紐約時間2018年2月7日上午，中國(下文亦可稱LINING)以“悟道”為主題，正式亮相紐約時裝周。一方面，借助“心之悟”演繹中國文化中的“天人合一”，另一方面，借助“型之悟”探索中國文化中的“包容之道”，將運動本身與中國傳統文化、復古潮流融合。

2019年，李寧品牌進一步發力，從紐約時裝周，到了巴黎時裝周。李寧用80年代，90年代和70年代的風格，演繹了運動服的經典歷史文化，借助國際時裝周進行營銷造勢，李寧建立起與世界時尚界的文化聯系。

同時，主打復古和中國元素也讓李寧在運動時尚品類里建立了產品差異化。李寧欲以奧運冠軍背后的拼搏精神加上對原創文化的堅守，來實現品牌“逆轉”。

特勞特在《重新定位》一書中特別強調了“重新定位”的難度，提出了“重新定位”的概念，因為當今世界最大的特點就是競爭力水平的驚人提升，堅守原本的定位或許已經跟不上時代了。

這也恰恰是李寧品牌29年來所不斷經歷的主題。或因勢所托，坐上中國體育品牌的頭把交椅，或因競爭環境變化而策略后滯不得不遭遇挫折;或因決策失誤陷入僵局;或因改變和重新定位而再次崛起。在每一個關鍵節點上，是否“原創”以及“原創”的水平都決定了品牌在行業內的地位。

李寧品牌的原創故事突顯了體育用品市場的經營邏輯。本期商業案例梳理了29年來李寧品牌的探索、創新、挫折、挑戰，進而尋找“中國原創”之路的幕后地圖，解析體育品牌的競爭密碼。

歷史

29年的“原創”

“體操王子，全能王，一人獨攬七塊獎牌”，傲然戰績成就了李寧本人在中國體育界的地位，同時，李寧品牌也成為1990年李寧公司成立后的最重要核心價值。正因如此，品牌驅動，運用IP化概念打造公司產品成了李寧公司初創時的重要策略。

特別是1992年，在巴塞羅那奧運會上，中國奧運健兒全部穿上了李寧(LINING)品牌運動服裝登上奧運舞臺。在電視是最好媒介的時代，通過奧運會的大流量傳播，李寧品牌實現了營銷落地，并走出了跨越式發展的曲線——

歷史數據顯示，從1993年到1996年，李寧每年銷售收入增長幅度都在 100% 以上，1996年更是創下了6.7億元的銷售歷史紀錄。

然而，隨后的亞洲金融(4.38, -0.01, -0.23%)危機阻礙了李寧的快速發展步伐，原定2000年完成20億元的目標不僅沒有完成，而且因為未能及時調整策略，大規模的擴建，大面積的廣告宣傳，加上店鋪的大幅成本轉化，營收只有7億元。

注重營銷、推崇終端銷售、不重視產品迭代創新問題逐漸顯現。在很長一段時間里，李寧的服裝被外界評論為“老土的設計”。

不過，信息化管理以及人才隊伍的建設幫助李寧抓住了隨之而來的體育產業發展機會。臨危受命的總經理張志勇上任后，剝離了沒有給李寧帶來品牌增值的 kappa 業務，雇用了一支具有寶潔、、可口可樂等跨國公司背景的高管團隊，開始在企業運營上發力。2001 年，李寧突破了 10 億元的銷售關口，到2010 年公司營業額達到了 97.78 億元，朝著百億俱樂部沖刺。

應該說，越是行業周期相對較好的時候，行業競爭也更為激烈。這一時期體育運動品牌市場上，外有、耐克等國際品牌，內有、特步等晉江系國產品牌，李寧正是在這種強勢對手環伺分羹的背景下，加速快跑。

但行業轉折點的到來，又讓李寧的擴展策略受到了沉重打擊，嚴重的庫存危機最終讓李寧在接下來的2011年后3年連續虧損，虧損額達到31 億元，市值蒸發了約 76%，李寧本土行業老大的地位也被安踏取代。

一位匿名的市場人士告訴《中國經營報》記者：“那個時候的李寧戰略擴張相對盲目，一方面把目標客戶鎖定在更鐘愛洋品牌的 90 后身上，另一方面也存在一定程度上對國外品牌的刻意模仿，失掉了自己的品牌定位和原創精神，被市場和客戶牽著鼻子走，但感覺又滿足不了用戶的審美取向。”

