近日，國際公布了2018年業績報，報告顯示截至2018年12月31日止，達芙妮年度虧損10.102億港元，較2017年度7.42億港元，盈利狀態進一步惡化。

這也是其從2015年首次虧損之后，連續4年錄得虧損。

同期，達芙妮迎來大面積的關店潮，2015年至2017年，達芙妮分別凈減門店數量為805家、1030家、1009家。到了2018年，這一趨勢并未遏制，2018年關閉銷售點高達1016個。簡單計算，四年來，達芙妮共關店3860家，目前核心品牌門店只剩2648家。

達芙妮在財報中稱，2018年集團繼續實施業務轉型策略，旨在恢復盈利。然而，不利的經濟環境打擊消費意欲，使得轉型計劃的效果未能在其2018年財務業績中全面反映出來。

經濟環境恐怕不能為達芙妮的業績持續低迷背鍋。2012年，巔峰時期的達芙妮市值曾高達170億元，到如今僅剩不足4億元。短短幾年時間，這位昔日鞋王為何會一步步走向沒落?

大眾鞋王

不知道現在的達芙妮有沒有后悔，當年沒有入駐購物中心，而去布局街邊店。

達芙妮創立于1990年，它的前身是永恩國際，依靠外貿業務起家。在看到女鞋市場的消費潛力后，張文儀、陳賢民便拉了陳明源一起，創立了達芙妮這個自有，將生意重心轉向內地市場。

跟走中高端路線的不同，達芙妮一開始瞄準的就是大眾人群。針對年輕和成熟兩個年齡段的女性，它推出了“D18”及“D28”兩大系列。后來，又簽下當時風頭正勁、在內地頗具知名度的偶像團體S.H.E和臺灣演員劉若英為這兩個系列代言。

彼時，內地女鞋市場品牌競爭尚不激烈，達芙妮投入大量廣告費用，把“平價時尚”的品牌定位打入消費者心智，同時配合三個月內“包修、包換、包退”的三包政策，來獲取消費者信任。

在門店擴張上，達芙妮沒有選擇跟百麗這類女鞋品牌正面競爭，去入駐百貨購物商場，而是把加盟的重心放在了街邊店，去做下沉市場。

在擴張速度最快的幾年，達芙妮幾乎每年都有近八百家門店開張，截止2012年，它的門店數量達到了6881家，幾乎遍布全國各條步行街。不得不說，在那個“得渠道者得天下”的時代，門店數量也轉化成了市場份額，快速擴張為達芙妮的發展帶來了巨大的市場份額和長達數年的盈利。

但是，隱患也就此埋下。瘋狂擴張之后，門店布局的合理性問題開始暴露。有媒體報道稱，達芙妮的工作人員表示，有的城市一條步行街上達芙妮專賣店就多達7家，門店搶客情況時常發生。更重要的是，攤子鋪設過大之后，供應鏈體系加深，生產周期和結構無法快速調整，大量產品成為庫存，“船大難掉頭”在達芙妮身上印證。

財報顯示，集團試圖通過在更時尚的購物中心的銷售渠道增加其市場滲透率，以適應快速變化的消費模式及消費者偏好。之前達芙妮方面也曾表示，購物中心占整體渠道40%-50%是理想比例。

內憂外患

對于達芙妮來說，或許是成功來得太過容易，這導致它在面對市場變化時，反應有些遲緩。

中國消費環境在快速變化，互聯網時代的帶來，成為了傳統企業的分水嶺，達芙妮在這方面顯然偏離了方向。

1、起了個大早趕了個晚集。在鞋類行業中，達芙妮接觸電商的時間并不晚，2006年它就開始涉足電商，隨后在各大電商平臺布局，同時打造自營電商“愛攜”。只是到了2010年，它走錯了關鍵一步。

這一年，達芙妮投入了3000萬，高調宣布與百度共同打造網購平臺“耀點100”，為了支撐這個項目，達芙妮甚至壓縮了在別的平臺上的電商業務，但“耀點100”最終以失敗結尾。達芙妮電商之路成了典型的“起了個大早，趕了個晚集”。達芙妮方也承認，2013年之前集團一直處于電商業務的摸索階段。可是，當它再度出發，卻已不是最好的時機。

2、產品更新慢。電商帶來最致命的沖擊，還體現在削弱了渠道為王的銷售模式上。消費需求正在變得個性化、多樣化，大量小而美的品牌在這時候找到了機會，迅速崛起分食市場。大小品牌的渠道不對等優勢正在消失，品牌商們回歸到了產品的競爭上。

