財報顯示，2018年營收首次超過200億元，達241億元，同比增長44.4%。這個增速是安踏上市以來最好的成績，過去10年里安踏的營收增速大東嘣?0%左右。在掙錢能力方面，安踏去年經營溢利57億元，同比增長42.9%。毛利率同比提升3.2個百分點至52.6% 。

　　對于業績的大幅增長，安踏CFO賴世賢解釋稱，一是因為安踏主品牌增長穩定，二是包括FILA在內的其他品牌增速較快。據了解，2018年安踏品牌的增速為中雙位數，FILA的增速在80%以上，迪桑特由于基數低增速達200%。

　　安踏主品牌的毛利率較為穩定，毛利率的提升主要由FILA和迪桑特所拉動。有利就有弊，這兩個品牌最終也導致2018年安踏存貨周轉天數增加6天至81天。

　　2018年，安踏門店總數為1.2萬家，占比最高的是安踏主品牌有10057家;其次是FILA，在大中華區及新加坡共有1652家;迪桑特、Sprandi、小笑牛分別為117家、104家和77家。對于門店接下來的擴張，安踏主席兼CEO丁世忠表示，門店數量不是安踏的追求，質量才是，一些友商的門店數和安踏差不多，但是效益還不到安踏的一半。

　　財報會上最受關注的是，去年12月以安踏為首的中國財團斥資360億元收購芬蘭體育用品集團Amer Sports，這家公司旗下擁有包括始祖鳥在內的數十個高端運動品牌。安踏方面拒絕回答收購的具體細節，只是強調收購完成后會公布。

　　目前安踏收購Amer Sports正在有序推進中，已經獲得包括墨西哥、澳洲、土耳其、中國、歐盟等要約收購主管機構的批準。安踏總裁鄭捷稱，接下來還有90%股東的批準，剩下的就是交易兌現等環節，預計收購交割完成要到3月底。

　　外界質疑安踏對Amer Sports的收購價格太高，有“蛇吞象”的嫌疑，但丁世忠并不這么看。他認為，Amer Sports旗下品牌的價值很難用錢去衡量，其品牌也不是短期內能靠錢去塑造的。

　　“我們買下Amer Sports主要看中中國市場的增長空間，該公司旗下品牌在各個領域都很專業，并且在中國的銷售規模很小。”丁世忠如是說。

　　過去十年來，頻繁收購模糊了安踏的邊界，外界弄不清安踏究竟是一家怎樣的公司。丁世忠則稱，安踏的戰略很清晰就是“單聚焦、多品牌、全渠道”，目標是打造多品牌體育用品集團。

　　鄭捷表示，不管收購多少個品牌，安踏主品牌的定位不會變，這是安踏集團的根。過往收購的最大作用是讓安踏在多品牌的道路上走得更遠，如果沒有收購FILA，安踏很難做出收購Amer Sports的決定。

　　短期看，安踏并不指望Amer Sports能為其帶來利潤貢獻。丁世忠表示，安踏內部判斷，這筆交易短期內不會對利潤帶來大的變動。

　　對于接下來的收購計劃，丁世忠告訴《財經天下》周刊：“短期內聚焦現有的收購品牌，把它們做好。”

　　與巨頭的差距還很大

　　從現金流層面看，安踏對Amer Sports的收購超過了其能力范圍。按照安踏持股57.95%的比例看，安踏至少要準備208億元。但截至2018年12月31日，安踏集團的現金及現金等價物只有92億元。

　　關鍵之道體育咨詢創始人張慶稱：“這次收購的資本駕馭度，還有管理半徑，都打破了安踏過去的邊界。”

　　“蛇吞象”的結局往往是悲催的，最典型的是聯想，大手筆收購的苦果是變賣資產。丁世忠回應稱，安踏不是一家冒險的公司，而是一家保守的公司。其已經考慮到資金方面的問題，找來幾個財團一起收。

　　為了解決資金缺口，安踏還打算從銀行貸款。2018年11月，彭博社稱，安踏與方源資本準備貸款42.15億歐元。其中，亞洲機構提供22億歐元的五年期貸款，歐洲機構提供17億歐元七年期B類定期貸款，以及與B類定期貸款相關的3.15億歐元循環授信額度。

　　可想而知，收購一旦完成，安踏將背上負債，其現金周轉與短期利潤也會受到影響。另外，品牌一舉驟增，如何避開自家品牌的相互爭奪，是安踏必須面臨的挑戰。對此，丁世忠并不擔心。他稱，目前看安踏的多品牌差異化很明顯。

