4月12日，安踏體育用品有限公司公布2019年第一季度財報數據，安踏品牌產品的零售金額與2018年同期比較錄得10%至20%的增長;包括FILA等其他品牌產品的零售金額與2018年同期比較錄得65%至70%的升幅。

再回過頭看2018年。安踏、、特步和361度的全年營收分別為241億元、105.11億元、63.83億元和51.87億元。

凈利潤

安踏凈利潤大漲32.9%至41億元，創下其上市以來的歷史新高，且連續5年保持雙位數增長。另外目前安踏的總市值已經接近1400億港元，超過李寧、和361度市值總和的三倍。

在經濟減速陰影下，整個鞋服廠家大多日子不好過，安踏的表現可謂一枝獨秀。它究竟是如何做到的呢?至此我們不妨回顧一下它的成長歷程。

少年有志淬大業

上世紀80年代中期，福建晉江陳埭鎮農民丁和木參與過鎮上一家村辦的創辦。他有一個兒子叫丁志忠，十幾歲的他最大的心愿就是去北京闖一闖，農民父親竟然滿足了兒子的要求。據安踏公司提供的資料顯示，在1987年前后，丁和木給了兒子丁志忠1萬元錢，以及600雙從陳埭各個制鞋作坊里買來的鞋，讓他托運到北京銷售。這時，丁志忠才17歲，初中還未畢業。這600雙鞋據說是丁志忠走遍了小鎮上的所有鞋廠，挑出的他認為最好賣的鞋，拿到鞋后乘汽車去福州，花48元買了一張去北京的火車票。

在火車上呆了兩天兩夜，一到北京丁志忠就一頭扎進一個鞋子大賣場——大康鞋城，在那里租了一個柜臺，600雙鞋很快就賣光了。但這個年輕人并沒有急著回家進貨，而是跑到北京大商場的運動臺，觀察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意來來往往行人的腳，什么樣的人喜歡購買什么樣的鞋，心里再做統計。

心中有底后他就想著把老家的鞋擺上這里的柜臺，為此丁志忠天天去北京西單商場，一開始別人就說不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意?”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產品的優勢來，連續去了一個多月，商場的人終于答應去晉江看看。

就這樣，丁志忠靠著腿勤、嘴甜和真誠，讓北京所有的商場都擺上了晉江鞋，包括最權威也是最艱難的銷售通道———北京王府井商場。(丁志忠：做世界鞋王【來源：泉州網-東南早報記者郭華萍】2006年11月08日)

又是一個初中未畢業，我們提過的藍思科技的周群飛也是初中未畢業就出去打拼，不過一個是為生活所迫，一個是主動出去。

1991年前后，農民丁和木變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，并在族親的資助下，籌集到五六萬元錢，單獨成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。

3年后的1994年他兒子丁志忠帶著北京賺到的20萬元回到晉江，那時家里的鞋廠由他的父親和哥哥在運營。這一年丁家父子將廠名和產品品牌統一為“安踏”。據丁和木回憶，這個品牌含有“安心創業，腳踏實地”的意思。

1996年父親丁和木正式退居二線，哥哥丁世家性格溫和，“不喜歡出頭”，專門負責生產事務;中專畢業、學財務出身的妹妹丁雅麗掌管財務，26歲的丁志忠正式成為安踏的總經理。“非常幸運的是，丁志忠有一個非常好的父親，及早地放權給兒子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補關系，沒有爭權，沒有內斗。”一個熟悉安踏的人士說。

明星效應品牌成

此時的安踏仍然還只是福建晉江的一個普通制鞋企業，它真正為人所知，還是1999年簽約孔令輝塑造品牌

1999年，安踏簽約孔令輝作為形象代言人，推出“我選擇我喜歡”的品牌口號，并在國內率先開創了“體育明星+央視”的營銷模式。

其代價自是不菲，這一年安踏為CCTV-5支付廣告費300萬元。丁志忠回憶說，“廣告打出去的一兩個月，沒有任何成效”，“當時，確實感覺心里有點發慌，畢竟當時投入的那筆資金幾乎是當時安踏半年的利潤”。(安踏總裁丁志忠的創業故事2012-12)

