【-國際市場】巨頭背后的隱形冠軍
相信許多人都穿過、阿迪達斯、彪馬或者優衣庫品牌的服飾，要是稍微注意一下吊牌，你就會發現有家企業的名字經常出現：寧波申洲針織有限公司。
這可不是一家地方性的小代工廠，申洲國際是不折不扣的服飾行業隱形代工之王。
它是中國最大的針織出口企業，和許多國際知名服飾品牌建立有長期的、穩固的合作關系，訂單量分別占有運動品牌耐克、、彪馬以及休閑品牌優衣庫總量的12%/14%/30%/14%。每年平均生產超3億件服飾，包括亞太和歐美的絕大部分市場。
看到這里，你可能會覺得，聽起來像是服飾界的富士康。
不！盡管服飾行業總是給人勞動密集、利潤稀薄、“8億件襯衫換不回一架飛機”的印象，但從利潤率而言，申洲卻更像是服飾界的騰訊。
2018年，申洲國際的毛利潤率為31.6%，凈利潤率21.4%。中國最賺錢的公司之一騰訊，2018年毛利潤率30%，凈利潤率26%。
這個數據遠遠跑贏了行業平均水平。2018年中國服飾紡織行業規模以上企業毛利潤率15.1%，凈利潤率5.89%。名聲在外的工業富聯，也就是富士康旗下A股上市公司，凈利潤率只有4%。
做代工，也可以把利潤率做到比肩騰訊的程度。那么，申洲國際是如何做到的？
成本控制造就代工企業的利潤奇跡
我們知道，利潤=售價-總成本。想要提高利潤率，要么提高售價，要么降低成本。一般公司往往把功夫下在“提高售價”上，畢竟提價容易降成本難，于是企業干脆就把成本的壓力轉嫁給下游消費者了。
而申洲國際做的是難事。申洲在每一環節的銷售單價基本保持與市場同步，當原材料成本發生波動時，即便是申洲，也需要和客戶談判產品提價的問題。也就是說，申洲相較于同行（服飾代工）更高的盈利水平不在于它更高的售價，而在于其優秀的成本控制能力。
說到成本控制，在制造業，人們首先想到的就是原材料的成本控制。但是對于申洲而言，最重要的原材料是棉花和紗線，恰恰這兩種原材料價格波動非常小，想要依靠談判在原材料成本上建立絕對優勢是很困難的。
那么，申洲把成本降在什么地方？

      ▍全產業鏈垂直整合——最大化降本空間
既然是降低成本，首先要有足夠的空間來進行“騰挪”。這是一個顯而易見的道理，比如紗線的成本是3元，做成面料可以賣5元，這一環節上，降本做的再好也不超過2元。如果公司除了做面料，還把后續的裁減、成衣都做了，最后衣服出廠價到10元，這樣企業就有了7元的成本空間可以操作，這個例子解釋的就是所謂“全產業鏈垂直整合”。
“7元”的騰挪空間有了，申洲下一步就是從這里摳利潤。首先我們來看一下傳統服飾的制造流程。

可以看到，整個制造流程極為繁瑣。尤其是當企業只負責其中某個或者某幾個環節時，就不得不和其他環節的供應商進行采購、談判，這會大大延長整個制造周期。
這是服飾代工行業中大部分中小企業的做法，這一模式完成核心流程至少3個月。而申洲全產業鏈垂直整合下的一體化模式，各個環節“無縫銜接”的特點，可以把工期縮短到1.5個月。
縮短工期意味著什么？成本降低。
同樣的人力投入，競爭對手完成一批訂單要3個月，而我的企業只需要1.5個月，理論上講，我的勞動生產率就是競爭對手的2倍。
那么，現在又出現一個新的疑問，為什么一體化模式就能把工期縮短一半呢？
根本原因在面料研發上。
人們想當然認為服飾代工是勞動密集型產業，但這種認知不完全對。準確的講，成衣制造是勞動密集型產業，而面料的織造卻是技術密集型產業。
也就是說，成衣這一環節沒什么技術壁壘，而面料這一環節技術壁壘很高。
如果一個追求全產業鏈垂直整合模式的代工企業，無法自主研發面料，那就很難發揮一體化制造的優勢。
向第三方采購面料會大大提高成本，同時采購、談判、等待的時間會進一步延長工期。
