耐克六十年風雨啟示錄
【- 品牌動態】一、篇首
運動行業規模大、景氣度高，行業競爭格局好，能誕生大市值公司。
（1）高景氣：我國運動鞋服行業規模2018年達2647.6億元，2007-2018年CAGR為11.6%，據Euromonitor預測未來五年CAGR仍將保持10.4%雙位數水平。中國人均運動消費2018年約29美元/年，相比于美國357美元/年，西歐英法德等國130-170美元/年，提升空間大。
（2）好賽道：2018年全球運動鞋服公司CR6達到37.4%，相比于2009年提升9.8pct。其中與阿迪達斯遙遙領先，合計市占率從2009年23.3%提升4.3pct至2019年的27.6%，龍頭強者恒強，主要原因：一是運動鞋服標品屬性帶來的供應鏈規模效應強，以申洲國際為代表；二是產品技術壁壘高、尤其是運動鞋更看重功能性；三是優質賽事營銷資源稀缺，往往被龍頭品牌搶占。
（3）出牛股：耐克自2000年逐漸拉開與的差距后，站穩全球運動服飾第一大品牌，在收入規模、全球市占率以及總市值等方面全面領先。FY2018/19耐克收入規模約達斯（2018年）1.5倍，凈利潤約阿迪達斯2倍，全球市占率較阿迪達斯高出4.6個pct，市值為阿迪達斯2-2.5倍。FY1999/20-2018/19年，耐克收入規模由87.8億美元增至391.2億美元，CAGR為8.2%，市值由150億美元左右升至1500億美元以上。相比同期（1999-2018年）阿迪達斯收入規模由57億歐元增至259億歐元，CAGR為8.3%，市值由40億美元左右升至600億美元以上。
1990-2018年間耐克PE估值中樞基本在10-30倍，2017年以來伴隨基本面回暖，估值抬升至30倍以上，屬于歷史高位。1990-1997年耐克估值上行，1998-1999年業績下滑致估值飆升至50倍，此后至2008年的調整期估值在20倍上下震蕩，直到金融危機加劇估值下調至10倍底點，2010年起估值穩步提升至現如今30倍以上。阿迪達斯的估值中樞亦在10-30倍，2009年前阿迪的估值趨勢與耐克基本一致，但整體估值水平低于耐克。2010年后阿迪的估值波動性高于耐克，一是阿迪推出時尚系列導致業績波動，二是全球兩大龍頭直面競爭，尤其是2016年后兩者估值呈現明顯的此消彼長反向變動。
從期間其他國際主要運動品牌情況看，大多品牌估值亦呈現上升，但由于業績波動較大，使得PE劇烈震蕩。PUMA由2000年15-20倍緩慢提升至2017年以來40倍左右；斯凱奇剔除業績大幅波動的影響，從上世紀90年代15-20倍到2015年至今仍在20倍上下。較年輕品牌中，露露檸檬估值相對穩定，2007-2013年間PE由40-60倍降至20-40倍，此后再緩慢提升至目前約50倍。2008年后收入業績持續高增，帶動估值從20倍一路上漲至高點超過100倍，放緩后剔除業績突變影響，估值落在50-60倍。
二、耐克的發展歷程回顧
（一）60年代前：“前耐克”運動時代
相比于休閑時尚鞋服，運動鞋服具有場景特殊性、強功能屬性、相對標品性等特點。狹義的運動鞋服主要針對室內或室外正常環境，可進一步劃分為專業運動與運動風兩類；廣義的運動鞋服還包括服，即針對室外特殊地理環境下的登山、滑雪、越野、沖浪等活動，對專業技能與器械的要求更高。
專業運動鞋服：根據人群不同分為職業運動與大眾專業運動兩類，職業運動鞋服的功能性要求高，且多為職業運動員定制，而大眾運動鞋服的標品屬性更強，意味著在制造端具有規模效應。
運動風鞋服：全民運動風潮盛行的背景下，運動概念開始被應用到休閑時尚鞋服。①兼重功能與時尚的品牌FILA、PUMA、Kappa等；②時尚與個性化更高的運動潮牌VANS、Kenzo、Superme等；③傳統休閑品牌或運動品牌的跨界合作，如CK、Uniqlo、H&M等。
運動鞋對于鞋底與面料的技術要求更高，尤其是專業競技鞋，19-20世紀有多項運動鞋的技術創新突破。
運動鞋服行業的發展與品牌的創立，與體育賽事的推動密不可分。19世紀下半葉是現代體育行業的萌芽期，大部分現代體育項目的理念、規則等均誕生于該時期，包括足球、羽毛球、網球、籃球等運動項目。在1896年首屆奧運會中，諸多田徑項目、游泳、體操等初步確立。隨著行業的規范化發展，20世紀職業運動進入蓬勃發展期，職業俱樂部和賽事相繼涌現，大眾運動參與度迅速提升。在運動市場滲透率提升和對運動鞋服專業性要求不斷提高的推動之下，運動鞋服的市場需求激增，20世紀上半葉進入運動鞋服品牌快速孵化與成長階段。
（二）60-90年代：耐克靠技術與營銷超車
20世紀中期體育行業進入盛行階段，全球運動鞋服呈現德、美、日三足鼎立的局面，包括以阿迪達斯、PUMA為代表的德國品牌，以、等為代表的美國品牌，和以鬼�；榇淼娜毡酒放啤Ｄ涂藙t于1962年由會計師菲爾?奈特和運動教練比爾?鮑爾曼創立，前身為藍絲帶體育用品公司，主要在美國代理日本鬼冢跑鞋。1966年耐克自主研發的Cortez跑鞋被鬼冢引入市場大獲成功。1969年鬼冢為尋找更大的代理商而分道揚鑣。1972年正式更名為耐克，推出品牌標志“Swoosh”并沿用至今，1980年上市。
作為后起之秀，耐克憑借產品技術創新與頂級球星宣傳，精準把握消費需求，分享行業擴容紅利。
啟初耐克靠產品技術創新突圍。耐克成立當年便推出Waffle Trainer訓練鞋，首創“華夫格外底”技術，因抓地力強、彈性和緩沖效果好而成爆款。70年代末又首創空氣軟墊Air技術，是緩震技術的革新并被耐克壟斷，1987年推出Air Max 1鞋，此后Air系列成為耐克增長的重要驅動力，且暢銷至今。據The NPD Group調查：2017-19H1美國TOP10熱銷運動鞋款中，耐克優勢明顯且包攬前三。