直到第三個月，情況突然出現變化，“經銷商們開始拿著現金到廠門前排隊提貨”，丁志忠的豪賭終于成功。隨后2000年悉尼奧運會上，孔令輝一舉奪得乒兵球男子單打冠軍。身穿安踏運動鞋的他在全國各地媒體電視不斷曝光，更令安踏名聲大噪，品牌效應一舉打響。

從那以后，安踏完成了從生產到品牌批發的構建，并著重在二三線城市滲透。“我們需要變成價值鏈的領導者。”面對越來越多的模仿者，丁世忠說道。

安踏請孔令輝做代言已成為品牌戰役的經典戰役，在很多人印象中，似乎是平地一聲驚雷，有了孔令輝代言，一下子冒出個安踏來，其實事情遠不止想的那樣簡單。在請孔令輝做廣告之前，安踏扎實的“內功”總讓人忽略。

1991年安踏剛建時，資金都用在設計生產上，而當時在晉江和安踏一樣的小制鞋坊有近上千家，也是丁世忠帶著安踏殺出重圍。這個時候的丁世忠展現了具備成功企業家的要素——執著，他一次次的推銷，靠著顧客之間的口口相傳建立了安踏的知名度。

后來丁志忠接受采訪時說：是不是光請孔令輝就全國第一?我們在沒做廣告之前我們網絡基礎做得相當好，在晉江全國同行業的網絡基礎里面是最成功的，從做企業的那天開始，都是比較扎實在做終端，其實就是在賣商品，一直賣到1996年全國終端網絡很扎實了，全國各大百貨商場我們已經進了三四百家。

具體說來，他認為安踏彼時與其他鞋企最大的改變是銷售模式有一個中間商，大多數晉江鞋企銷售在總部，而安踏改銷售在終端。

這樣真正的終端在全國設立后，各省就是銷售中心。當初資金不充裕，就要通過中間商代理，后來廠子效益好了，自己拿錢投在終端，像特大店、特A店、旗艦店等。代理商漸漸也不需要了，在對終端的把控以及對經銷商提升、管理包括建設方面，安踏無疑是走在其他廠家前列的。

砍掉代理商，只保留零售商，這自然要花更大的代價，但卻使得一線消費訊息更準確的傳到生產總部，同時也使整個銷售網絡更為牢固。丁志忠認為這是他“在銷售通道一個體制上的創新”，當來自銷售的終端積累已經成熟時，丁志忠把安踏重新做了一個定位，要做一個綜合體育用品的品牌商，這才有了孔令輝為安踏代言的事，所以這是水到渠成的事。

殺出一條血路

安踏明星代言廣告為一直在黑暗中摸索的晉江鞋企開了一扇窗——原來賣鞋還可以讓人家跑上門來買的。于是幾十家鞋企開始了爭相效仿，從體育明星到娛樂明星，差不多都被搶光了，廣告的同質化不僅導致了企業財務成本的節節上升，更使得這種明星代言的轟動效應蕩然無存，一個直接的后果就是明星代言帶來的產品辨識度也隨之消失，這樣導致的結果是熱鬧歸熱鬧，但產品的銷售卻幾乎沒什么作用。

形勢迫使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。

首先在廣告策略上，安踏開始由單個的明星代言模式，逐步轉向贊助體育賽事，2004年開始，安踏連續三年贊助中國男子籃球職業聯賽，成為CBA職業聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴，打破了國際品牌壟斷國內頂級賽事的格局。丁志忠認為，與其他一些企業聘請明星動轍花費數千萬元相比，“我們又是一筆劃算的生意”。

隨后安踏開始了一系列體育賽事的贊助活動。2006年1月，安踏再次與CBA續約7年。2009年6月，安踏與中國奧委會達成戰略合作協議，成為2009-2012年中國奧委會體育服裝的合作伙伴，贊助中國體育團參加2010溫哥華冬奧會、2010廣州亞運會以及2012倫敦奧運會等11項重大國際賽事提供冠軍裝備。2013年續約中國奧委會，2014年簽約體操中心，2014年10月13日，安踏正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權商。這是NBA首次授權中國體育用品公司使用聯名品牌。