　　當然，若安踏能良好運營好Amer Sports，它有可能早日實現千億營收的目標，安踏也將有與、阿迪達斯兩巨頭叫板的底氣。

　　早在2012年安踏成為本土體育用品老大時，丁世忠就瞄準了耐克和。他辦公室的書柜上，《孫子兵法》與耐克創始人菲爾·奈特(Phil Knight)所著的《鞋狗》比肩而立。他還告訴媒體：“以前他們(耐克與)讓我們睡不著覺，現在我們也要讓他們睡不著。”

　　雖然從財務數據上看，安踏與兩巨頭的差距在縮小，但依然很大。

　　從市值層面看，2017年7月，安踏市值突破740億港元，成為全球第四大體育用品公司;2018年1月，安踏市值沖破千億至1005.37億港元，反超，全球排名僅次于耐克與阿迪達斯。2月26日，受財報拉動影響，安踏股價漲0.11%，總市值1181億港元(約150億美元)，而耐克的市值為1340億美元，是安踏的8.9倍。

　　在營收層面，《財經天下》周刊計算發現，2015年耐克、阿迪達斯的營收分別為安踏的近18倍、11倍。2017年，這兩個數據縮小為13.9倍、9.9倍。差距依然明顯。

　　更難堪的是，在時代，中國體育用戶市場占據優勢地位的是本土品牌。而在安踏時代，市場絕大部分份額在外國品牌手里。天風證券數據顯示，2011年本土品牌占有49.1%的份額，遠超國外品牌28.3%的份額，然而到了2018年，本土品牌只有28.6%的份額，國外品牌扶搖直上占據著54.3%的份額。

　　歐瑞國際數據顯示，2017年耐克和阿迪達斯在國內體育用品市場分別占16.8%和19.8%的份額，位居第二和第一，安踏排名第三所占份額為8%，FILA占有2.6%的份額，排名第九。作為本土體育用品行業老大，安踏任重道遠。

　　品牌價值上，根據“2017全球最具價值50大時尚品牌”，安踏是增速第二高的品牌，品牌價值增長67%至20億美元，排位從2016年的第46名上升至第35名。2018年同份榜單上，安踏是第28名。

　　穩坐榜單第一寶座的是耐克。阿迪達斯則用一年時間，完成了從第五名到第四名的爬升。品牌競爭的差距更大，耐克、阿迪達斯兩大主品牌實力強大，在設計與科技創新上都重金投入，安踏主品牌的用戶認知仍停留在平價、實用上。

　　某種程度上，安踏主品牌的品牌力還弱于李寧。近幾年，李寧主攻設計，借助國潮東風登上紐約國際時裝周，收割了一大波年輕擁躉。而安踏主品牌從2018年下半年才推動“品牌重塑”，意欲更貼近一、二線年輕人，但進展緩慢、至今未有階段性成果。

　　“這是一個企業的DNA決定的。安踏是生意導向的企業，看最大的市場在哪，怎么更容易接觸到這個市場，更容易產生交易變現，從集團角度布局。李寧站在單一品牌的角度，在軟實力塑造上做了很多努力。”張慶如是評價。

　　十余年捕獵史

　　安踏國際品牌的捕獵史，最早要追溯到10年前。2009年，安踏用6億港元拿下意大利運動品牌FILA在大中華區的商標使用權與專營權。

　　那是中國體育用品行業的黃金年代，北京奧運會的狂熱余溫猶在，賺得盆滿缽滿的體育用品品牌們紛紛將目光投向收購并購的道路。

　　那一年，中國體育用品市場的格局還沒有被改寫，市場老大的寶座還在李寧手里。在收購這條道路上，李寧也比安踏更早吃螃蟹。2008年年底，李寧斥資9.34億元接手意大利品牌樂途在中國大陸的20年品牌制造及代理權。而早在三年前其已經將法國戶外品牌艾高的中國經營權收入麾下。

　　脫胎于李寧的中國動向則更早一步，2006年年初陳義紅從李寧公司手里買下北京動向后，就奔赴意大利商談卡帕的并購事宜，不久后就宣布以3500萬美元的代價買下卡帕在中國大陸及澳門的品牌所有權和永久經營權。2008年4月，剛上市不久的中國動向成功拿下卡帕在日本的所有權和經營權。

