頻頻與海外品牌“聯姻”為哪般?

就在上個月，剛剛與Wolverine成立合資公司，拿下圣康尼、邁樂的代理權，特步與海外品牌“聯姻”目的已在2018年的財報中披露是很明確，特步想從是由一個單一品牌公司拓展為品牌組合集團。 

蓋世威是一家總部在美國的國際體育用品公司，面向中高端市場，主要提供包括瑜伽、健身房健身、羽毛球等相關的體育用品。圣康尼是國際知名的跑鞋品牌，邁樂則針對戶外運動市場，如果總結三個品牌的共性，那就是中高端和專業性。

這兩個特征是相統一的。作為體育品牌，最不能丟的就專業性，就比如，雖然靠走時尚路線在消費者心中翻了身，但李寧從來不認為自己是潮牌;在打進NBA獲得足夠的品牌聲量和溢價之后，也開始推出自己的科技鞋款。

安踏第一個代言人選擇了孔令輝，而特步第一個代言人選擇了謝霆鋒，從誕生之初，特步就走時尚營銷路線，推行“娛樂+體育”雙規營銷模式，靠娛樂明星帶貨。但時至今日，在運動賽道，科技才是時尚，越往高端走，消費者越關注專業性。

目前特步仍主要在三四線市場，走明星代言路線，客單價主要在300元左右。近年來，特步在刻意增加自己在跑鞋領域的聲量，反復強調自己是中國馬拉松第一國內品牌，連續四年成為中國贊助馬拉松賽事最多的體育用品品牌(2018年42場)。但看起來，由于本身定位的偏差，贊助專業性賽事并沒給品牌帶來太多轉變。

回看安踏、李寧、特步、361四大運動品牌，安踏、李寧做運動，特步、361主要聚焦跑步。在國內，籃球場地相對更多，除了跑步，打籃球比其他運動更普及，而NBA帶來的明星效應也讓籃球鞋有更強的社交屬性。安踏、李寧都對籃球鞋投以足夠的重視。相對而言跑步門檻更低，但卻不是一項有話題性的運動。

雖然目前特步的資金情況不錯，但如此密集布局，看起來也是有些急切了。特步一是需要加強主品牌在本身的跑鞋定位，二是想通過多品牌運作，在對手沒有布局的方向上先占下優勢，并打進中國高端市場。歐美運動品牌資源是稀缺資源，如果特步不及時參與收購，國內還有競爭品牌虎視耽耽。

三年轉型，如何逆境翻身

30年前，特步前生由退學青年丁水波和兩個結拜兄弟共同集資1500元開創——三興公司。從制鞋作坊起步，用3年時間創造了3000萬元產值的創業勵志故事，而后主攻外貿市場。

外銷并非長久之計，在丁水波在南美、非洲市場熱火朝天做生意之際，以安踏、代表的晉江運動鞋企正在崛起。直到2002年，特步才真正誕生。

特步雖然一直走時尚營銷和低價路線，但也不可避免地出現了品牌老化的問題，曾因商業模式問題一度出現庫存危機。

2005年—2009年是晉江鞋企扎堆上市的時期，特步也在2008年6月登陸香港聯交所。

資本市場的繁榮和北京奧運會的舉辦為運動品牌帶來了空前的發展機遇，各鞋企開始在全國開設大量店鋪。然而好景不長，、阿迪達斯等國際品牌的入侵以及電商的發展，讓同質化嚴重的國內運動品牌逐漸失去市場的青睞，2012年爆發的巨額庫存危機成為壓倒很多鞋企的最后一根稻草。

特步亦未能幸免。2012年，特步的年收入已經達到55.5億元，而在隨即而來的2013年，年收入同比暴跌21.8%至43.4億元， 此后兩年里，特步一直在艱難前行。

復盤2012年的重大庫存危機，丁水波曾坦言：“我們發現整個模式有問題，畢竟當時是代理制。”過去特步把貨賣給代理經銷商之后就生意做完、經銷商忙著開新店，這種模式已經無法適應消費者需求豐富、變化迅速的時代。

2015年，特步開始了“三年轉型”，定位由之前的時尚運動品牌轉為以跑步為主、時尚為輔的體育時尚品牌。

第一，零售渠道扁平化。調整代理商結構和直營比例，激勵特步獨家總代理批發商變為零售商，并縮減渠道。而自2011年高峰期的7596家門店之后，特步已經連續6年縮減門店數量。截至三年轉型期的最后一年——2017年，總代理商直營店鋪占比從2015年前的不到20%增至超過60%。