2017年安踏簽約北京冬奧會，2018年3月7日，安踏進軍中國職業足球聯賽，在杭州宣布成為浙江綠城足球俱樂部合作伙伴及運動裝備贊助商，并發布浙江綠城足球俱樂部2018賽季全新主客場球衣。這是安踏第一次與職業足球俱樂部合作。

對體育賽事的集中贊助，使得在群雄逐鹿中已顯黯淡的品牌形象重又牢固確立。有了良好的品牌效應做基礎，安踏開始打破運動鞋專業制造商的身份界限，自2002年起開始涉足運動服裝領域。四五年之后，運動服裝貢獻的收入與運動鞋不相上下。據一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個“千萬”：運動鞋銷售1000萬雙，運動服裝銷售1000萬件。

隨著鞋業與服裝銷售的急劇擴大，原有的只是在各大綜合商場擁有專門的運動鞋銷售專柜已不能滿足消費者的需求，于是品牌專賣店這一零售終端概念也被導入，這是安踏發展歷程中的重要一步。

丁志忠從李寧公司挖來運動服裝方面的資深經理人葉齊，2002年，丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司，專門從事運動服裝營銷工作，葉齊任董事總經理，這個公司全部采用職業經理人管理團隊。

到2004年時，安踏全國的專賣店發展到2000余家。這一年，為了進一步擴大專賣店數量，安踏采取對經銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發展到超過4000家，安踏零售網絡覆蓋到全國三級以上城市的主要街道。

但安踏的這一套很快又為競爭對手所熟悉，你贊助體育賽事，我也贊助;你搞服裝，我也搞;你搞專賣店，我也來。到2005年，在國內眾品牌不計血本、海外名牌來勢洶洶的夾擊下，剛恢復元氣的安踏品牌又顯出難以遏制的頹勢。安踏必須再次做出改變。

2006年春天，安踏公司及時采取新策略，把品牌管理工程交給品牌代理商JWT(智威湯遜-中喬廣告有限公司);一場由JWT牽頭的安踏品牌化項目全面展開。

首先，重新審視和思考品牌對象，發現實際的消費群體與安踏原先消費群體相左。JWT通過覆蓋中國10個城市的大范圍焦點小組訪談以及深度問卷調查，經過三個多月，發現安踏實際消費群體透視是一群生活在二三線城市的渴望出頭的普通年輕人——草根一族、非主流、非精英、但內心充滿希望。這種草根精神的核心是與不斷超越自己的體育運動精神是一致的。故此，安踏的品牌核心價值主張——“永不止步”，便由此誕生。

安踏為草根族“圓夢”之旅開始了。安踏公司提出了“CBA草根計劃”，圍繞“草根精神英雄”的核心草根文化，展開了安踏“永不止步”的品牌文化與草根親密接觸與溝通的品牌整合傳播運動。安踏2006CBA草根計劃由圓夢CBA-2006安踏KO街球賽、安踏選秀CBA訓練營和圓夢CBA-2006安踏KO街球賽總決賽暨球迷嘉年華等三部分組成。

2006年7月15日開始，在中國上海、北京、廣州、成都等12個城市舉行了CBA2006KO街頭籃球賽，這個中國最大規模的街頭籃球賽吸引了超過2萬余人的球迷;規定比賽最終的優勝者不但可以參加CBA新賽季比賽項目中來，他們還可以實現從草根到球星的夢想。此外還有5月份的安踏極限運動進校園的活動，吸引了北京廣州成都三地十余所大學的學子感受極限和挑戰自我的魅力。

安踏公司巧借時勢把自己的事業融入到中國體育事業的大發展里，實現從制造銷售者到體育精神傳播者的轉變，并將體育營銷進行到底，從而重建品牌信仰。(安踏CEO丁志忠：一個品牌主義信仰者的崛起之道2010-04-23　全球品牌網　)