耐克強調品牌精神、簽約頂級球星營銷，品牌力與市占率同步提升。1980年耐克在北美份額第一次超過阿迪達斯，達到50%。1984年簽約邁克爾?為耐克Air代言人，并推出Air Jordan系列籃球鞋。1988年提出“Just Do It”廣告語深入人心，幫助品牌在80年代遭受銳步沖擊后，1988年在美國市占率再次反超躍居第一。1987-1996年，耐克銷售額從8.8億美元增至64.7億美元，CAGR為24.8%；1996年耐克在美國市占率達到43%，相比于1987年低潮期提升了25個pct。
（三）90年代后：多品牌與單品牌探索期
1988年耐克收購Cole Haan，開啟多品牌布局之路。1994年收購冰球品牌Bauer，1998年自創子品牌耐克Golf。2002-2007年間，耐克加快收購步伐，相繼收購Hurley、Converse、Starter和Umbro共四個品牌。但2008年金融危機爆發促使公司調整戰略，重新聚焦主品牌耐克，通過品牌瘦身以整合優勢資源，隨后的三年間相繼出售Umbro、Starter、Bauer、Cole Haan，并重新定位品牌Converse，削弱運動屬性，強化復古與潮流等內涵。
剝離后，耐克聚焦、Jordan Brand、Converse、Hurley四大品牌，分別專注于綜合運動、專業籃球、運動潮流與戶外運動。從價格帶看，耐克品牌覆蓋較寬的中高端市場，科技含量越高價格越高；Jordan系列價格較高，主要是明星效應及設計科技帶來溢價；Converse品牌聚焦時尚，產品價格與設計及限量聯名有關。
三、耐克的市值與估值分析
（一）1980-1990：反超銳步、站穩本土，市值抬頭
因銳步在美國市場強勢，1987年前耐克市值受壓制，基本在4億美元以下運行。1988年迎來向上拐點，FY1988-1991耐克營收均保持30%以上高增，歸母凈利潤CAGR達68%，美國本土市占率超30%；1989年市值相比于1987年近翻4倍，PE亦由10倍提升至20倍，主要原因：一是市場對于新品、營銷及改革看好，加上存貨減值計提充分，基本面向好預期強，1988年重新站穩本土第一；二是公司積極拓展海外渠道，成為拉動增長的重要驅動力；三是耐克于1988年收購Cole Haan，屬于最早拓展多品牌的運動公司，市場給予估值溢價。
（二）1991-1997：亞洲崛起、全球雙霸、估值拉升
該時期為耐克拓展亞洲深化全球化，徹底超越同行，登頂全球運動品牌龍頭的高光時期。1988年耐克在美國本土超越銳步后重回穩健增長，雖然總收入仍落后于銳步，但得益于龐大的美國運動市場以及歐洲銷售高增長，兩者差距不斷縮進，至1990年，耐克以22.4億美元的總收入略超銳步，成功登頂全球銷售規模最大的運動品牌，開啟下一階段新篇章。
整體看該期間為耐克市值和估值的突破期，至1997年公司市值首次超過200億美元，估值觸及30倍，后因亞洲金融危機波及美股大盤系統性風險而有所回調。期間1992年前超越銳步登頂全球第一、1995年開始全球化戰略下亞洲市場崛起為兩波市值與估值上揚期，而中間美國運動市場周期性波動使得公司放緩，并反映到股價上。
（三）1998-2003：增速放緩，市值震蕩，估值低位
該時期耐克面臨多方壓力，主要是需求端受影響較大。業績低位運行下，市值在100-180億美元震蕩，且未突破1997年高點。估值上看，亞洲金融危機系統性風險使1997年底公司PE拉低至15倍。互聯網泡沫將估值推高至60倍，泡沫破裂后迅速再調回15倍。此后業績因供應鏈投資而較為波動，估值位于20-25倍，至2003年開始股價呈現良好增長，當年收入提速，計提Bauer商譽減值后為業績彈性提供基礎。
對比阿迪達斯，受益收購薩洛蒙的增厚以及品牌力提升，1997-2003年收入CAGR為10.6%，明顯高于耐克，業績雖因并購整合導致波動，但整體仍較耐克穩定，尤其是2001年后雙位數增長，促使市值從20億美元增至50億美元，PE在10-20倍區間，低于耐克，反映出耐克的龍頭品牌力依然穩固深厚。
（四）2004-2009：需求回暖，金融危機，觸底修復
該時期亞洲需求復蘇，尤其是中國經濟崛起帶來龐大的運動鞋服增至潛力，助亞洲收入增速再次超過歐洲。雖然美國本土依低單位數增長，但海外市場的擴張給予耐克又一關鍵增長時期。整體看，市值2004年開始先橫盤在上漲，至2018年中再達歷史高點；但估值受大盤壓制，先走弱再上揚，2016年觸底15倍后再次回升至20-25倍。2008年金融危機影響較大，下半年市值和估值有較大的回落，但2009H2開始估值錯殺后先行調整。
期間阿迪達斯市值提升幅度高于耐克，2004-08年其收入/業績CAGR為21%/25%，推動市值翻三倍至150億美元，但估值中樞仍在15-20倍，且業績穩定性不及耐克，再加市場對阿迪品牌力的認識仍不明朗：①阿迪達斯收入增長很大程度靠亞洲新興市場推動，同時耐克市場份額亦同步提升，兩者直面競爭。同時耐克在阿迪達斯強勢的歐洲市場份額持續提升，而阿迪達斯卻一直在美國市場增長乏力；②2000年來阿迪達斯凈利率均在6%以下，而耐克基本在6%以上。
（五）2010至今：中國領漲，市值新高
金融危機后美國和歐洲的需求開始逐漸恢復，耐克重回增長，更關鍵的是中國躍升為最主要海外市場，為耐克新一輪全球擴張和市值/估值攀高提供最關鍵催化。期間看公司市值和估值整體經歷長期上揚，尤其是2010-205年間快速攀升。之后經歷競爭對手擠壓，至2017年底有所回調，但憑借品牌力優勢以及多方面升級調整，2018年提速增長后，股價繼續反彈沖高，估值上至35倍。
對比阿迪達斯，2010年后股價上漲至歷史高位，同樣受益于中國區高增催化。2013年后兩者估值有三次明顯的反向變動，反映兩者股價的聯動關系越來越明顯：
