在一起觀看體育比賽，去給運(yùn)動員加油助威。這種良性的互動和交流非常貼近消費(fèi)者，所以它們用更少的錢，但卻同樣形成了很好的品牌認(rèn)知。

（2）耐克、阿迪的發(fā)展思路

再者，對于綜合運(yùn)動品牌而言，國內(nèi)品牌和國際龍頭仍然在營銷、研發(fā)的投入上存在數(shù)量級的差距。

對于耐克和阿迪，它們真的就是在經(jīng)營品牌，為什么這么說？

因為它們對生產(chǎn)的關(guān)注很少，主要通過外包的方式完成。比如在中國，耐克、阿迪把生產(chǎn)外包給申洲，締造了申洲這樣一個千億市值的龍頭；把渠道交給滔博、寶勝，也可以做到幾百億量級的上市公司。

所以它們對核心的品牌端的價值專注度非常高。和我們做一個專業(yè)化的品牌，或者說和國產(chǎn)的綜合性品牌所處的發(fā)展階段，可能完全不一樣。

當(dāng)然，不是說生產(chǎn)和渠道不重要。優(yōu)質(zhì)的運(yùn)動渠道商其實非常稀缺，目前在中國做得比較大，有全國性分銷能力的可能也就滔博、寶勝這兩三家公司。

如果沒有它們，耐克和阿迪想在中國市場下沉得這么深、這么廣，也是有難度的。

每個環(huán)節(jié)都有它的價值，只不過耐克、阿迪更專注、聚焦于它們最擅長的領(lǐng)域，也就是產(chǎn)品的研發(fā)和品牌的推廣。

3、國產(chǎn)品牌如何做好：安踏的經(jīng)驗借鑒

另外一個非常值得研究和借鑒的案例，就是安踏收購的FILA。

中國服裝企業(yè)收購海外品牌的案例非常非常多，但是做得像FILA這么成功的卻很少。

FILA剛剛收購回來的時候也有過很多戰(zhàn)略定位上的迷茫。

當(dāng)年的Kappa可能是個值得參考的案例，曾經(jīng)做的非常成功，但是Kappa現(xiàn)在很少看見了。為什么呢？本質(zhì)上運(yùn)動產(chǎn)品的核心價值首先在于產(chǎn)品的舒適度，其次才是產(chǎn)品的時尚度。

所以它的時尚風(fēng)險比較低，這也是為什么說運(yùn)動服裝是一個好賽道。但是當(dāng)年的Kappa更偏時尚品，一旦這陣風(fēng)過去了，大家對它的喜愛程度就可能會出現(xiàn)下滑。

后來FILA的定位找的還是比較準(zhǔn)的，運(yùn)動休閑的核心價值就是給大家提供一個舒適的產(chǎn)品。

總結(jié)一下FILA成功的因素，我覺得還有以下幾個方面：

首先，從產(chǎn)品定位上來講，大家會感覺到FILA產(chǎn)品面料的感覺很好，穿起來很舒服，同時品質(zhì)很高。一個新創(chuàng)品牌想去模仿它，會有很高的難度。因為你用同樣的面料，同樣的做工，做出來相似品質(zhì)的產(chǎn)品，定價很難比FILA低。

如果定價比FILA低很多，肯定是虧錢的。但如果定價和FILA差不多，那消費(fèi)者為什么不去買一個已經(jīng)成熟的，受到圈子所認(rèn)可的品牌呢。

第二，供應(yīng)鏈資源和零售資源的整合。通過FILA的經(jīng)營，安踏成功構(gòu)建起直營零售的能力。

中國大部分的本土服裝品牌都是經(jīng)銷的模式，當(dāng)你的經(jīng)銷商都是夫妻老婆店的時候，零售效率會非常低。

但中國優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商又非常稀缺，同時最核心的經(jīng)銷商資源，又已經(jīng)被耐克、阿迪這種國際品牌所綁定，在這種情況下，國產(chǎn)品牌要想做好零售應(yīng)該怎么辦？其實最有效的方式還是打造自己直營的零售體系。

做直營的優(yōu)勢在于店員可以被充分培訓(xùn)，門店也可以高度信息化，庫存可以實時反饋，所以整體的零售效率要比經(jīng)銷商高很多，避免了低效的經(jīng)銷商去影響品牌的零售效率，進(jìn)而影響到庫存管理的問題。

對于已經(jīng)鋪設(shè)幾千、上萬個加盟零售門店的品牌來說，可能存在積重難返的問題。但FILA進(jìn)入中國市場之初沒有歷史包袱，可以直接去做直營的探索，這種優(yōu)勢積累起來也很難再去被顛覆。

安踏前段時間收購了亞瑪芬，包括之前收購的迪桑特、Kolon，這些品牌在找準(zhǔn)中國市場的定位之后，安踏已有的零售資源和供應(yīng)鏈資源都可以被用上。