一個品牌要思考能不能持續讓消費者產生情感共鳴，建立情感鏈接，讓他們對品牌忠誠和喜愛。過去大家認為請一個NBA明星來跟消費者見個面，達到傳播效果就可以，但一個品牌讓消費者內心喜歡，必須要做帶體育情感的傳播，所以安踏開始做“要瘋”，傳播效果很好。“要瘋”活動在2018全新升級，“彩色跑”和“斯巴達”強化消費者與品牌和產品的互動，與消費者產生真正的情感共鳴。

安踏草根精神的傳播使得它由原來單純的對競技體育的贊助轉向大眾體育與競技體育并重。為此當記者問丁志忠道，安踏贊助的基本都是競技體育，大眾體育方面過去贊助力度有多?因為畢竟消費者是來自大眾而不是專業隊。丁志忠說：如果全部做專業隊我們虧死了，我們是通過做專業帶動我們的生活運動。真正大部分在銷的產品還是生活運動，生活運動要靠專業運動來帶動。專業運動畢竟群體少，是塑造專業形象，但是也提升你做運動的水準。整個產品線上，生活運動的產品只占80%。(安踏總裁丁志忠：你的品牌姓什么?中國鞋網2005-12-05)

再遇危機后的重生

2008年北京奧運會不僅推動了國內運動品牌市場的火熱，同時也讓國際品牌看到了無限的商機。已在一二線市場深耕的、阿迪達斯也開始進行市場渠道的下沉，發力三四線城市的中低端市場。這對靠大量投放廣告帶來短期品牌知名度和大量渠道優勢停留在三四線市場為主的晉江運動品牌來說無疑是一個重大的沖擊。安踏自是也不例外。

重重壓力之下，丁志忠果斷選擇了轉型。其實大家都認識到了危機。但除了安踏，并沒有一家企業老板對此認識的如此清晰，也沒有把轉型立刻上升到最高戰略，更沒有堅定不移的執行下去。這也為今天企業現狀的差距埋下了伏筆。

在確定了轉型基本思路后，首先瘦身。僅在2012年一年安踏就關閉了3000多家店面。接著開始了艱難的轉型，主要分內外兩步走，其中內部又分兩步：先從內部開始貫徹到借助外來人才進行管理升級的層面。

從2007年開始就著手于引進高級別職業經理人。2008年入職的執行總裁鄭捷，曾在寶潔中國就職高級管理崗位。2010年左右入職的FILA中國總裁姚偉雄曾就職于歐萊雅和法國服飾副總裁級。可以說，安踏請來的高層職業經理人都是負責整個國內區域運營的全局操盤手，而不是某個模塊的專業經理人。

在專業模塊，包括現任安踏籃球事業部總經理徐陽，曾就職于國際型營銷公司智威湯遜和精信廣告，也是曾經和安踏合作達六年之久的廣告公司。安踏市場中心高級總監朱敏捷來自國際4A公司李奧貝納。安踏產品創意總監RobbieFuller，曾是adidas高級設計總監。安踏集團研發實驗室鞋研發總監AngusWardlaw，曾是前FutureRunning總監，包括籃球事業部商品總監蔡之本。從2010年至今，后續在產品、銷售、品牌層面陸續找來了、耐克、可口可樂等國際性公司中層管理人員。

可以說，無論在全盤戰略級管理者和中間執行落地管理層，安踏在整個人力體系進行了重大的調整。最重要的是從2007年到2018年的十年時間里，安踏的總裁級別高管至今都在職。也就是說他們最少的已經在職八年之久。這也從另一個層面說明了丁志忠在用人層面的思路已經逐漸和國際企業人才進行了成功的融合。(為什么這些品牌都沒落了，安踏卻崛起了?一個人思奔18-09-0520:19)

大量高端管理人才的到來，使得安踏管理模式發生了質的改變。第一步改變的是以往的營銷制度，過去，安踏每年都會有4個季度的訂貨會，訂貨完成由經銷商們自行消化，產品滯銷的危機爆發后，安踏改變策略，將訂貨會改為“4+2”，同時建議根據市場需求建議經銷商訂貨的數量，并在2012年期間回購經銷商手上滯銷的貨品，與此同時安踏積極開設工廠店，自制自銷，還通過電商渠道處理庫存，實現與經銷商之間的雙贏。