（1）2013-15年耐克勝：耐克高增，阿迪達斯由于設計脫節以及安德瑪在美國高增的擠壓，陷入低潮期，市值和PE明顯回落；
（2）2016-17年阿迪達斯勝：再次依靠出色時尚品類重新復蘇，兩年增長顯著高于耐克，而耐克受到擠壓，兩相競爭下迎來股價增長最有力增長，市值由150億增至550億美元，PE同步升至30-35倍，第一次估值持續高于耐克。
（3）2018年耐克勝：耐克18H1逐漸恢復起勢，而阿迪達斯雖增速仍高于耐克，但較前兩年放緩，估值有所回調，降至25-30倍，再次低于耐克。
1、2010-2015：中國區持續高增，龍頭壁壘持續加深，強勢上漲期
FY2011-2015快速增長，收入/業績CAGR均達11%。金融危機后的估值修復、需求反彈預期、中國區高增拉動、龍頭壁壘愈加深厚，耐克股價迎來上市后最持久強勁的漲勢，市值近翻5倍至2015年底近1400億美元，PE亦攀升至30-35倍。
2、2016-2018H1：競品擠壓，連續放緩
FY2016因受到阿迪達斯復蘇、安德瑪高增擠壓下中國、北美市場，及子品牌Converse拖累，增速連續三年放緩。期間市值和估值有所回調，分別在800-1000億美元、20-25倍區間。
3、2018H2至今：三雙戰略助增速回升，品牌力長盛不衰
在“三雙戰略”助力下，產品設計、供應效率、零售體驗全面進步，品牌力繼續穩固，帶動美國和中國收入重新提速，2019年市值繼續攀升，突破1570億美元歷史新高，估值提升至30-35倍。
具體看期間分區域情況，中國區為耐克持續提供關鍵動力，本土運動鞋服滲透率再提升。FY2010-19耐克營收/業績CAGR達8.3%/8.7%，期間美國收入CAGR提升至7.7%。FY2010耐克首次單獨披露大中華區收入為占比8%。FY2010-2019中國區收入CAGR為15%，領漲全球，占比提升8.7pct至16.7%，其中2010年因中國運動行業正值去庫存而增速下滑，但全球運動龍頭的品牌力強，快速清理中國區經銷商渠道庫存后反彈，中國躍升為最主要的海外市場，為耐克新一輪全球擴張和市值攀高提供催化。
四、耐克與阿迪的財務對比分析
（一）成長性：主品牌增長相仿，耐克更加穩定，大中華區均領漲
耐克FY2001-19營收由90億美元增至391.2億美元，CAGR為8.04%。其中FY2001-08營收從90億美元增至186.3億美元，CAGR為9.53%，主要得益于主品牌持續增長以及多品牌收購。FY2009-11營收CAGR下滑至2.6%，金融危機導致消費疲軟。戰略聚焦主品牌全球化擴張后，FY2012-15營收CAGR升至9.46%，但FY2016-18營收CAGR放緩至6.03%。FY18/19有所回暖，FY19/20Q1同增7.16%，維持7%+增速。
阿迪達斯2000-2018年營收CAGR為9.11%，比耐克高1.07pct，主因2006年收購銳步增厚較大，2006-2018年營收CAGR為6.13%，低于同期耐克增速。而且阿迪達斯增長趨勢更加波動，期間出現三次收入負增長（2003、2009、2013年），耐克只在FY2010略降0.8%。從絕對額上看，兩者收入差距先縮小再拉大，世紀初阿迪達斯收入僅約耐克57%，收購銳步并隨收入增長，2009年差距最小，為耐克收入83%，但此后又被拉大差距，至2018年為耐克收入的66%。2015-2017年增長優于耐克，2018年增速再次落后。19H1收入同增5.39%，不及耐克。
分品牌看，耐克主品牌（包含Jordan系列）是營收貢獻主體。FY2005-10主品牌營收占比降至約87%，主要是多品牌策略，經過品牌瘦身后的占比又回升至約95%。FY2000-19，主品牌營收從85.9億美元增至372.2億美元，CAGR為8.02%，與整體營收趨勢一致。子品牌匡威FY2007-19營收從5.5億美元增至19.1億美元，CAGR為10.9%，FY2015后增速放緩，主因匡威與主品牌渠道拆分，縮減分銷渠道數量等影響。
阿迪達斯同樣主要依靠主品牌創收，2000-2018年主品牌收入由46.7億歐元增至198.5億歐元，CAGR為8.37%，略高于耐克主品牌，但波動性明顯更大。2005-08年、2010-12年、2015-17年是銷售雙位數高增時期，前兩段與耐克較為同步，后一段則勝過耐克，來自自身品牌力提升。子品牌方面，阿迪達斯于1997年收購薩洛蒙（包括其旗下美國高爾夫球具商泰勒梅），薩洛蒙收入2000-04年幾無增長，于2005年被剝離。泰勒梅-阿迪達斯高爾夫收入2000-2016年CAGR為4.5%，2012年后持續下滑，于2017年被剝離。2006年收購銳步，主品牌占比由70%升至2018年92.2%，占比略低于耐克主品牌比重；銳步收入由2006年的19.79億歐元降至2018年16.87億歐元，CAGR為-1.32%，占比由20.9%一路降至7.8%，表現較匡威更加疲弱，拖累集團整體，部分原因是阿迪達斯重心始終在主品牌，存在利用銳步資源加強主品牌的策略，如2005年阿迪達斯自己取代銳步成為NBA贊助商。此后亦未給予銳步足夠投入，品牌定位不清晰，市場份額持續下滑，至2010年不再贊助NFL后，基本撤離職業運動市場，轉投健身領域，但仍未有明顯起色。
從品類結構看，耐克2000年來均較為穩定，憑借鞋的專利技術筑高護城河，近年來鞋與服的營收占比基本為65%和30%。阿迪達斯未單獨披露主品牌分品類銷售結構，從集團整體看，鞋品收入占比呈上升趨勢，主要得益于、Yeezy等時尚潮品鞋全球熱銷，目前占比約60%，但仍低于耐克。服裝占比則先升后降，目前約38%-40%，高于耐克。配件占比相仿�？梢钥闯瞿涂烁右兄匦惍a品，相較阿迪達斯優勢明顯。