“雖然2008年奧運會看到李寧本人穿著LINING的鞋子最終點燃圣火的瞬間，使得LINING的品牌影響力再次引爆，但核心消費客群依然不會消費LINING的產品，說到底，這是因為品牌精神還在，但設計的原創力和生命力已經受到了挑戰。”上述人士表示。

事實上，在復盤李寧的原創史時，有人就把李寧這一階段的僵局歸咎于李寧公司做出的錯誤的轉型和調整：即放棄70、80后市場，營銷偏重90后。但問題是公司并沒有把90后的消費習慣吃透，加上研發團隊的設計與產品又跟不上，導致了激進擴張中的悖反。

這應該也是李寧品牌史上最痛苦的一個階段，也最終促成了李寧本人的回歸。2014年底，李寧本人挑起了公司代理行政總裁的擔子，重啟“一切皆有可能”的口號，公司戰略方向由“體育裝備提供商”向“互聯網+運動生活體驗”提供商轉變，開啟了公司歷程上的最重要的一次變革。

而這次變革的核心就是重燃“原創”。李寧強調，原創是值得堅守和奮斗的事業，希望做代表中國的品牌、更是能代表中國實力的品牌。

與此同時，李寧敏銳捕捉到了電商和互聯網發展的契機，比如從垂直專業運動服飾領域向時尚轉型是李寧從互聯網中學習來的，而紐約時裝周對原創精神的演繹則出自與電商天貓的聯手合作。

此外，伴隨90后的成熟，李寧再次在適合的時機將自己的IP與產品形成無縫轉化。比如李寧在重新喊出“一切皆有可能”的同時，李寧講他的夢想是要做一個偉大的中國體育品牌，也讓人們在重新設計感背后看到了李寧的精神所在。

2017年，LINING又一次成為CBA聯賽官方戰略合作伙伴。2018財年業績報告顯示，李寧集團全年營業收入同比增長18.45%，達到人民幣105.11億元，凈利潤增長39%至7.15億元。此前，李寧最高營收額為2010財年的97.78億元，如今首次破100億元。體現在公司市值上，近52周的漲幅更是達到了130%。

競爭力

體育品牌背后的競爭邏輯與競爭密碼

對于公司的逆勢反轉，扭虧為盈，李寧本人認為，這是大數據的功勞，在前幾年進行了戰略調整，砍掉生活化產品，加強研發體育功能更強的產品，當中包括跑步用品。說白了，是李寧重新回歸到了對產品原創和研發設計的重視。

但是，值得注意的是，每一個時代“原創”背后的支撐點完全不同，上世紀90年代初，憑借李寧精神，李寧就可以通過品牌運作獲得市場，但在大數據時代，在用戶的個性化需求越來越多的時代，在制造業面臨的柔性制造的差異化效率時代，“原創”開始受到來自供應鏈和渠道端的更多影響。

這或者正是李寧開始自建工廠的重要原因。2019年5月22日，李寧集團投資的廣西供應基地正式啟動。這是李寧自1990年成立以來，第一次自建工廠，進入體育用品供應鏈上游的生產制造環節。

李寧表示，工廠要成為涵括原材料、運動鞋、運動服裝等研發制造集群化供應基地。而早在2019年3月公布的2018年財報中，李寧就提到了“我們在廣西省南寧市租賃鞋產品生產廠，目標是將行業內的核心能力逐步沉淀在李寧體系內，提升自有供應鏈管理和研發技術知識應用的能力”。

目前，李寧南寧供應鏈基地的具體進展中，年產500萬雙運動鞋項目已經簽約，后續各類生產線也將陸續上線。未來，李寧還計劃建立年產1000萬件運動服的生產項目。目標是未來南寧工廠占到集團1/3的產能規模，其余產能繼續尋求外部供應商合作。

顯然，自建工廠和供應鏈體系正是公司增加產品掌控力的一種重要方式。伴隨制造業進入一個生產效率差距逐漸拉大的時代，尤其是面對個性化定制和柔性制造來說，需要挑戰企業原有的外包戰略。對品牌企業來說，要么繼續外包模式，但供應鏈成本及價格都會大幅增加;要么自建供應鏈體系，重構企業的研發、生產、制造環節，固定成本必然會加大，但對未來卻更有掌控力。