其次，安踏為方便了解市場行情，了解消費者的喜好，更為了能夠及時的為店鋪補充貨源，安踏統一為門店安裝ERP系統。

最后，管理模式的改變，實現扁平化管理，管理模式的改變使得安踏能夠對市場做出直觀的分析與判斷，對產品的款式設計，貨品的補充，以及庫存的處理，實現了高效處理，以往都需要層層處理耗時耗力，現在簡單方便。(從小公司到國際品牌安踏只用了十幾年，安踏如何做到不被淘汰聚富財經)

安踏的升級還體現在渠道和管理模式的升級。在零售渠道轉型升級上，安踏“八代店”、高標大店、商場店帶來全新的消費體驗，平均帶來業務增長近30%。過去十年安踏在信息化的投入超過10億，到現在為止安踏每一分鐘全國所有的門店、工廠、設計我在手機上隨時都可以看到。管理模式的升級一定要跟住時代的變化，特別大數據的應用，新技術和各種平臺的整合是未來的核心。(看著重新崛起的安踏，丁世忠講述“它”的故事 2018-04-26)

安踏在2013年開始以“零售為導向的轉型”，將組織架構全面貼近消費者，重點提升終端店鋪和零售商的競爭力。實施產品品類垂直管理的架構，實現品類負責人從品類產品企劃到終端銷售的全線垂直負責制，提高管理效率和工作效率。安踏的店鋪超過90%都覆蓋ERP數據系統，通過數據系統，安踏可以隨時了解各店面各種服裝的銷售情況，會將數據反饋給后端，供應鏈將決定是否生產補單。同時注重終端店鋪的改造。公司40%以上的鞋類自產，服裝自產比例17%左右。各種設計和技術支持能夠快速地對市場需求做出反應。

垂直整合供應鏈模式是取得利潤的重要因素。安踏相關負責人向新民網記者解釋說，從上游的采購、研發、設計、生產，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關的售后服務，安踏參與產業鏈的每一個環節。關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶分析道：基于這種較強的掌控力度，使得安踏在轉型時，能夠更加堅決有力，經銷商也會非常配合。

確立品牌質量護城河

關于創新，幾乎所有的鞋業公司都在喊，但真正落到實處的沒幾個。

舉個例子，類似于安踏、、、匹克、特步等早在2005年左右都建立了自己的運動鞋科技研發實驗室，號稱投入巨資。但內部人都知道，這些品牌的實驗室都是所謂的“面子工程”。一位某運動品牌的實驗室負責人，在職的幾年里，幾乎淪落成為學生參觀、領導參觀的講解員。據他講述，自己從未實質性參與過運動鞋科技的研發過程甚至是思考。

品牌在產品設計上的投入更是微乎其微。整個晉江運動行業圈子里有一種職業叫畫冊販子。他們游走在各大品牌的商品負責人辦公室，每個季度研發新品前期，就帶著這一季度阿迪和耐克最新的產品設計圖冊，談價格賣錢。一本畫冊高的時候可以賣幾萬塊，低的時候也有六七千。這些晉江企業就靠抄襲畫冊來設計新產品。你只要去各大品牌專賣店對比下即可一目了然，newbalance的復古慢跑鞋、耐克的阿甘鞋、氣墊鞋，阿迪的YEEZYBOOST、NMD等都有相似的款式被貼上了各種商標。(為什么這些品牌都沒落了，安踏卻崛起了?一個人思奔18-09-05)

多年來，安踏一直注重在研發方面的投入。早在2005年丁志忠在接受中國鞋網采訪就說，我們創新研發比例每年都要加大，2000年1%，現在已經占到4%。在2005年，安踏花費近千萬資金，建立了國內首個高科技的運動科學實驗室，2009年12月，安踏運動科學實驗室被國家發展和改革委員會認定為“國家級企業技術中心”，是中國體育用品行業首家、也是唯一一家國家級企業技術中心，也是迄今為止唯一一家獲得國家認定的國家級企業技術中心。