分地區看，耐克大中華區系主要增長驅動力。主品牌FY2000-09美國營收CAGR為3.7%，FY2012后北美市場增速連續放緩，直至FY2019復蘇至7.1%。FY2000-FY09海外營收CAGR達11.3%，占比從45%增至61%，此后單獨披露大中華區，FY2008-19大中華區營收CAGR達14.8%，占比從8%增至17%；FY18-FY20Q1三期增速均超20%，保持強勁。業績上，FY2008-19大中華區EBIT的CAGR為17%，增速呈現V型，自FY2014后五年間CAGR提升至23.8%，FY19同增31.5%至23.8億美元。
阿迪達斯2008-2017年間單獨披露大中華區，2018年后并入亞太區。從集團整體看，與耐克一樣，大中華區亦是阿迪達斯主要增長驅動，2008-2017年收入CAGR為15.1%，而同期西歐、美國主力市場CAGR分別為6.8%、7.6%。單看阿迪達斯主品牌，2014-2017年（僅在該時期單獨披露主品牌分地區收入）大中華區收入CAGR為28.2%。2017年主品牌、集團整體大中華區收入分別達38.12億、37.07億歐元，占比18%、19.5%。2018年開始大中華區并入亞太區，2018年、19H1主品牌亞太區收入分別同增12.2%、12.8%，繼續領漲全球。
（二）盈利能力：耐克毛利率/費用率更低，凈利率持續領先
毛利率方面，耐克毛利率由FY2000的39%升至FY2010的46.3%，累計提升7.3pct，主因高技術新品促售價提高、全球供應鏈布局控制成本等。FY2010之后毛利率基本在圍繞45%上下波動，呈現一定周期性。阿迪達斯毛利率基本一直高于耐克，趨勢為提升—波動—提升，尤其2014年后提升迅速，2018年達51.9%，主要受益售價較高的時尚潮品熱銷，以及供應鏈、折扣率等優化。從水平上看，耐克毛利率在同業中處于較低位置，主因產品價格帶更寬、產品結構及分銷系統導致，而阿迪達斯毛利率相應處于同業靠前。近兩個財年體育和李寧毛利率亦超過耐克，前者受益高毛利率FILA拉動，后者則與直營占比高有關（約25%）。
費用率方面，耐克經營費用率穩中緩升，約為30%-32%，其中銷售費用率自FY2010后開始下降，至FY2019的9.6%累計下降2.7pct，品牌力提升帶來營銷規模效應；而FY2019管理費用率相比于FY2010提升2pct，主要是擴大直營比例帶來的人員租金成本增加。而阿迪達斯費用率要明顯高于耐克，經營費用率處于上升趨勢，約在41%-43%，較耐克高約11-13個pct。其中銷售費用率穩定在12%-14%，較耐克高3-4個pct；管理費用率2009年后提升至30%左右，較耐克高8-10個pct。但近兩年費用率耐克升阿迪降，差距有所收窄，回到10pct內。
業績上，得益于高技術新品推出、提高直營占比、加強費用管控等，耐克凈利率從FY2000的6.4%近翻倍提升至FY2016的12.3%，持續高于阿迪達斯約4-6pct。FY2019凈利率為10.3%，較阿迪達斯高2.5pct，盈利水平處于行業上游。因此在更大的銷售規模支撐下，耐克業績優勢更加明顯，FY2000-19歸母凈利潤CAGR為11.3%，突破40億美元，同期阿迪達斯業績CAGR為14.8%，2018年突破20億美元。
（三）營運能力：耐克存貨周轉更優
存貨方面，耐克因2008-2010年金融危機影響需求導致銷售放緩，公司控制采購節奏，積極幫助經銷商去庫存同時帶動自有庫存消化，庫存周轉天數相應由80+天降至75天。此后隨銷售恢復、收入規模增長而增加備貨，以及直營比例持續提升，帶動自有庫存增加，存貨量一路走高至FY2019超56億美元。但周轉天數升至95天高點后開始下降，目前約90天，處于健康水平，整體周轉控制能力優異。阿迪達斯存貨趨勢與耐克類似，2019H1突破35億美元。但周轉一直慢于耐克，近年來多在120天以上，除因營收更加波動外，亦由于直營比例高于耐克，阿迪達斯直營店超2300家，而耐克在1200家左右。
五、從兩大視角看耐克的競爭性
（一）主要市場的競爭格局
根據Euromonitor，2018年全球運動鞋服TOP6公司為是耐克、阿迪達斯、VF、安德瑪、斯凱奇和安踏體育，CR6近十年提升7.6pct至36.2%。分品牌看，耐克市占率較2010年提升3.1pct至15.2%，比阿迪達斯高3.9pct，近兩年兩者差距縮小與阿迪達斯品牌復蘇有關。2018年阿迪達斯市占率較2015年提升2pct至11.3%。其他單品牌市占率均不足4%。
美國：耐克在美國本土市場一騎絕塵，近十年份額約20%，競品均低于7%。但耐克近三年美國市占率下降3個pct，阿迪達斯則提升2.3個pct，兩者此消彼長。作為美國市場第二大運動品牌的阿迪達斯，由于面對VF、安德瑪、斯凱奇等眾多美國本土強勢品牌的競爭，2018年阿迪達斯與耐克的份額相差12.9個pct，差距遠超全球平均水平，且與其他美國本土品牌的市占率差距較小，甚至于2014、2015年被安德瑪反超。
西歐：得益于主場優勢，阿迪達斯與耐克的公司份額基本接近。從品牌看，2009-2011年兩者份額差距穩定在0.5個pct以內；2012-2015年耐克最高超過阿迪達斯1.7個pct；2016-2018年耐克份額穩定在13.8%，但伴隨阿迪達斯復蘇，2018年超過耐克0.6個pct。與阿迪達斯在美國類似，耐克在西歐市場同樣面臨著、PUMA、銳步等本土強勢品牌競爭，再加歐洲居民的足球參與度高于籃球，進一步影響了以籃球見長的耐克份額。