　　盛極而衰，短短兩三年，中國體育用品行業就告別黃金年代，進入生死存亡的分水嶺。2012年前后，在行業性的庫存危機下，沒有一家幸免于難。安踏、李寧等幾家上市公司業績普遍下滑，陷入困境，清庫存的清庫存，關店的關店。行業格局也因此被改寫，在這輪危機下，體育用品公司的收購步伐不得不暫停，活下去才是重中之重。

　　2013年，邁出嘗試性步伐，與北歐戶外品牌One Way Sport成立合資企業中蘭體育。2014年登陸A股資本市場后，不差錢的貴人鳥拉開“買買買”的序幕。據不完全統計，的投資金額近50億元，版圖涵蓋體育用品、電商、零售、保險、游戲等領域。代價是，貴人鳥質押了99%的股份。

　　安踏直到2015年解除危機后才重啟收購。鄭捷告訴《財經天下》周刊，安踏的多品牌戰略始于2009年，但真正開啟是2015年，這一年FILA的收購已初見成效。2015年底，安踏耗資數千萬美元收購英國中低端健步品牌Sprandi，并在3個月后斥資1.5億元與日本高端滑雪品牌Descente合作創立中國迪桑特。

　　次年，丁世忠將“多品牌”戰略寫進安踏財報，并喊出一個小目標2025年要實現千億營收。自此以后，安踏的捕獵動作明顯加快，看到動心的標的就會狠咬一口。

　　2017年2月，安踏旗下附屬子公司ANKO與韓國知名戶外品牌Kolon Sport成立合資公司，但并未透露資金額;隔了7個月，用6000萬港元收購香港高端童裝品牌小笑牛。

　　德國品牌也曾出現在安踏的捕獵名單上。知情人士稱：“2016年底，安踏與彪馬已經接觸很深。但對方沒有低價賣的動力，雙方價格沒談攏最后沒成。”最終安踏等來Amer Sports。

　　對于收購多標的，安踏采取的是聚焦的策略。張慶與丁世忠相交多年，他告訴《財經天下》周刊：“丁世忠對純資本運作的東西不太感興趣。我曾建議安踏投資上下游企業，他聽完后直搖頭。”

　　最早踏上收購道路的李寧，后來因自身原因變得很謹慎。近三年，它只出擊一個標的，即與艾康尼斯公司合作，獨家經營美國女性生活運動品牌Danskin在中國大陸及澳門地區的業務。李寧去年在財報會上說，“我們還是重點做李寧。”

　　在收購的道路上，和要慢得多。直到2018年，匹克才邁出第一步，全面收購瑞士戶外和冰雪裝備品牌奧索卡。特步喊了10年的“擬收購海外品牌”，至今仍停留在口號層面。

　　補中高端短板

　　安踏收購的品牌都有一個特性，定位中高端，這表明收購的目的是為了補中高端短板。丁世忠說，安踏門店拓展，主品牌安踏主要以三、四線城市為主，FILA面向一、二線，迪桑特是針對超一線。一句話道出了安踏與收購品牌的差異化。

　　安踏的大本營在三、四線城市，客戶群體是“窮屌絲”，想要進軍一、二線城市，拿下中高端用戶很難。而這是一個品牌想要長遠發展的必經之路。

　　李寧曾試圖突圍至一、二線城市，俘獲中高端消費者，但改logo、換口號、提價格的一系列舉措最終失敗了。李寧的根基也因此被動搖，2010年達到頂峰后就急轉而下，最終丟了老大的寶座。

　　面對耐克、阿迪達斯的下沉，外加國際代理業務有被收回的危機，2008年丁世忠痛下狠心，決定收購，自己掌握主動權。同年安踏出售了國際品牌代理業務，次年拿下FILA。

　　盡管那時FILA深陷虧損泥潭，外界的質疑聲不斷，安踏還是做出收購的抉擇。時任安踏副總裁張濤提起這筆收購時稱：“FILA主要走高端運動路線，面向網球、滑雪等細分市場，在國際品牌效應和科技研發方面有優勢，收購有利于安踏搶占高端運動市場份額。”

　　而最初幾年里中國動向收購卡帕的成功，則讓安踏的收購底氣更足。收購卡帕后，中國動向不僅成功登陸資本市場，兩年里盈利還從3.3億元猛增至13.1億元。

　　從消費人群層面看，中國中產階級越來越多，消費升級浪潮越來越猛，品牌的升級之路也必須提上日程。況且，主打中高端的國際選手已提前嘗到甜頭。

　　2016年至2018年，耐克大中華區的營收同比分別增長27%、17%、18%，2018年更是突破50億美元的營收大關。阿迪達斯在2018年第三季度財報中宣布，大中華區已連續11個季度銷售額增速超過20%。后起之秀如彪馬、、Asics也收獲頗豐，2017財年Asics的中國區銷售額大漲34.5%。