而近年來，安踏科研活動成本占銷售成本比重一直在5%以上，為國內運動品牌最高，比重與耐克、阿迪相仿。根據國家專利局數據顯示，安踏專利數量876項，遠高于國內同行業競爭對手水平(300-400項左右)。2014-2017年，安踏的研發活動成本分別為2.11億元、3.08億元、3.51億元、4.79億元，占收入的比例分別為2.36%、2.77%、2.63%、2.87%，安踏的研發成本呈上升趨勢。

目前安踏已在全球設立五大研發設計中心，擁有800多項專利成果。安踏2017年底推出的“閃能科技A-FLASHFORM”，是安踏自主研發的高性能科技平臺，如今已經運用于數百萬雙安踏鞋類商品中，安踏自主研發“蟲洞科技”和C202跑鞋,成為馬拉松賽場上最受歡迎的國產跑鞋之一。

過去的2018年，安踏的研發活動成本比率從2017年的5.7%下降至5.2%。但仍在四大品牌中領先。

在加大科技創新與全面引進高端管理人才，向真正的現代企業轉型過程中，安踏始終沒有放棄自己賴以立足的根本——艱難但有自控力的重資產模式。

安踏人沒有效仿業界通行的“輕資產模式”，而是采用了符合中國國情和市場的垂直整合業務模式。從上游的采購、研發、設計、生產，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關的售后服務，每一個環節都有參與。一方面，通過優化來縮短產品開發流程;另一方面，對生產的控制也能提高生產規劃的靈活度。(安踏CEO丁志忠：最大的挑戰是練好內功02012-04-25|作者： 來源財富中文網 )這就使得安踏無論身處怎樣的環境，始終沒有使財務的流向處于失控狀態，永遠保持著相對健康的現金流，而這為安踏日后應從容對各種挑戰打下了堅實的物質基礎。

靠并購突圍狂奔

首先來看2018年安踏營收構成。

從產品類別來看，2018財年，服裝品類的營業收益同比大漲61.4%至147億元，占據總收益的61.03%，比例較2017年提升。鞋類收益為86億元，增幅達22.5%，配飾則增收43.9%至7.6億元。

數據來源：公司財報、中商產業研究院整理

這里鞋類主要是以安踏運動鞋為主的鞋業，服飾呢?這就不能不提安踏的國際收購。

提到國際收購，不能不說FILA。2009年，安踏高調收購國際知名時尚運動品牌—FILA在中華區的商標權和運營業務并定位在高端市場，逐步占領國內各大高端百貨商場渠道，這是安踏實踐多品牌運營戰略、打造多品牌運營集團的第一步。人們對安踏的第一步國際收購的認識也停留在這里。

其實早在2002年底，安踏公司就拿下了設在匈牙利亞洲中心“晉江街”里最大的一個攤位。安踏不和耐克、阿迪達斯爭奪歐美發達地區市場，首先選擇了當時還沒加入歐盟的匈牙利，這里盡管價值不菲，但很快得到回報，兩年后的2004年匈牙利加入歐盟正好給安踏進軍歐洲市場搭好了一塊現成的跳板。隨即，2003年起，安踏開始贊助立陶宛職業籃球“青年近衛軍”海神籃球俱樂部，安踏成為第一個贊助海外職業籃球隊的中國品牌。

就是收購FILA也面臨著巨大的爭議。因為在此次收購之前，安踏曾把到手的阿迪達斯、銳步以及Kappa三個國際品牌的代理零售業務被迫出售，理由是盈利狀況不好，此次不免讓人感覺覺得收購FILA又是一個賠本生意。但日后FILA用實際行動證明了自己。

隨即安踏在收購道路上一路狂奔。2015年收購英國戶外品牌Sprandi。Sprandi品牌定位于中低端市場。2016年安踏與日本Descente，以及ITOCHUCorporation子公司伊藤忠合資成立公司，三家公司按照6：3：1的出資比來占股，助力安踏進軍戶外滑雪這一高端功能體育用品市場。2017年安踏旗下全資附屬公司ANKO已與韓國頂尖專業戶外品牌Kolon簽訂合資協議，各占50%股權，KOLONSPORT定位于中國年輕消費者。2017年安踏6000萬收購香港童裝品牌小笑牛，進軍童裝品牌。