中國：阿迪達斯與耐克、安踏在國內市場的蛋糕持續擴大、份額共同提升。按品牌看，2018年耐克市占率相比于2009年提升7.1pct至19%，阿迪達斯提升8.7pct至17.8%，近年來兩者差距基本穩定在1-2pct。需要注意的是，國內運動品牌CR3為45.9%，遠超美國和西歐的28.4%、32%。安踏體育2018年市占率相比于2009年提升7.7pct至14.9%，排名第三，且與之后品牌的市占率差距明顯。
（二）不同品類的競爭能力
根據Grand View Research數據，2010-2018年全球運動鞋市場規模從677.6億美元增至1465.4億美元，CAGR達10.1%，快于全球同期運動鞋服整體4.7%（Euromonitor數據）的增速，且2012年后持續提速至雙位數增長，預計2019年預計同增15%至1684.7億美元。運動鞋占運動鞋服比例由2010年的29.4%升至2018年的44.0%。分地區，美國是全球運動鞋第一大市場，占據全球約1/4份額，中國其次占14.4%，其余各國占比均低于4%。根據前瞻產業研究院數據，2016年排名第一二的耐克與阿迪達斯，分別占據全球運動鞋市場份額的17.6%、12%，由于運動鞋的功能性突出，集中度高于運動鞋服的整體水平（16.1%、11.5%）。
從品類看，運動鞋包括運動休閑鞋和專業運動鞋，后者則以跑鞋、足球鞋、籃球鞋為主體，根據禹唐體育報道，全球來看，運動鞋TOP3為跑步鞋、運動休閑鞋、足球鞋，而在美國和中國，籃球鞋份額卻大于足球鞋，籃球鞋約占美國運動鞋銷售的20%，約占中國專業運動鞋的三分之一。我們選取三大類專業鞋品進行比較：
（1）籃球鞋：耐克的NBA球鞋份額、簽約球員數及簽名鞋銷量居首
美國籃球鞋市場成形于上世紀50年代，其中NBA球鞋是籃球鞋綜合實力最高代表，隨著上世紀末NBA商業價值提升，推出知名球星的專屬戰靴成為各運動品牌角逐籃球鞋的必經之路。目前耐克是NBA最主要的贊助商，2018/19賽季耐克主品牌（含Jordan系列）在NBA球鞋的份額為72%，阿迪達斯僅15.8%。目前耐克共有6名現役球星專屬簽名鞋，比阿迪達斯多兩名。根據Forbes數據，2018年銷售額前12名的簽名鞋中有7雙為耐克所有，其中喬丹系列高居榜首，證明了耐克在籃球鞋領域的實力。
（2）足球鞋：耐克頂尖球星流量，后來居上勢頭強
阿迪達斯作為足球鞋元老，1950年后長期成為各國足球隊的指定用鞋。直到1998年耐克憑借刺客系列和羅納爾多、2005年傳奇系列和羅納爾迪尼奧、2009年CTR360系列和伊涅斯塔的閃耀而正式站穩腳跟。2018年俄羅斯世界杯中，耐克共贊助465名球員，占比63.4%，遠超阿迪達斯26.7%的贊助率。其中32強中耐克贊助10家，阿迪達斯11家，但最終4強中耐克贊助3家，法國和克羅地亞決賽為耐克帶來充分曝光度，耐克以697.5的總分高居世界杯品牌價值榜第一。
根據海外各大聯賽的規定，隊員的球衣由俱樂部贊助，球鞋可由單獨贊助。根據Football Boots Database：2018/19賽季五大聯賽中，耐克贊助17支俱樂部，PUMA、阿迪達斯分別贊助14、13支；耐克贊助球員的球鞋的比例在30-50%之間，份額基本是阿迪達斯的二倍。目前耐克簽約的頂級足球明星包括C羅、內馬爾等，阿迪達斯包括梅西、蘇亞雷斯等，球星陣容相當。但耐克旗下頂級球星的流量效果更好，促進品牌有效傳播，如C羅在Facebook、Twitter、Instagram等社交平臺上的熱度更高，而梅西尚未開通Twitter。
（3）跑步鞋：耐克日常跑鞋領先，專業跑鞋加快追趕
耐克主力跑鞋系列Air、Zoom、Lunar、Free、React等以滿足日常跑步為主，在全球跑鞋整體市場份額領先。但在專業跑鞋領域，馬拉松、戶外越野等對專業跑鞋的性能要求高，除耐克、阿迪達斯之外的部分其他品牌亦有其差異化技術特色，份額不輸龍頭。如在2016年全球最受歡迎的鐵人三項IRONMAN Kona世錦賽中，Asics、Hoka One One、Saucony、Brooks作為四大跑鞋品牌，合計占比超過一半。阿迪達斯和耐克卻僅位列第七、八名。
但隨著耐克近年來不斷加強專業賽事跑鞋研發，高性能產品Zoom VaporFly Elite、Vaporfly 4%等較為成功，實現逆襲。2018年該項賽事中耐克份額升至14.9%，排名躍居第二，甩開與阿迪達斯的身位。
綜上，耐克在籃球、足球與跑步鞋實力均衡且穩定進步：籃球鞋明顯優于阿迪達斯，足球鞋后來居上，跑步鞋整體份額居首，專業跑鞋領域逐步追趕四大專業跑鞋，拉開與阿迪達斯的差距。從價格帶看，耐克與阿迪達斯的籃球鞋、足球鞋定價相近；而專業跑鞋方面，耐克定價低于阿迪達斯，這與耐克近年來后來居上，借助流量款搶占市場有關。
六、從四大維度看耐克的成功要素
（一）產品：精準把握趨勢，技術賦能產品
我們認為，耐克能保持數十年穩定持續增長，離不開對于運動行業大趨勢的準確把握。20世紀初以來，運動行業經歷了“職業運動—大眾專業—運動時尚—潮流運動”四大發展階段，耐克的成長充分分享行業紅利。
耐克抓住美國70-80年代的慢跑熱潮。1972年美國選手弗蘭克·肖特在慕尼黑奧運會馬拉松項目中獲得金牌，推動專業跑步運動開始向大眾普及。新生的耐克順應大眾慢跑的運動風潮，成功開發了功能出眾的Cortez和耐克Marathon等跑鞋，其中“阿甘鞋”已成為最經典的慢跑鞋之一。1979年推出第一款搭載氣墊技術的Air Tailwind，憑借超強的緩震性能，成為跑鞋歷史上一款劃時代產品。
