對(duì)于所在的中國(guó)體育用品行業(yè)來(lái)說(shuō)，8年前的產(chǎn)能過(guò)剩危機(jī)和隨之而來(lái)的行業(yè)震蕩暫成過(guò)去時(shí)，行業(yè)進(jìn)入上升期。目前，安踏已是行業(yè)里市值最高的公司，1235億港元的市值(1051億人民幣)，是李寧的5倍，特步的10倍，361度的38倍。

營(yíng)收和增速方面，安踏的勢(shì)頭也更迅猛。它是本土體育用品公司里唯一一家2014年起一直保持雙位數(shù)高增長(zhǎng)的公司。曾經(jīng)的老大雖然走出了危機(jī)，但增長(zhǎng)勢(shì)頭明顯不如安踏，361度增長(zhǎng)平平、特步2017財(cái)年?duì)I收甚至出現(xiàn)下滑。

跨國(guó)收購(gòu)是市場(chǎng)對(duì)安踏的關(guān)注焦點(diǎn)。2018下半年，以安踏為主的財(cái)團(tuán)以371億元的價(jià)格，向芬蘭體育集團(tuán)Amer發(fā)起收購(gòu)。這場(chǎng)交易若順利完成，將是中資在體育用品領(lǐng)域的最大規(guī)模收購(gòu)案，這場(chǎng)收購(gòu)亦被看作美的收購(gòu)庫(kù)卡后中國(guó)企業(yè)最重要的一場(chǎng)跨國(guó)收購(gòu)。

安踏的增長(zhǎng)得益于中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)更多體育休閑及專(zhuān)業(yè)服飾，也緣于公司主動(dòng)對(duì)抗行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，重塑戰(zhàn)略：它全面轉(zhuǎn)型做零售，大幅改造店面;將主品牌定位于高性?xún)r(jià)比，抓住大眾消費(fèi)者;同時(shí)用多品牌策略占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)。

但創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)丁世忠有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。在26日于香港舉行的業(yè)績(jī)解讀會(huì)上，丁世忠告訴《財(cái)經(jīng)》等媒體，安踏的目標(biāo)是成為國(guó)際化體育用品集團(tuán)，收購(gòu)Amer是公司加固多品牌戰(zhàn)略，向國(guó)際集團(tuán)邁進(jìn)的重要一步。

在營(yíng)收、市值方面已坐上中國(guó)體育用品業(yè)老大位置的安踏，能否成為與、阿迪達(dá)斯比肩的國(guó)際體育用品巨頭?

坐穩(wěn)國(guó)內(nèi)老大

中國(guó)體育用品行業(yè)近年來(lái)的發(fā)展始于一場(chǎng)危機(jī)。

2011年前后，產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)同質(zhì)化的中國(guó)體育用品行業(yè)迎來(lái)嚴(yán)酷寒冬，以安踏為代表、出身于福建泉州晉江的多家鞋企，以及體操王子李寧創(chuàng)立的李寧公司陷入庫(kù)存積壓危機(jī)。產(chǎn)品賣(mài)不出去，2012、2013財(cái)年，安踏的營(yíng)收和凈利接連出現(xiàn)雙降，業(yè)務(wù)持續(xù)收縮。其它業(yè)內(nèi)公司亦未能幸免。

粗放的經(jīng)營(yíng)難以為繼，現(xiàn)實(shí)逼迫中國(guó)體育用品公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，當(dāng)務(wù)之急是摸清消費(fèi)需求，不再盲目生產(chǎn)。安踏做出面向消費(fèi)者、以零售為導(dǎo)向的戰(zhàn)略決策。

在渠道端，它將代理商轉(zhuǎn)為公司股東，以分公司形式運(yùn)營(yíng)渠道代理，讓代理商與公司成為利益共同體;終端上，以零售為導(dǎo)向，改造出更吸引消費(fèi)者的店面;同時(shí)改善人力資源和組織機(jī)構(gòu)，采用事業(yè)部制度，共享供應(yīng)鏈和物流，但分業(yè)務(wù)單元獨(dú)立考核。

重塑戰(zhàn)略和制度的同時(shí)，安踏將企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力定位在產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新上。運(yùn)動(dòng)鞋服的面料、結(jié)構(gòu)、對(duì)運(yùn)動(dòng)保護(hù)的探索是這一領(lǐng)域的基礎(chǔ)創(chuàng)新。“在研發(fā)上占領(lǐng)制高點(diǎn)至關(guān)重要。”運(yùn)動(dòng)品牌獨(dú)立分析師馬崗告訴《財(cái)經(jīng)》記者。他認(rèn)為，消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌最直接的感知是產(chǎn)品，雖然營(yíng)銷(xiāo)可以營(yíng)造一時(shí)的火爆概念，但服裝鞋履、運(yùn)動(dòng)裝備是消耗品，成敗最終由消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的復(fù)購(gòu)決定，只有研發(fā)創(chuàng)新可以提升產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升消費(fèi)者的產(chǎn)品體驗(yàn)，讓某一品牌很快與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離。