主品牌安踏是一個功能性的體育用品品牌，連同安踏兒童，分別專供大眾成人及大眾兒童體育用品市場。FILA是高端時尚體育用品品牌，FILAKIDS提供高端兒童服飾。DECENTE是高性能體育用品品牌，專注高端市場。

(圖片來源上半年營收73.2億元的安踏：并購之路看其國際化的野心發布時間：2017-08-16來源：中國服裝網)

如果我們把這幅圖與上面的業務分類比圖片對照來看，應該很清楚了，過去一年，安踏品牌的零售額同比增長10%至20%，以FILA為主的其它品牌產品零售額同比增長達85%至90%。看到這里應該明白，安踏財務如此靚麗，與被其收購的以運動時尚品牌FILA為代表的國際品牌是分不開的。

但所有這一切并購帶來的轟動都不及下一家。

國際豪購全球震驚

2018年12月7日，安踏董事局主席丁世忠在《致員工的一封信》中指出：他上午簽發了份“重要的件”，這份件正是由安踏集團領頭的財團正式向芬蘭體育用品集團亞瑪芬(AmerSports)發出的收購要約。

當天，由安踏體育、方源資本、AnameredInvestments及騰訊組成的投資者財團宣布，自愿性建議公開現金要約收購亞瑪芬體育公司(AmerSports)所有已發行及發行在外的股份，每股要約價格為現金40歐元，亞瑪芬體育全部已發行及發行在外股本的要約收購價值約為46億歐元。

目前，Amer旗下擁有Salomon(薩洛蒙)、Arcteryx(始祖鳥)、Atomic(阿托米克)、Suunto(頌拓)、Wilson(威爾遜)等13個運動服飾、鞋履及配件品牌，產品涵蓋滑雪裝備、潛水裝備、戶外登山、跑步機、網球拍等。其品銷往歐美、中東、非洲及亞太多個國家和地區。2017年，Amer實現營收26.85億歐元，稅前利潤2.2億歐元。

安踏要收購AmerSports的消息令全球震驚，英國金融時報FT中文網稱，“中國要購買整個世界”。隨后在2018年度業績發布會上，安踏集團董事會主席丁世忠表示，向amer sports發出收購要約是安踏在國際化方面踏出的重要一步。鞋服行業獨立評論人馬崗告訴時代財經，安踏想要達成此前定下的在2025年“流水”達到1000億的目標，涉足更為廣闊的海外市場是必經之路。此外，自身產品品類的豐富、品牌的延伸也需要通過國際化的方式來實現。(安踏巨資“出海”背后的隱情與隱憂2019/4/30)

AmerSports要是收購成功的話，安踏會擁有下面這些品牌矩陣。

具體說來，集團第二大主品牌FILA定位高端運動時尚，覆蓋25至45歲高端消費群，去年首次亮相意大利米蘭時裝周，FILA以多品牌開拓時尚運動的消費群體：FILA時尚運動、FILAFUSION(潮牌)、FILAATHLETICS(專業運動)，以差異化的商品定位滿足多元化的消費需求。并簽約王源為潮流運動的代言人全面進軍20至30歲年輕人市場。

此外，安踏旗下品牌迪桑特(DESCENTE)正式簽約香港著名電影演員吳彥祖成為中國區品牌代言人，專注于高端體育產品,包括滑雪、綜訓以及跑步等，成為中產階級追逐的新貴品牌;集團多品牌在消費者細分化市場上找到了準確的定位和發展空間。(來源：TheFashionShop服裝店　)

這樣從中低端到高端，從運動鞋服裝到各種冬令運動器械，從國內到國外，安踏完成了運動行業幾乎全行業覆蓋，在營業收入大幅擴展的同時，安踏還完成了國內鞋業夢寐以求的品牌升級。