第二，店鋪形象專業化。伴隨著定位向專業運動品牌的轉型，特步將一半以上的店鋪改為新6s代運動形象，新店鋪專注于跑步，優化實體店購物過程中的體驗。

第三，品牌管理智能化。增設大數據團隊監控和分析數據，用于制定產品訂購指引、監控零售庫存水平、制定精確的折扣范圍、根據最優化店鋪銷售形式安排產品陳列，并向集團反饋消費者喜好以改善產品設計。

第四，線上線下一體化。提高電商業務在整個零售系統中比重，實現存貨共享，線上線下同時發布產品，為相同產品設定統一的價格和促銷活動。

第五，產品設計功能化。設立跑步研究中心，將跑鞋作為核心品類，與美國陶氏化學公司、3M公司、英威達公司以及日本東麗株式會社等國際纖維材料開發商合作，加大研發投入。

2017年末，特步用1.5億元一次性回購2015年前生產的產品，這是3年整改的最后一步。回購的庫存一部分捐贈給慈善機構提升公司形象，一部分安排第三方買家消化。

這次回購無異于“刮骨療傷”，造成特步2017年的營業額同比下降5.26%，卻也讓特步徹底清除了歷史包袱，統一品牌形象，優化存貨周轉效率，使全渠道更健康更積極地銷售新產品。

2018年，特步3年轉型效果初顯，年收入達63.83億元，同比增長24.84%，同店銷售額實現中雙位數增長。在資金周轉方面，應收貿易款項和應付貿易款項天數都大幅度減少25天左右。

值得注意的是，特步在轉型提升整體營收的同時，庫存周轉天數卻在不斷上升，甚至超過了業績低谷期(2013年79天)，之所以出現這一情況，或許是因為特步為迎合市場需求調整，加快了新品推出速度造成，也可能是鞋履、服飾、配飾的產品線結構變動，但二者背后都反映了特步需要加強供應鏈管控了，閉門庫存危機再次發生。

復制安踏模式前景幾何?

如今情況不錯，已經走上正軌的特步，能否借多品牌更進一步呢?

李寧除了主品牌李寧及延伸子品牌之外，也經營著意大利運動品牌 Lotto(樂途)、法國戶外品牌 Aigle(艾高)和美國舞蹈和瑜伽服品牌 Danskin，此外還有紅雙喜乒乓球和凱盛羽毛球。但是，這些品牌給李寧帶來的銷售微乎其微，以至于財報都沒有單獨列出。

李寧最近幾年忙著轉型，也沒有在其他品牌投入過多資源。但對李寧而言，真正的品牌價值還是在“李寧”上，圍繞“李寧”做子品牌延伸，或許是更好的選擇。

而安踏更值得特步學習。安踏一開始就明白大眾消費者追求的就是性價比，這一點跟特步是類似的。安踏本品牌一直屬于大眾市場產品，和特步、361、差距不是特別大。直到2009年獲得FILA中國經營權，安踏抓住了一個新的機會。

用大眾市場積累的資本，安踏2009年從手中以6.5億港元收購FILA在中國大陸以及港澳地區的業務。FILA當時還不怎么知名，在中國市場依然虧損。

安踏的思路很清晰，主品牌安踏繼續高性價比穩住已有的低線市場，又通過經營FILA中國區業務迎合了一二線城市消費升級和時尚運動趨勢獲得了高速發展。而FILA定位時尚的運動品牌，而不是專業運動，避免了和及耐克正面競爭。

在FILA所處的市場競爭越來越激烈后，安踏把擴張重點瞄準國內較為空白的戶外市場，引進迪桑特，并經營韓國品牌Konlonsport中國區業務。去年，安踏又收購始祖鳥母公司Amer，目標是2022年冬奧會。

收購FILA讓安踏超過李寧，而進軍戶外市場則是安踏有一個發展機遇，通過兩輪收購，安踏成為國內領軍的體育集團，對比我國四大體育運動品牌上市公司2018年的經營業績可以發現，安踏在營收、凈利潤和毛利率方面都遠超其他三家公司，并且無論是FILA還是迪桑特，都是在國內的相對空白的市場。

特步拿下圣康尼、邁樂的代理權，以及收購蓋世威，要切入新市場，復制安踏模式。不過，安踏扭轉FILA的虧損并讓其成為集團的支柱，也花了安踏近十年時間。

特步之前沒有并購經驗，多品牌運作會是一個長期的轉型過程，而如果精力分散，不能有效整合資源，或許會影響特步原本的市場，快速并購的多個品牌甚至可能成為業績的“拖油瓶”。