回到上一張圖可以清楚地看到，申洲的工期縮短來自“面料生產及采購和生產制造”環節，它已經做到了面料自主研發。事實上，申洲不僅面料自主研發，而且面料全部供給內部使用，不外售。這進一步壓縮了不具備面料研發能力企業的生存空間。
申洲在面料研發上的優勢不是一朝一夕完成的。從2013年到2016年，申洲僅面料相關的專利就有69項。此外，它投資5億元建立了兩個世界級研發中心，每年開發新面料1000種以上。
申洲在面料研發上的優勢大大促進了企業的成本控制，此外，一體化的制造模式還有一些容易被忽視的優點。
1. 一體化制造模式往往采用一體化的制造園區進行生產，這也意味著各個環節之間的物流成本、運輸時間被打掉，進一步降低成本。
2. 品牌商（比如耐克）對于傳統的OEM企業，往往要進行各個環節監督，這也提高了代工企業的供應鏈管理成本，同時拖累工期。但是對于申洲這樣的企業，一體化制造模式+面料ODM（面料自主研發，非代工）模式，不再需要品牌商的監督，從而降低了全鏈條成本。
▍技術改造，提高勞動生產率
如果把申洲的一體化制造模式做一個簡單分割，可以分成兩大部分。一就是面料研發，二是成衣制造。
前者包括研發原材料配方設計、面料結構和染整，這一部分的特點是技術密集型，不需要太多人力，主要由機器完成。而后者，也就是成衣制造，主要包括織布、裁減、成衣等環節，這一部分的特點是勞動密集型。
說簡單一些，成衣制造，大家都能做，拼的是誰的效率高。
效率高的含義是又好又快。產品合格率高，用時少，勞動生產率持續提升，這是降低成本的另一個維度。想要做到這一點，僅僅依靠工人的雙手是無法完成的，必須依靠機器設備的助力。
因此，申洲在生產線的技術改造上，也進行了持續不斷的投入。
申洲在2000年之前，公司90%的利潤都投入到技術改造里。2005年，公司上市之后，依然沒有停下技術投入的腳步。上市融資的9億多港幣，全部用來升級設備。
從2007到2017這10年，公司每年的資本支出比例占到當年凈利潤的40%以上，十年間，資本支出接近95億，這些錢大部分都投入到設備和技術改造中。
截至到2017年，申洲共計擁有專利188項，其中91項是產品面料研發，97項屬于技術改進和設備研發。
這一系列的投入為公司帶來了什么呢？勞動生產率的大幅度提升。
從2013到2017年，年人均凈利潤從3.2萬元提高到4.9萬元。如果把時間進一步拉長，從2006年到2018年，公司的年人均產出已經翻倍，從10.4萬元/人到現在的不低于23萬元/人。
申洲在產線技術投入方面做的相當務實。根據董事長馬建榮的說法，申洲用技術創新主要達到三個目的：高效化、舒適化、去技能化。
什么叫去技能化呢？就是盡量減少產線員工的繁瑣操作，復雜的動作都交給機器去做，不僅能夠降低出錯率，同時還縮短培訓時間。通過模塊化的技術應用，新員工的培訓時間從數個月縮短到了幾個小時。培訓時長，也是成本。
而僅僅提高勞動生產率還不夠，還有一些隱形的成本浪費是不易發覺的，比如管理成本。
申洲國際有8萬余人，工廠遍布大陸和東南亞的越南、柬埔寨等地。如何管理才能最大化的降低管理成本呢？
我們提出一個思考路徑：哪些成本是和這8萬名員工直接相關的？
首先是流失率，這關系到招聘成本。招聘一個工人的成本在幾百到幾千不等。此外，頻繁招聘也會影響產線效率。
其次，作為制造企業，員工的受傷率也會進一步提高管理成本，因為受傷就要缺勤，降低勞動生產率。
在這兩個指標上，申洲國際是這么做的。
1. 盡可能的采用自動化設備，降低工人工作的繁瑣程度，減輕對人力的過度依賴。這降低了人員流失對生產效率的影響。
2. 在申洲國內的工廠，公司承諾工作10年可以把員工宿舍的產權授予員工。這促進員工能長時間的留在公司。