2017財(cái)年，安踏研發(fā)投入占銷(xiāo)售成本5.7%，大概為9億元，2018財(cái)年這一比例是5.2%。安踏管理層在2月26日的2018財(cái)年業(yè)績(jī)解讀會(huì)上表示，雖然研發(fā)投入占銷(xiāo)售成本的比例下降，但研發(fā)投入的絕對(duì)值是增加的，安踏的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍依靠研發(fā)和創(chuàng)新。

第二名李寧2017財(cái)年的研發(fā)占比為1.9%，約1.7億元。從投入的研發(fā)資金量來(lái)看，安踏遙遙領(lǐng)先。亦有業(yè)內(nèi)人士表示，因?yàn)楫a(chǎn)品的技術(shù)含量有所欠缺，近年來(lái)李寧已向注重時(shí)尚、創(chuàng)意的潮牌轉(zhuǎn)型。對(duì)比安踏和李寧，2008年安踏營(yíng)收46億，李寧67億，到2017年，安踏營(yíng)收166億，李寧營(yíng)收僅為89億元。2018財(cái)年，安踏營(yíng)收達(dá)241億元，營(yíng)收增速也達(dá)到5年來(lái)最高，同比增19個(gè)百分點(diǎn)。

但與國(guó)際巨頭相比，安踏的研發(fā)投入金額仍有距離。經(jīng)《財(cái)經(jīng)》記者測(cè)算，2017財(cái)年投入研發(fā)14億元(1.87億歐元);耐克的財(cái)報(bào)未單獨(dú)列出研發(fā)投入數(shù)據(jù)，根據(jù)摩根士丹利測(cè)算，過(guò)去五年耐克的研發(fā)投入每年為17億元(2.5 億美元)左右。不過(guò)，基于業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，安踏與國(guó)際巨頭在研發(fā)投入上的差距正在縮小。

跨國(guó)品牌+跨國(guó)收購(gòu)

即便在中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)體育品牌的市場(chǎng)份額也遙遙領(lǐng)先于本土品牌。 2017年，達(dá)斯、耐克(及旗下)以20%、19%的市場(chǎng)份額位列前兩名，安踏主品牌和旗下運(yùn)營(yíng)的斐樂(lè)(Fila)品牌共占11%的市場(chǎng)份額，李寧占5%，特步和361度分別占4%。

2017年中國(guó)市場(chǎng)主要體育用品公司市場(chǎng)份額

面對(duì)阿迪耐克強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和本土對(duì)手的低定價(jià)挑戰(zhàn)，安踏的策略是，運(yùn)營(yíng)多個(gè)差異化品牌來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額：用安踏這一主品牌占領(lǐng)基本市場(chǎng)，抓住大眾消費(fèi)群體，再通過(guò)收購(gòu)或購(gòu)買(mǎi)國(guó)際成熟品牌的運(yùn)營(yíng)權(quán)，擴(kuò)充產(chǎn)品線，針對(duì)不同用戶(hù)層和場(chǎng)景，滿足多元消費(fèi)需求。

目前主品牌“安踏”的定位依然是大眾運(yùn)動(dòng)品牌，服務(wù)于普羅大眾和最基礎(chǔ)的運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，價(jià)格定位在299元至899元之間，在利潤(rùn)方面，通過(guò)集團(tuán)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，得以控制成本和終端價(jià)格，并從管理方面提升效率。

多元產(chǎn)品方面，通過(guò)收購(gòu)香港小笑牛(Kingkow)，在中國(guó)運(yùn)營(yíng)意大利斐樂(lè)(Fila)、日本迪桑特(Descente)、英國(guó)斯潘迪(Sprandi)、韓國(guó)可隆(Kolon)等國(guó)際品牌，安踏彌補(bǔ)了自有品牌的不足。這些品牌覆蓋了低端到高端、時(shí)尚到專(zhuān)業(yè)、孩童到成人的體育用品消費(fèi);新創(chuàng)立的安踏Kids年增長(zhǎng)40%左右，有望成為安踏、斐樂(lè)這些主力品牌之外另一個(gè)重要子品牌。

對(duì)跨國(guó)體育集團(tuán)Amer的收購(gòu)計(jì)劃延續(xù)了這一多品牌策略，收購(gòu)Amer后，安踏有機(jī)會(huì)利用差異化優(yōu)勢(shì)，在細(xì)分市場(chǎng)上與耐克阿迪抗衡。創(chuàng)立于1950年的Amer具有安踏缺乏的專(zhuān)業(yè)服和器材類(lèi)產(chǎn)品。Amer管理的加拿大奢侈級(jí)戶(hù)外裝備品牌始祖鳥(niǎo)(Arc’teryx)、法國(guó)山地戶(hù)外越野品牌Salomon(薩洛蒙)、美國(guó)網(wǎng)球裝備品牌Wilson(威爾遜)等品牌覆蓋網(wǎng)球、羽毛球、高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、健身器材、自行車(chē)、越野跑裝備、徒步裝備及潛水等多種體育項(xiàng)目。

安踏集團(tuán)總裁鄭捷告訴《財(cái)經(jīng)》記者，這項(xiàng)收購(gòu)已通過(guò)所有的反壟斷審查，預(yù)計(jì)在3月底完成交割。