專注對個性化，非標件產品生產提供規模化制造系統的芬發(fastems)自動化(上海)有限公司總裁李永平告訴記者：“非標件規模化制造實現后，工廠的生產效率可以實現大幅提升，這直接影響到企業的效率和效益。”但顯而易見的是，國內體育品牌的外包工廠還不具備像富士康為3C產品進行代工的工藝及效率的追求，這倒逼企業在原創設計與產品創新上不得不依賴自身的生產能力。

對于行業內的自建產能，中泰證券分析師李俊松指出，目前安踏品牌自產鞋服占比分別為33.3%和13%;(1.49, -0.03, -1.97%)品牌自產鞋服類占比分別為70%和20%;品牌自產鞋服類占比分別為46%和13%。

李俊松認為：“李寧如果沒有獨立產能，就無法像其他國產運動品牌一樣控制生產到運營的全部階段，同時李寧也沒有國際品牌如耐克那樣強大的議價能力，因此產品掌控力較弱。”

由此，提高供應鏈的反應速度和彈性成為李寧公司堅守并發展“原創”的應有之義。在這樣的大趨勢下，李寧公司開始推行“因需而動”的供應模式，建立以業務為導向的精準、快速供應模式，除了廣西省南寧市自建工廠之外，李寧也開始逐步啟動上游資源整合，以提升自有供應鏈管理和研發技術應用的能力。

“伴隨自有供應鏈的開發，公司生產成本有望降低，這也有助于原創能力的發揮。”北京銀杉科創投資管理中心合伙人張偉明表示。

除了供應鏈，體現在渠道端上，李寧也開始重視電商運營，提升渠道整體效率。一方面，李寧通過關閉及改造低效店和虧損店，推進商場店鋪位置優化和擴面整改，增開高效盈利的、具有體驗概念的大型店鋪等舉措，提升渠道效率。另一方面，公司發力電商，李寧公司的資料顯示：“電商渠道的毛利比傳統平臺的毛利高一倍。”

同時，李寧還與多個國際潮流品牌聯名合作，進駐了一系列高端買手店及精選球鞋店，包括KITH、SSENSE、LN-CC和END Clothing等。這些創新產品和創意營銷，使得李寧品牌在擴張歐美市場過程中，取得不錯進展。以“中國李寧”為代表的運動時尚品類有望成為公司未來重要的業績貢獻品類。

李寧表示：“整個體育用品價值鏈很長，以前我傾向于輕資產、做品牌端，經營多年再來看，仍然需要把能力向兩頭延伸，一頭是渠道零售，一頭是成衣成鞋的生產制造，使得我們由生產到零售的品牌管理整個價值鏈上，尋找到一個更高效、更持續的模式。”

對此，張偉明告訴記者：“如果說原創是體育品牌背后的核心競爭力，那么，對供應鏈和渠道端的掌控則是實現產品原創力背后的競爭邏輯和競爭密碼。”

李寧全新門店設計

價值

原創背后的“價值疊加”

對于原創，最核心定義是獨立完成的作品，不抄襲，不模仿。但這對體育品牌甚至是時尚品牌來說遠遠不夠。原創背后，往往是集合了產品、材料、場景、應用以至公司精神的一種“精神疊加”。

李寧曾公開表示：“做產品要能夠把這些技術、科技和材料、使用場景的研究、人的內心需求的一種趨勢、藝術設計，統統融在你的產品上面。我們做產品，要研究運動的特性、人體的運動力學、運動醫學、人體力學、場地環境、材料功能，之后再加上你的外觀設計，這個產品就會有吸引力。這個才叫中國制造的價值，而不是簡單的生產價值。”

也正因如此，李寧很重視產品研發設計的投入，2008~2014年公司的研發費用率長期保持在3%左右，高企的研發費用保證了李寧持續進行產品創新升級。

此外，李寧開始強調產品的應用場景，對產品根據不同應用場景做出更多的細分。同時，考慮到對原創產品的展示及體驗，公司加大對直營門店的管理，目前公司直營門店占比提升，直營店是經銷門店店效的2倍左右。

同時，李寧公司正在加速多元化的進程，比如2017年布局童裝領域，推出童裝品牌李寧YOUNG，2018年推出運動時尚品牌“中國李寧”，圍繞品牌進行多元發展。所有這一切，直接促成了公司毛利率的提升。從行業橫向對比來看，2018年李寧的毛利率達到48%，排名第三，中國動向(1, 0.00, 0.00%)和安踏由于旗下分別擁有高端品牌Kappa及FILA，毛利率排名一二，分別達到56%和53%。