　　安踏想要與巨頭肉搏搶市場，只能不斷收購補自己在中高端市場的短板，從細分市場入手，最終拿下Amer Sports、入門級戶外品牌Spandi、專注滑雪和高端綜訓的日本高端品牌Descente、韓國中高端戶外品牌Kolon Sport以及香港中高端童裝品牌小笑牛。

　　丁世忠的最終目標是做世界的安踏。他表示，過去的經驗表明，安踏有塑造新品牌的能力，希望未來通過管理全球多個品牌，能把安踏主品牌帶向全球。

　　據彭博社報道，安踏的國際化目標是，未來10年內海外市場營收貢獻增至40%。但當前安踏的國際化根基還很薄弱，僅在東南亞、東歐及中東市場有少量分銷業務，收購而來的國際品牌也只有大中華區的經營權。

　　并購后的消化

　　并購并不是一條容易走的路，往往布滿荊棘，消化不好會拖累品牌。

　　曾經風光無兩的卡帕自2011年起告別巔峰、不斷跌落。它過于追求時尚度與專業度，忘記了普羅大眾最終需要的是什么，最終落得不溫不火的境地。361度旗下One Way的表現也不突出。361度2018 年上半年的業績報告顯示，并購五年來，中國ONE WAY的自營店只有47家。

　　作為并購國際品牌的先驅，李寧旗下的樂途2009年、2010年分別虧損5693.5萬元，9174.9萬元。隨后，由于表現太差，李寧不再在財報中單獨披露樂途的數據。

　　根據2017年財報，李寧主品牌營收為88.19億元，占比高達99%。這意味著，李寧旗下的樂途、艾高、凱勝(為中國羽毛球品牌)等品牌的營收可以忽略不計，只有5500萬元，同比處于下滑狀態。

　　至于四面瘋狂擴張的貴人鳥，已經嘗到“不專心”的苦果。截至2018年9月底，貴人鳥營業收入為23.02億元，同比下降0.52%;凈利潤為1605.91萬元，同比下滑89.14%。困頓之下，貴人鳥踏上和海航、萬達一樣的拋售資產的自救之路。

　　安踏的密集收購如今看能見成效的只有FILA，其他四個國際品牌的對外宣傳并不高調，安踏高層不愿提及它們對業績的貢獻度。在財報會上，鄭捷稱，2018年對安踏業績貢獻最大的還是安踏主品牌，收購品牌對集團業績的貢獻度占比還很小。

　　“對于新購的幾個牌子，安踏在前期會對產品與渠道層面試錯，一旦成功再開始在品牌層面下功夫。”張慶說，“除了FILA，安踏kids現在做的不錯，其他子品牌還在摸索當中”。

　　有時候，摸索步調會遭遇變形。前中國迪桑特員工嚴巖認為，中國迪桑特團隊就出現了過度借鑒FILA模式的問題。“高端、專業”是中國迪桑特的品牌定位，但是目前采取的策略與專業并不相符。

　　2018年秋天，嚴巖曾計劃舉辦鐵人三項隊中國行活動，這是高端人群比較關注的方向，但最終沒做成，公司把錢都花到別的地方了。“別的地方”是指花重金邀請香港明星吳彥祖擔任迪桑特中國品牌代言人。這照搬的是FILA的模式。

　　嚴巖還曾提議成立專業產品研發小組，打通安踏的中國運動員資源，研發出具備中國特色的專業運動產品，但最終也未能執行。

　　就連FILA也是在安踏消化五年后，才出現轉機。于2014年扭虧為盈，2018年年末零售流水超過百億，成為安踏旗下首個流水進入百億俱樂部的子品牌。不過，安踏并不愿意披露FILA在營收中的占比是多少。

　　在讓FILA起死回生的過程中，安踏保持其獨立發展，為其挖來曾在多個國際品牌任職的姚偉雄擔任大中華區總裁。姚偉雄就任后，大刀闊斧改革，啟用全新團隊，為FILA注入新基因，將“時尚+運動”確立為FILA的核心氣質，避開與耐克、阿迪達斯在運動專業戰場的正面廝殺。

　　雖然安踏方面對收購品牌的發展很滿意，但問題是接下來安踏還能不能再造一個FILA?更何況，目前大部分被安踏收購的品牌還處于虧損狀態。