安踏面臨的挑戰

當然豪購背后也蘊藏著巨大的風險，因為許多公司業務相近，存在同業競爭的風險。

將越來越多品牌收入囊中之后，如何使得各個品牌在中國和國際市場擁有各自清晰的消費對象和市場，不與自家已有的品牌形成競爭，是安踏需要面臨的挑戰。

以kolon sport(可隆戶外)和salomon(薩洛蒙)為例，前者定位為中高端時尚戶外服飾，后者定位為中高端戶外服飾及專業越野鞋具，在功能上有所交叉，價位也存在著重疊。

但有專業人士表示，品牌管理與整合的關鍵在于公司內部機制調整和供應鏈的協同。“整體來看，安踏各個品牌之間供應鏈的協同和分工較為明確，銷售和營銷團隊也在獨立進行各自的工作。”

這位人士對安踏是不是過于樂觀了呢?

一般說來中國品牌對國外知名高端品牌的二手狗往往是會得到地方政府的大力支持的，所以就收購的錢來來說，通常不是問題，關鍵是收來后怎么呢消化法。在安踏之前，包括李寧、361等也曾有過多次收購，大多以失敗告終，真正的甚至可以說是唯一的成功，大概要數安踏對FILA的收購，那么為什么會這樣呢?這與我們之前所講的安踏在管理層面的一系列變革是分不開的。在這方面，初中尚未畢業的丁志忠顯示了那一代企業人極其少有的戰略家眼光，讓懂行的人做該做的事，所以安踏引進的大量管理人員在這里入職時間長，與各部門磨合好，最大限度的保證了收購公司與母公司的業務融合。

正因為如此，安踏在一系列收購后業務出現了遠超其他同行的高速增長。從2014年開始，安踏經歷了兩年的業績下滑期之后迅速反轉，并且一直保持高增長。

在新世紀的第二個十年，在國內人口紅利漸漸消失，外資品牌開始向三四線城市日漸下沉的時刻，以代工做低端起家的中國鞋業公司，在經歷了21世紀頭10年的炫目輝煌后，不得不面臨日漸嚴峻的生存環境，安踏的脫穎而出是以大量同行的紛紛倒下為代價的，人們此時驚羨安踏時，安踏從1991年至今近30年從一個普通鞋業作坊到今天的行業巨子，把它剝開來看，不難發覺，安踏其實也是從來沒做什么驚天動地的天人之舉，它能走到今天，簡單的說是三句話：靠銷售立足，靠廣告立牌，靠轉型立命。

這些對搞企業的人來說，完全就是常識，那為什么安踏能把它做好，而其他同行就做不好呢?丁志忠在接受中國鞋業采訪時把它歸功于自己“機會比較好，運氣比較好”，但我們看到的是，丁志忠對機會驚人的把握能力。

在商品短缺時代，想著的是怎樣把產品送到消費者手中，那就老老實實的鋪渠道，銷售是安踏的立身之本，從剛開始的上門推銷，再到全國鋪網，到銷售商上門要貨，到代理商代理銷售，到砍去代理商直接零售的垂直整合，每一步都是以財務的健康流轉與效率的逐步提升為目的。

在一切準備就緒，前途還迷茫時，請明星上電視打廣告贊助賽事，一扇混沌的門被打開，品牌立起來了，效仿的人多了，由個人代言轉向贊助賽事，再效仿的多了，由單獨贊助競技體育轉向大眾體育并列，一步步拉近消費者距離，最直接了解消費者需求。

再遇危機，內有同行降價惡性競爭，外有強敵伺臨布局下沉三四線城市，而支撐他們大鳴大放的人口紅利消失殆盡，這時安踏果斷轉型，放手交權，饑渴收購。管理層次向現代企業邁進，產品層次向中高端邁進，在這個低端相互傾軋的環境里，構建了相對牢固的護城河，最終一馬當先，絕塵而去。

講述完安踏，也許會令很多的讀者不覺過癮，因為這里沒有這個時代常見的一飛沖天的財富神話，安踏帶給我們的也許是所有做實體企業人的最后的也是在實在的啟示：一步一個腳印，在合適的時候最合適的事，堅持下去，終會有騰飛之日。