按照李寧集團的規劃，公司希望能夠以國際化的視野，將多年來在體育產業方面的重要實踐、行業資源、供應鏈體系結合起來，加強統籌規劃和前瞻布局，提升國內鞋服配工廠的標準及價值，積極培育產業生態，形成一條具有中國特色的體育產業鏈。同時，打造中國乃至世界一流的運動產品及裝備的綠色標桿企業，帶動制造業轉型升級，以智能制造推動經濟高質量發展。

顯然，可以預期，綠色、智能、產業鏈的邏輯也將成為李寧公司“原創”背后新的價值疊加。

觀察

品牌常青的根本是守住“原創”

越來越多的企業開始認識到，品牌常青的根本仍在守住“原創”。但是，面對整個社會、經濟、科技以及消費環境的變化，堅守“原創”的挑戰和門檻也在不斷提升。

李寧表示：“李寧集團現在在整合供應鏈的上游，大概1/3由我們自己做，并保持跟外部的供應廠商合作。當今，生產制造技術也是在不斷地發展變化，各個品牌加工生產、工藝也在不斷的創新。”

所以，企業一方面要堅守原創能力，需要不繼強化對產品的掌控力，這樣才能不斷地因時因需而變。另一方面，企業自身堅守的原創仍然需要外部的支持甚至是整個體育產業鏈或體育生態的合作，這就要求對外部創新要有足夠的敏感度。

眾所周知，自1990年創立以來，李寧公司就采取輕資產的商業模式，側重點在于品牌的打造與營銷，即將大部分產品制造和零售業務外包，自身集中于設計開發，市場推廣業務，這樣可以用較低的投資資本獲得較高的利潤回報。

但伴隨當前我國制造業的外部環境、發展契機及李寧自身業務的快速增長，加大了李寧公司對專業產品和供應鏈快速反應的需求。除了供應鏈之外，企業創新需要的綜合能力和價值疊加能力也日益增長。

以李寧集團廣西供應基地項目為例，李寧表示：“這個項目主要是把設計理念、設計圖案、設計概念、市場概念轉化成工業產品。任何一件李寧產品，都是基于我們對運動的研究、對運動的研究數據采集，對材料功能的確定，從而轉化成為一個工業產品。”

然而，從設計到工業品中間仍然有一個相對較長的鏈條。“這里面存在工藝、制作的成本控制、生產、物流等等。因為一個商品，基于我們對運動的研究，我們創造一雙跑鞋、一雙籃球鞋，很多時候需要前端對運動的研究數據采集，對材料功能的確定，對設計需要的程度、表現力以及融入的精神進行確定，這都是設計內容的重點。”

“同時，材料最終在成品里面所產生的功能作用和形成這個功能作用的工藝以及成本，相當一段的生產工藝、開發跟工廠緊密相關。直到我們對接北京、上海、香港幾方不同的工作重點，做成最終所看到的產品。”李寧表示。

正因為不斷完善上述鏈條，李寧在北京建立了運動科學研究中心，在東莞、佛山有研發基地，未來都會與廣西供應基地進行對接，從而為消費者提供最具競爭力的產品。

在李寧看來，整個體育用品的價值鏈過程，大概包括五大塊：

一、品牌的管理、運動的研究、市場的營銷和運營是一塊;

二、零售是一塊;

三、成衣、成品是一塊;

四、面料、紡紗是一塊;

五、棉花、化工是一塊。

由于整個供應鏈相當長，所以當年李寧選擇了輕資產模式，即做品牌營銷端。但多年之后，李寧認為公司仍然需要把能力向兩頭延伸，一頭向零售延伸，一頭向生產延伸，這才能讓公司在整個價值鏈上，找到一個更高效、更持續的模式。

當然，對于品牌企業來說，除了工業生產和商業運營之外，還有很強的品牌文化。“每個品牌都有自己的基因和文化，李寧品牌是基于我這個運動員的經歷才有了公司，才有了這個品牌。李寧品牌本身就具有運動員基因，所以，我們在整個公司運營當中，都會呈現出運動員基因。包括我們對產品的設計、創新、嘗試，我們想去追求的目標和激情，都與此相關。”李寧表示。