加速?lài)?guó)際化進(jìn)程

國(guó)際大品牌有兩個(gè)主要標(biāo)志：在國(guó)際主要市場(chǎng)有廣泛的知名度，在國(guó)際主要城市有充分的渠道布局。

對(duì)中國(guó)公司而言，培育一個(gè)國(guó)際化大品牌并不容易，安踏自主品牌若要成為國(guó)際大品牌，還有長(zhǎng)路要走。但安踏管理層認(rèn)為，通過(guò)收購(gòu)一個(gè)擁有多個(gè)國(guó)際品牌的跨國(guó)體育巨頭，安踏便跨出了成為國(guó)際體育用品集團(tuán)的第一步。丁世忠在近日接受財(cái)經(jīng)作家吳曉波采訪時(shí)表示，以中國(guó)公司的品牌運(yùn)營(yíng)能力，很難在30年內(nèi)培育出一個(gè)廣受認(rèn)可的國(guó)際化大品牌，但通過(guò)收購(gòu)國(guó)際品牌，可成為國(guó)際品牌的運(yùn)營(yíng)者，讓這個(gè)品牌的影響力在中國(guó)龐大消費(fèi)需求的加持下持續(xù)迸發(fā)。

鄭捷在業(yè)績(jī)解讀會(huì)上表示，安踏與Amer最大的協(xié)同效應(yīng)會(huì)發(fā)生在中國(guó)。目前，Amer正面臨營(yíng)收增長(zhǎng)緩慢、利潤(rùn)率下滑、增長(zhǎng)動(dòng)力變差的局面。招銀國(guó)際分析師胡永匡告訴《財(cái)經(jīng)》記者， Amer在中國(guó)市場(chǎng)的占有率比較小，增長(zhǎng)空間廣闊。

2017財(cái)年安踏營(yíng)收20.99億歐元，Amer營(yíng)收27.09億歐元，但安踏的增長(zhǎng)更迅猛，2017財(cái)年Amer營(yíng)收增長(zhǎng)3.3%，安踏營(yíng)收增25.1%。同年安踏的調(diào)整后EBITDA(稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn))利潤(rùn)率為25.4%，也遠(yuǎn)高于Amer的10.5%。

不確定性是收購(gòu)?fù)瓿珊螅�安踏和Amer之間能否做好資源協(xié)同。安踏此前已經(jīng)積累了國(guó)際品牌的中國(guó)區(qū)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)Amer的收購(gòu)是安踏首次真正意義上的全球化收購(gòu)。不論是Fila，還是Descente，此前安踏是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)這些國(guó)際品牌的中國(guó)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售權(quán)，參與國(guó)際品牌的運(yùn)營(yíng)，還未有過(guò)在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)國(guó)際品牌的經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，Amer的品牌和產(chǎn)品能否順利落地中國(guó)，對(duì)接消費(fèi)需求，也有待時(shí)間驗(yàn)證。一位業(yè)內(nèi)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，即便是一個(gè)國(guó)際知名品牌，進(jìn)駐商場(chǎng)最好的商鋪位置后，如果運(yùn)營(yíng)能力跟不上，沒(méi)有銷(xiāo)售額，也無(wú)法在商場(chǎng)里繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。事實(shí)上，2009年安踏獲得Fila中國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，F(xiàn)ila在國(guó)際上已經(jīng)有很高知名度，但最初落地中國(guó)時(shí)仍付出了很大心血。

目前安踏正在集團(tuán)層面建立一個(gè)多品牌協(xié)同分化平臺(tái)，為收購(gòu)后管理多品牌做準(zhǔn)備。

理想狀態(tài)下，Amer亦是安踏自主品牌切入國(guó)際市場(chǎng)的路徑。安踏自主品牌雖然也可以獨(dú)立走全球化之路，在俄羅斯和新加坡也有業(yè)績(jī)，但尚不足以形成規(guī)模， Amer在美國(guó)、歐洲都有穩(wěn)定的市場(chǎng)，安踏可以借助Amer的銷(xiāo)售渠道和供應(yīng)鏈進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

在此前一次采訪中，安踏集團(tuán)副總裁李玲告訴《財(cái)經(jīng)》記者，目前大中華區(qū)業(yè)務(wù)占安踏集團(tuán)業(yè)務(wù)的95%以上，但公司希望2025年國(guó)際業(yè)務(wù)超過(guò)20%-30%，覆蓋到歐美等全球主要市場(chǎng)。“靠安踏主品牌走到美國(guó)、歐洲開(kāi)拓市場(chǎng)難度很大。通過(guò)收購(gòu)，把集團(tuán)業(yè)務(wù)覆蓋到歐洲和美國(guó)，國(guó)際化的進(jìn)程會(huì)走得更快。”

2017財(cái)年，安踏和Amber的營(yíng)收之和為48億歐元，耐克為343億美元，阿迪達(dá)斯為212億歐元，安踏與兩巨頭仍不是一個(gè)量級(jí)，但考慮到安踏的增長(zhǎng)率三倍于耐克阿迪，躋身第一集團(tuán)對(duì)安踏而言已不僅僅是夢(mèng)想。