標榜“時尚”的達芙妮卻沒能及時抓住消費者心理，每年換季才上新品，在快速迭代的鞋服行業可以算是“慢跑型選手”。加之產品功能和外觀設計一直未有太多創新，逐步被審美能力不斷成長的消費者所拋棄在所難免。

3、低價止渴。銷售下降的壓力面前，達芙妮又采取了最“懶惰”的商業手段：降價引客。這無疑在進一步壓縮品牌的利潤空間。此外，在飄忽不定的價格體系，難以樹立消費者對于品牌的信心，反而會培養出“價格敏感型”用戶，并不利于其長期發展。

4、內部摩擦。達芙妮的三位創始人陸續退出集團，將大權交至更年輕的掌權人手中，兩者在管理模式和經營方向上并非完全達成一致。為了避免家族企業帶來的風險，達芙妮從2009年引入了私募股權投資機構TPG，新舊團體之間也是摩擦不斷。

年輕化自救

當然，達芙妮不是沒有努力過轉型自救。

2014年，達芙妮推出了“圓漾”等中高端品牌，邀請了當紅影星高圓圓進行代言。品牌代言人也在不斷更新迭代，謝霆鋒、全智賢、劉詩詩先后都曾為達芙妮代言。可不管是新品牌還是新代言人，這些指標不治本的輕操作，都未能挽回品牌不斷下跌的頹勢。

2017年是達芙妮大刀闊斧改革的一年。它發布了全新LOGO，完全去掉了“達芙妮”的中文名稱及圖形元素。只留下一行極其簡潔的“DAPHNE”英文字母。店鋪也在逐步進行改頭換面，摒棄以往粉色為主的風格，整個空間以黑、白、灰為主色調，打造輕奢風格，來迎合年輕人審美。這些改變與達芙妮的新掌門人張智凱上任關系密切。

作為一名“80后”，張智凱顯然更年輕化。他上任后，給新的領導團隊下的首個目標就是吸引最具潛力的90后消費群體，所以不管從形象、產品或渠道上，達芙妮都圍繞著年輕化進行改造。

這兩年，運動風尚流行，促使運動行業迎來爆發式增長，達芙妮也在拓寬自身的產品線，嘗試新增了運動鞋、板鞋這類更受年輕人歡迎的品類，以及提升真皮材質鞋子的比重，挽留和吸引走在消費升級路上的消費者。

在時尚度方面，達芙妮除了跟進國際趨勢，制定流行元素報告，還邀請了曾服務于Charles Keith的設計師Michael Zawadzkl加入團隊。2017年6月，達芙妮和紐約買手店品牌Opening Ceremony進行了聯名合作，還在上海連卡佛前玩起了品牌們熱衷的快閃店。

只是，消費升級者的購物清單里已不再有達芙妮，而原本的目標消費群體可能還跟不上達芙妮突然時尚的腳步，畢竟達芙妮47%的銷售點都分布在四到六線城市。

電商和新零售

值得注意的是，從財報中可以明顯看出達芙妮對于電商和新零售的迫切渴望。財報中幾次說道，電商業務在繼續增加，其對本集團營業額的貢獻并維持盈利。

因此，達芙妮的電商運營團隊將與產品設計與供應鏈部門緊密合作，以便他們能夠推出滿足網購顧客特定需求的產品，為線上銷售推出更多專款。為適應電商節奏，達芙妮還將尋找能夠實現快速反應生產的新制造商，建立一個高效的供應鏈體系。

達芙妮還反復提到了“新零售”。其表示，將加速整合其線上及線下業務作為其“新零售”策略的一部分;采用全新的信息技術解決方案，為顧客提供整合線上及線下的無縫的“新零售”購物體驗;與專業大數據公司合作，對顧客數據進行深入分析，以跟上快速變化的消費者偏好及消費模式。

另外，達芙妮投入更多資源與社交媒體及電商伙伴合作，以更好地適應快速變化的消費者行為及消費模式。

不過，就目前來看，這些轉變還未體現在市場銷售上，達芙妮的巨額虧損依舊在繼續。“像所有艱難的任務一樣，業務革新轉型通常會在其產生產期收益前帶來短期陣痛。”張智凱曾在達芙妮集團的2017年年報里這樣寫道。

的確，品牌轉型需要經歷陣痛，但是，留給達芙妮的時間恐怕不多了。又或者它能像百麗一樣等來一個拯救它的白衣騎士。