在安踏的架構(gòu)里面，零售和供應(yīng)鏈?zhǔn)怯蓡为?dú)的總部部門來進(jìn)行統(tǒng)籌和資源整合的，這是安踏能在中國不斷地把新品牌做成功的重要因素。

4、新品牌如何突圍

站在現(xiàn)在這個時點(diǎn)，大家可能還關(guān)心一個話題：一個新品牌，應(yīng)該從哪些方向去突破？

這個問題很難回答，因為龍頭公司的優(yōu)勢非常明確，新品牌要想突破已有的產(chǎn)業(yè)格局并不容易。但總結(jié)一下前面說的，我覺得還有以下幾方面的機(jī)會：

第一，在定位上，做某一個細(xì)分運(yùn)動品類的專業(yè)化品牌，可能會是突圍很好的一個切入點(diǎn)。

在專業(yè)的運(yùn)動品類上面做深耕，更多的去和消費(fèi)者對話。對于一個初創(chuàng)品牌，在沒有那么多錢去投營銷的情況下，是比較好的能夠和消費(fèi)者產(chǎn)生良性互動的一種方式。

第二，在渠道上，社交電商可能是品牌方需要去重點(diǎn)關(guān)注和探索的一條路徑。其實李寧和FILA這些品牌，都在已經(jīng)在嘗試做社交電商了。

疫情來了之后，安踏第一時間讓所有的門店員工都上線了朋友圈的微商城，而且李寧、FILA也在做全網(wǎng)的直播購物。

第三，把握消費(fèi)者的變化，尋找專業(yè)舒適和時尚潮流之間的平衡。前面提到，運(yùn)動品牌的核心價值是專業(yè)舒適，但是現(xiàn)在年輕的消費(fèi)者對時尚潮流提出了更高的要求。

李寧推出自己的國潮品牌中國李寧，并請華晨宇代言，意圖也是去吸引更年輕消費(fèi)者的關(guān)注。對于新創(chuàng)立的品牌，可能還是要在把握專業(yè)和舒適的基礎(chǔ)上，做到時尚美觀。

QA精選

Q：今年服裝行業(yè)的庫存，對未來兩三年的市場會帶來哪些影響？

A：首先肯定會有一些庫存的積壓。最近耐克、阿迪等公司財報的電話會中都有提到，2月份它們的銷售表現(xiàn)是去年同期的20%-30%水平，同比下滑了70%到80%左右。

我們估計3月份大部分品牌都有比較明顯的恢復(fù)，達(dá)到了去年同期的50%左右，4月份有機(jī)會做到去年同期的70%-80%，5月份可能會更好一些。

所以從清庫存的力度來說，我們看到有幾點(diǎn)：

第一，門店都在打折。雖然會對毛利會有一點(diǎn)影響，但還是要盡可能地在今年把庫存全部消化掉，因為拖到明年壓力會更大。

第二，各大品牌也在用社交電商，以及奧萊等方式去盡可能地清庫存。

第三，對經(jīng)銷商的回購政策，安踏等品牌提供大概10%-15%的回購比例。如果經(jīng)銷商實在賣不掉，那就自己收回來。

關(guān)于庫存的問題，很大程度上是站在品牌的角度來取舍：如果你愿意犧牲短期盈利的話，庫存可以解決得更好一些；但如果不愿意，那未來的年份可能就會進(jìn)入到惡性的庫存周期。

Q：如何解讀lululemon？目前運(yùn)動細(xì)分類市場，除了做一些更加黑科技的功能性面料，好像沒什么其他機(jī)會。當(dāng)下國情，穿搭類新品牌想要沉淀品牌價值，我持審慎悲觀的態(tài)度。

A：做面料創(chuàng)新本身是沒問題的，但如果只有材料科技上的創(chuàng)新，我覺得也不足以憑此做出一個品牌。

因為在做品牌的能力中，材料科技可能只占非常小的一部分，更多是要看品牌營銷、渠道、零售端的能力。所以，如果真的有很好的材料科技創(chuàng)新，不如去賦能各個運(yùn)動服裝品牌。

對于Lululemon來說，我覺得它也在面臨著自身發(fā)展的戰(zhàn)略選擇問題。

瑜珈、慢跑的品類它已經(jīng)做得很好了，之后一定涉及到擴(kuò)品類和擴(kuò)人群的問題。我們看到Lululemon也推出通勤系列產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品著裝場景，提升男性消費(fèi)者占比，應(yīng)該說是卓有成效的。

此外通過基金的方式和安踏一起收購Amer，旗下?lián)碛袘敉狻⒌巧健⒒�雪類的頭部品牌，包括始祖鳥和Solomon，這本身也是一種戰(zhàn)略布局。

雖然Lululemon不一定有機(jī)會成長為耐克、阿迪這樣的綜合型運(yùn)動品牌，但還是可以去收購、投資、運(yùn)營更多的專業(yè)化品牌，把每一個品牌做到10億歐元，最終整體的體量也會很大。