3. 在柬埔寨，給員工提供工作餐。雖然在國內提供工作餐不是新鮮事，但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中國企業。此外，申洲也是唯一一家在越南提供廠房空調設備的中國企業。這些措施大大降低了員工的流失率。
降低員工流失率的同時，精細化管理培訓以及新設備的使用，讓員工的受傷率也維持在極低的水平，做一下對比，2016年，申洲主要客戶之一達斯自有工廠的受傷率為1.5%，同期申洲只有0.11%。
▍低成本是“省”出來的
申洲的精細化生產和管理，滲透到非常多的細節之處。
在制造業中，水、電、氣等能源消耗是巨大的。這些成本，根據發生地的不同，會被計入到不同的成本項目中去。比如車間的能源消耗，歸入了制造成本，辦公室的能源消耗，歸入了管理成本。
很多企業把節能減排當作企業的負擔，事實上，如果節能做的好，也能夠給企業省下一筆不小的費用。
2006-2017年，我們還可以看到，申洲的萬元產值能耗也在持續下降。
而每一次的耗煤量降低，都會反映在公司的凈利潤率上。
2018年，申洲鍋爐熱能回收系統產生蒸汽3.3萬噸供給生產使用，這一項就節約成本75.57萬美元。
2018年，生物質和煤的總消耗量降低了17%，原因是使用了效率更高更清潔的天然氣鍋爐。不僅是熱能回收，印染中水回收以及其他一切可以循環利用的資源，申洲都不浪費。
申洲甚至聘請了兩位院士，設立院士工作站，努力達成“2025零排放”的計劃。
總結與啟示
作為一家典型的制造業公司，而且處在制造業中的不利位置——代工，申洲國際卻走出了一條不一樣的路---通過精細的成本管理，讓企業擁有了比肩騰訊的盈利能力。
回顧一下，它主要采用了如下方法：
1. 全產業鏈垂直整合，擴大成本騰挪的空間
2. 牢牢把握住核心環節——面料研發
3. 精益化的生產管理，持續提高員工的勞動生產率
4. 追求“零”浪費，能回收則回收，能復用則復用
把這幾點放在一起看，同屬于一個概念：精益生產。
說到精益生產，總會讓人聯想起“豐田模式”，事實上，精益生產是對“豐田模式”的簡化與總結。
不論哪種形式，目的是相似的。它們都是通過系統結構、人員組織、運行方式等方面的變革，最大程度精簡生產過程中一切無用的、多余的東西，追求最佳的生產效率。
如果對精益生產從字面理解，是聽起來并不性感的內容。比如追求七個“零”：“零”轉產工時浪費、“零”庫存、“零”浪費、“零”不良、“零”故障、“零”停滯、“零”災害。
這些要求，不是新鮮的東西，那為什么國內企業學了幾十年，有的企業學會了，比如申洲國際、福耀玻璃，大多數企業還是學不會呢？這背后的深層次原因是什么？
馬建榮在接受央視記者采訪時，這樣說道：“我是一個笨人，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情，但我相信憑借我們申洲8萬多人的團隊，我們就能做好服飾紡織這個事情”。
福耀玻璃的曹德旺也曾說，以前有人勸他去做金融、房地產，統統拒絕了，他就是要專心做好一塊玻璃。
這是一種怎樣的哲學思考？
據說曾國藩打仗，奉行六個字：結硬寨，打呆仗。“結硬寨”就是挖戰壕、筑高墻、穩扎營、固守，敵人打過來，我就把它擊退，然后窩到寨子里不出來，積極防守。“打呆仗”是說不進攻，只守著，把敵軍圍困到彈盡糧絕。清末的太平軍雖然驍勇善戰，遇到這種打法也沒轍，最后往往是彈盡糧絕、人心渙散、乖乖投降。
其實，通過對精益生產和申洲國際、福耀玻璃的觀察研究，你會發現，它們背后有曾國藩式的哲學，說簡單一點，就是想要獲得大成功，就得下點笨功夫。
近年來金融行業產能過剩，掙扎在去杠桿的陣痛中，而房地產也已經走過了黃金時期。對于企業而言，最可怕的不是不作為，而是耍小聰明刻意給自己一種很有作為的錯覺。