耐克開辟復古鞋與聯名鞋，順應運動時尚化趨勢，無疑是運動潮流品線的開拓者。1994年耐克開創性推出最經典的籃球鞋Air Jordan 1復古版，成為耐克銷量最高的鞋款之一，此后通過推出牌復古王牌Air Max系列持續發力，旗下復古鞋品數量遠超其他品牌。2002年耐克就首次與Supreme聯名，引爆此后幾年的Dunk熱潮，被譽為史上最成功的聯名之一，此后每年幾乎都會合作推出新品。2010年后各大品牌加快推出聯名款，如阿迪達斯Yeezy系列、PUMA聯手Rihanna等。不同于其他運動品牌，耐克在聯名中占據主導，且持續保持活力。
除了順勢而為外，耐克能保持持續增長的根源是產品力，公司重視并持續進行研發投入，已經開發出系列具備核心技術的明星產品，包括以Flywire、Flyknit、Flymesh等為代表的鞋面科技，以Max Air、Zoom、ZoomX、Lunar、React等為代表的中層（緩震）科技，以華夫格外底、BRS1000、Free等為代表的鞋底科技。其中氣墊技術被耐克壟斷，這是耐克實現騰飛和超越的最大技術功臣，擁有耐克Air創新生產中心，500多項Air Max系列專利，在美國擁有約70萬平方米的專用生產設施。
耐克擁有龐大的總部研發中心，包括創新廚房、運動研究實驗室，前者輸出耐克最前沿的運動鞋設計，后者與運動員合作測試以提供數據支撐。此外，公司研發團隊由復合專業與人員組成，包括生物力學、化學、工程學等領域專家，以及由運動員、設備經理、骨科醫生等業內人士組成的咨詢委員會，來對產品和制造流程進行審查改進。耐克的新產品開發至少提前18個月，項目儲備豐富能保證每半年的產品更新迭代速度。
耐克的專利保護意識強，成立后第4年開始申請專利，而阿迪達斯為20年后。對比1999-2019年間的有效專利：耐克4053項，阿迪達斯3101項；耐克近十年新申請的專利數量占比為74.5%，申請速度加快，且超過阿迪。分品類看，耐克鞋類專利占比47%，阿迪鞋類占比僅28.5%
（二）營銷：挖掘潛力球星，營銷效率為先
相比休閑品牌，運動品牌的營銷差異體現在體育營銷資源的稀缺性。運動產品的功能性一般靠職業運動員展示，且不同級別運動員如超級巨星、一般球星、普通球員的宣傳效果相差甚遠，其中頂級賽事與球星極其稀缺，因此能否獲得頭部球星和賽事資源對于運動品牌的成長至關重要。
為保持耐克品牌的專業運動形象，代言人長期堅持選擇職業運動員，直到2014年簽約超模Karlie Kloss開始啟用娛樂明星代言，2017年在國內首次啟用周冬雨為女性運動產品代言人，明顯慢于其他國際與國內運動品牌。潮品方面則不拘一格，不乏頂級流量，重磅產品自帶流量，如2018年發售耐克Off-White系列，Drake、周杰倫等眾多流量明星穿著，形成粉絲效應�；诳锿陨淼钠放贫ㄎ�，以牽手流量娛樂明星為主。
1、挖掘潛力新星，輸出品牌文化
耐克最擅長挖掘有潛質的年輕運動員或體育新星并簽訂長約，以綁定品牌共同成長，其中最成功的案例是邁克爾·喬丹。1984年喬丹以探花秀登錄NBA，耐克球探認準其巨大潛力，為其提供一份5年250萬美元的NBA巨額合同，并推出專屬Air Jordan產品，喬丹擁有相應股權及AJ球鞋25%利潤。隨后喬丹打出史上最強新秀表演并向籃球史上最強球員轉變，飛人名號日漸響亮，同時在NBA全球戰略推動下，耐克品牌大獲追捧。
耐克具備完善的孵化體系，堅持挖掘有潛力的年輕運動員，收獲頗豐，包括15歲的老虎伍茲、13歲的納達爾、費德勒、15歲的李娜、18歲的劉翔等。耐克以專業球探團隊、全球訓練營、青年賽事等體系，對運動新星高效挖掘，在優質營銷資源稀缺的體育行業找到了破局之道
球探團隊：耐克在各國擁有專業的體育市場部以負責挖掘年輕的潛力運動員，團隊成員大多具有體育專業背景，如退役運動員或教練，不乏曾經的冠軍成員，本地化球探便于及時挖掘跟蹤。耐克中國體育市場部超30人，長期奔波于各種體育協會、體育學校、賽場等。
全球訓練營：從80年代延續至今，目前全球擁有850多個訓練營地、數千名頂級教練，覆蓋籃球、足球、田徑等運動項目，每年在大中華區、北美、歐洲等地為9萬多名青少年提供專業運動培訓，并邀請知名球星親身教學。其中大中華區訓練營獨家授權ISG運營，其隸屬于全球最大體育培訓USSC。
青年賽事：耐克贊助或出資舉辦青少年賽事，從中挖掘潛力股。耐克高校田徑精英挑戰賽簽約國內八所高校，每年舉辦田徑賽事以儲備運動員。NUEC創立9年多來誕生了眾多國內田徑明星，打破亞洲記錄的國家男子接力隊中四名運動員就有兩名來自NUEC簽約高校（蘇炳添和莫有雪）。
在挖掘到潛力年輕運動員后，耐克提供全方位專業服務以助力運動員成長。耐克提供鞋服裝備，由體育市場部人員在比賽后及時溝通穿著感受并反饋給公司，以進一步抓住需求和改進產品。耐克將運動員當作合作伙伴，擔任“經紀人”角色，為其提供更加周到與人性化的服務體驗，極大拉近品牌和運動員之間的距離。最典型的是耐克對劉翔的兩次因傷退賽以及2015年退役表示后的持續支持，調動資源幫助劉翔去美國治療。
耐克創始人奈特在《鞋狗》提到：“我們賣的不僅僅是一種產品，更是一種理念，一種精神”，而耐克的體育精神輸出離不開眾多優秀運動員的共同積攢。近年來愈加火爆的經典款復刻，正是耐克“Just Do it”的品牌理念被消費者認可的重要體現。耐克以“復刻+限量+情懷”為營銷手段，持續打造經典重現。得益于喬丹效應，Jordan系列的復刻產品最多。據Flightclub統計，2018年前八月共有68款AJ 1復刻發售，而具備自有專利技術是耐克能夠進行大量復刻的基本保障。
2、重視頂級賽事，強調營銷效率
全球流量聚集的頂級賽事非常稀缺，耐克通常采取“埋伏營銷”的方式，以規避與各大運動品牌在贊助價格戰中的正面廝殺，而是巧妙的運用如社交平臺、廣告宣傳等營銷手段來奪取眼球，以更低成本獲得更好效果，耐克歷史上屢試不爽。得益于耐克重視營銷效率，FY2000以來耐克廣宣費用率持續低于阿迪達斯，并于FY2009之后拉開差距，FY2018兩家的費率差擴大至3.9pct，但耐克采用更低的投入獲得了更快的增長。
奧運會的贊助商可分為三級：國際奧委會合作伙伴、官方贊助商、官方供應商。耐克從未做過奧運會官方贊助商，最多是官方供應商。近年雅典、北京和倫敦奧運會的官方供應商均是阿迪達斯，耐克未做任何官方贊助。2012年倫敦奧運會，耐克拍攝系列廣告，運動員在全球名叫“倫敦”的地方比賽，傳播效果極好，后來據網絡調查顯示，被訪問的1034名美國消費者中有37%認為耐克是倫敦奧運會贊助商，阿迪僅占24%。
2004年前，NBA官方雖有指定獨家贊助商，但同時允許其他品牌贊助球衣，不具備排他性。NBA球衣贊助商共經歷Champion時代（1989-1997）、混戰時代（1997-2004）、銳步時代（2004-2006）和阿迪達斯時代（2006-2017），但當時比賽中不允許球衣露出贊助商LOGO，耐克在混戰時代便主動退出。2017/18賽季耐克以10億美元成為NBA球衣獨家贊助商，并獲得了LOGO登上比賽隊服的授權。
（三）渠道：加強渠道管控，提升購物體驗
耐克在全球化擴展過程中，除在少數競爭激烈的重要市場如英國、法國、日本等以直營為主外，總體仍主要依靠當地經銷商，目前在全球10-20萬家經銷店鋪，在中國1萬多家經銷店鋪，大型經銷商包括國際旗下滔博體育、寶成工業旗下寶勝國際等。2017年耐克在“三雙戰略”中提出打造全新的耐克直營用戶體驗，未來將繼續把重心逐漸轉向直營店和電商銷售，且將把合作經銷商數量從3萬家大幅削減至40家。
目前經銷渠道仍占耐克品牌的銷售主體，但直營店快速增長。FY2010-2019耐克品牌的經銷收入從138.8億美元增至254.2億美元，CAGR為7.0%，占主品牌收入的68%。耐克近年持續加大直營店投入，耐克品牌的全球直營店數量從FY2004的230家增至FY2019的951家，CAGR達9.9%；其中美國直營店從100家增至246家，CAGR為6.2%；海外直營店由130家增至705家，CAGR為11.9%。FY2010-2019耐克品牌的直營收入從24.8億美元增至117.5億美元，CAGR高達18.9%，每年增速均超過分銷。FY2020Q1
耐克電商保持迅猛增長，FY2013-2019電商收入從5.2億美元增至38億美元，CAGR達39%，占直營收入的比重提升20pct至32%，占整體收入比重提升7.7pct至9.7%。耐克于2010年成立數字運動部門，與集團研發、營銷等部門同級，可見其重視程度，耐克于2013年在中國推出數字化轉型，積極與亞馬遜、Facebook、阿里巴巴、騰訊等各家互聯網巨頭展開合作，不斷擴展自身線上應用平臺及購物渠道。
耐克+：代表性數字化產品，已擴展為耐克+Running、耐克+Training、耐克+Basketball等APP，及耐克+Fuelband、Apple Watch耐克+等可穿戴設備。用戶在運動設備中添加傳感器后互通，實時獲得步速、距離、能量消耗等運動數據，并將數據上傳至耐克+社區進行交流。同時對接耐克電商，實現集數據、會員服務、專業指導、社區交流、品牌活動、電商于一體的運動多功能數字平臺。
SNKRS：2015年在美國首次上線，是耐克針對鞋類打造的宣傳及購物平臺。用戶注冊耐克Plus會員，可在SNKRS中獲得熱門鞋款信息、球鞋獨家故事以及會員專屬特權。SNKRS符合耐克擴大DTC戰略，將鞋品直接呈現給消費者，尤其是耐克有意加大了SNKRS鞋款首發的力度，對耐克鞋粉絲十分關鍵。2017年末SNKRS登陸中國，迅速成為鞋類主要銷售渠道之一。
微信小程序：2018年9月耐克官方微信小程序正式上線，包括會員商店、最新潮流（預覽最新會員權益及即將上架最新單品，了解產品設計故事）以及管理耐克Plus會員個人資料、獲取線上下的個性化會員產品和服務等，為耐克Plus會員提供又一便捷數字化平臺。
數字化門店：2017年耐克與天貓合作兩家智慧門店開業，是耐克線下門店首次數字化賦能。2018年在上海、紐約開出House of Innovation概念店，集數字化和線下服務一體，上海店是耐克中國首家全面啟用移動支付商店；消費者可通過耐克APP掃描人體模型和服裝上的二維碼，也可直接在APP上挑選自己喜歡的款式，貨物會被直接發送到試衣間或取貨點等。
（四）供應鏈：全球化+集中化+信息化
耐克起步于代理商，采用輕資產運營模式，即生產外包、倉儲自營、運輸外包。截止FY2019在美國擁有6個市配送中心，其中4個自營；在海外擁有62個配送中心（截止FY2018），其中比利時Laakdal、中國太倉，日本富里等核心配送中心均自營。太倉物流中心CLC是耐克在亞洲最大的物流中心，經2019年1月擴建后面積增加30%，完善中國市場全渠道供應鏈能力。
耐克共經歷四次海外產能轉移，開始基于生產質量考慮選擇日本供應商；隨著日元升值于1975年轉向韓國和臺灣工廠；由于人工成本攀升于80年轉向中國，是最早將產能轉向中國的國際企業之一；1995年開始布局越南，并于2008年加速向東南亞轉移，2010年越南鞋產量超中國。耐克是最先將產能向低成本海外轉移的品牌商之一，并引發了后來海外代工潮，耐克的全球化供應鏈，充分分享了海外低成本、稅收優惠等帶來的紅利。
截止FY2019，耐克鞋類由12個國家112家工廠提供，服裝類由36個國家334家工廠提供，相比FY2014鞋類供應商下降38家，服裝供應商下降96家。隨著近年環保趨嚴、消費品質化等影響，耐克主動淘汰尾部供應商，供應商集中化趨勢明顯。單看鞋類，FY2002中國、越南、印尼鞋類供應商數量占比為38%、30%、15%；FY2010越南供應商數量占比達到37%，首次超越中國；FY2019越南、中國、印尼的鞋類供應商數量占比分別為49%、23%、21%，越南占比是中國的一倍多，主要是中國產能向海外轉移的趨勢下，越南產能承接最受益。
2014年耐克上線全球工廠地圖系統，該系統顯示截止2019年2月，耐克產成品供應商包括41個國家內525家工廠，原材料供應商包括11個國家76家工廠（指耐克指定的獨立承包商和供應商），廣范的廠商分布使得耐克在短時間內將產品更加便捷地運送到世界各地。中國、越南、印尼分別有109、105、38家產成品供應商，12、17、6家原材料供應商。產品上，中國產能服裝、鞋、裝備相對均衡，越南服裝品種更多，印尼主要提供服裝和鞋。另外耐克在美國本土還有42家產生品工廠，主要供應服裝。
2000年耐克開始進行供應鏈信息化升級——NSC項目，即應用于全球范圍內的全新單一的供應鏈信息系統。耐克通過與惠普和埃森哲合作于2006年完成升級，期間每年有新的國家或地區加入，作為全球性系統已覆蓋美國、加拿大、歐洲、中東、亞太、南美等地。NSC的全面落實，使得供應鏈各環節的及時性、準確性和協同性大幅提升，也使得耐克的供應鏈精細化管理程度領先其他品牌。一般耐克的產品生產周期不超過16個月，根據2017年提出的“三雙戰略”計劃將生產周期縮短一半。
七、投資建議
總結起來，我們看好運動賽道，因為運動行業規模大、景氣度高，行業競爭格局好，能誕生大市值公司，成立于上世紀70年代的耐克，在90年代依靠技術和營銷完成對一眾老牌運動品牌完美逆襲。90年代后通過對單品牌和多品牌的探索，最終聚焦耐克主品牌成為最耀眼的龍頭。我們認為耐克在美國市場反超進而躍居全球第一、全球化推進尤其是2010年后中國市場的支撐，是公司估值和市值兩項最大催化。雖然在金融危機等系統性風險中不免波及，以及競品沖擊影響市場表現，但長期穩健基本面和堅實護城河助公司具備穿越牛熊的能力。尤其是與阿迪達斯相比，兩者增速相仿但耐克更加穩健，差距越拉越大，并良好控制費用率，凈利率持續領先。
行業強馬太效應下，全球運動鞋服集中度持續提升，耐克份額亦波動上升，尤其是在海外市場能夠獲得高于當地行業大盤的增速。在美國本土耐克份額遙遙領先，在歐洲與阿迪達斯互有上下，在中國則持續提升，始終居首。耐克在增長更快的運動鞋品類中份額領先，籃球鞋優勢明顯，足球鞋后來居上，跑步鞋整體領先，專業領先進步顯著。
我們認為耐克的成功經歷帶來以下啟示：
（1）龐大的國內市場為品牌提供土壤。雖然運動品牌自身發展與其所處國家市場規模大小并無必然聯系，但一個龐大的國內運動市場無疑會為本土品牌提供明顯的支撐和便利。耐克抓住美國大眾運動蓬勃發展的大潮，到現在美國民眾運動意識、運動參與度持續全球突出，體育市場規模遙遙領先，為耐克提供超長紅利，90年代在熟悉的本土市場稱雄后，就已經具備問鼎全球的資格。尤其是體育強國對品牌加成更加明顯，主要體現在營銷資源的綁定，如耐克與NBA，阿迪達斯與歐洲足球等。
（2）技術與營銷是超越對手、保持優勢的關鍵。這兩點在耐克80/90年代反超銳步的過程中得到完美的展現。在運動鞋服領域，擁有一種劃時代的長青技術突破能帶來非常明顯的長尾紅利，富于科技含量、切實提供運動體驗改善的產品，比偏重時尚元素的產品更加穩健。增加時尚元素雖然會受益運動時尚高增的紅利，若引領或踩準潮流對品牌力、銷售能帶來明顯提升，但對于單個品牌而言，一方面面臨時尚更迭，增長不穩健的風險，另一方面難以塑造專業運動上硬核的品牌力，而這是運動品牌穩健增長的必備條件。
營銷方面，體育營銷資源稀缺性、頭部效應放大等對品牌非常關鍵，關鍵的成功營銷甚至會帶來扭轉乾坤的功效。耐克憑借領先的新星挖掘能力占得先機，強大品牌力又能和明星互相吸引，強大財力保證賽事資源利用，在其他品牌面前樹立非常強大的營銷壁壘。
（3）精準掌握行業趨勢，全面發展不偏科。從上世紀初以來，運動鞋服經歷職業專業運動鞋服——大眾專業運動鞋服——運動時尚擴容——運動潮流愈演愈烈（并非迭代，而是行業內涵擴大），耐克未在任何重大節點落后，既享受行業發展紅利，又快速掌握甚至引領各期潮流，成就穩健發展。比如耐克成立之初定位大眾，一直關注適配日常生活穿著的產品，因此踩上80/90年代運動休閑風靡的大潮，與阿迪達斯形成對比；上世紀90年代就意識到經典款價值，開始試水復古以及后續復刻、聯名，2010年后順勢引領運動潮品高增。正是得益于此，耐克才能在專業運動、運動休閑、運動潮流并進，而非部分品牌側重一面。
（4）積極擁抱新渠道，數字化全渠道發展。不同于很多其他賽道老牌龍頭面臨的品牌、模式、理念老化，耐克始終保持對行業新動向的敏銳觸角和創新意識，既深耕電商獲得重要增長，又擴大直營、提升線下品牌效應和零售效率以應對線上沖擊，守住任何具備增長紅利的場所，保證品牌全渠道強勢地位。同時積極推進數字化營銷、會員流量、線下新零售等，走在競品前面。可以看到占據數十年的龍頭地位的耐克，如今仍舊是最懂運動品牌的玩家。
投資建議：我國已是全球第二大運動市場，潛力巨大，2000年后大眾運動普及同樣催生一批優秀的本土品牌，類似耐克扎根龐大的美國運動市場，勢必也會分享未來行業持續增長紅利，而隨我國向體育強國邁進，勢必也會誕生全球性營銷資源可供本土品牌挖掘與合作。經過行業洗牌之后，不管是品牌效應還是線上線下渠道紅利，馬太效應都愈加明顯。推薦與龍頭形成多方面良好差異化競爭的安踏體育，站穩高性價比大眾市場，坐擁頭部高端運動時尚品牌FILA以及富有潛力的綜訓、戶外等多品牌群，將持續收割兩大龍頭統治力較弱的市場。以及引爆國潮、時尚戰略成功的，可參考90年代后期的阿迪達斯和以及2014年的Puma，專業運動品牌力基礎仍在，且形象多元化帶來消費群擴容，迎來持續高增紅利期。
