優(yōu)衣庫(kù)：安定增長(zhǎng)是病 不成長(zhǎng)就死了
在中國(guó)，日本品牌近年來的表現(xiàn)，可謂盡顯疲態(tài)。
但也有一些品牌是例外，這其中就有優(yōu)衣庫(kù)。這個(gè)2002年才進(jìn)入中國(guó)的服裝品牌，一度被班尼路、等休閑品牌打得落花流水。
可如今，它已成為跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌，而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關(guān)店倒閉潮。
1賣服裝的日本首富
服裝是世界上最古老的行業(yè)之一，也是產(chǎn)生首富最多的行業(yè)之一。
西班牙人阿曼西奧·奧特加，憑借ZARA品牌，登頂世界首富;瑞典人史蒂芬·佩爾森，則靠H&M成為瑞典首富。
日本首富近年來一直是兩個(gè)人輪流坐莊，其中一人是軟銀集團(tuán)創(chuàng)始人孫正義，另一人是服裝巨人、優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正。
2009年，當(dāng)60歲的柳井正第一次成為日本首富時(shí)，很多人感到驚訝，不只因?yàn)?1億美元的財(cái)富，更因?yàn)樗且粋�(gè)賣衣服的。
而最讓人驚訝的是，這個(gè)創(chuàng)造了服裝界奇跡的大佬，30多年前在自己的大學(xué)時(shí)代，還是一名不折不扣的“頹廢”青年，信奉不工作主義。
那時(shí)候的柳井正流連于電影院、電玩廳，整天想的是，“怎么混日子又不用工作”，并將之視為人生最理想的狀態(tài)。
就連當(dāng)時(shí)在日本校園興起的反日美安保協(xié)定運(yùn)動(dòng)，也未能感染到他，反倒利用這段時(shí)間去環(huán)游了世界。
從美國(guó)到歐洲，從印度到阿拉伯半島……柳井正游蕩一圈后發(fā)現(xiàn)，世界上大多數(shù)人，不分民族、種族，每天都在忙于生計(jì)。最后得出一個(gè)結(jié)論：看來，自己也應(yīng)該工作。
因?yàn)榛膹U了學(xué)業(yè)，從早稻田大學(xué)畢業(yè)后的柳井正，并沒有找到合適的工作。最后迫于生計(jì)，不得不到父親的小服裝店幫忙。
但他并不喜歡這份工作，以致1972年接班時(shí)，還向父親抱怨：自己不適合干零售業(yè)!而他也很快用行動(dòng)證明了這一點(diǎn)。
在他手上，這家僅有六名員工的小服裝店，半年之內(nèi)走掉5人。
就在只剩一人、生意難以為繼的情況下，一度討厭工作的柳井正卻開始了驚天逆轉(zhuǎn)。
十幾年后的1984年，優(yōu)衣庫(kù)第一家門店在廣島誕生。以此為起點(diǎn)，優(yōu)衣庫(kù)開始裂變式增長(zhǎng)，到2017年全球門店數(shù)量已達(dá)2000多家，年?duì)I業(yè)額1.86萬億日元。
在日本商業(yè)史上，一直缺少世界級(jí)的服裝帝國(guó)，而優(yōu)衣庫(kù)是個(gè)例外。
這個(gè)土生土長(zhǎng)的品牌，在日本經(jīng)濟(jì)失去的30年，在人們大幅減少服裝開支，大量商場(chǎng)、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下，逆勢(shì)增長(zhǎng)了200多倍!
尤其是近幾年，在ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌遭遇增長(zhǎng)瓶頸，不得不頻繁關(guān)店時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)卻一直在“膨脹”，不但在線下擴(kuò)張門店，在線上也連年奪下雙十一銷售冠軍。
是什么讓一度“頹廢”的柳井正創(chuàng)造了奇跡?
2要當(dāng)?shù)谝�，什么第一都可�?/strong>
在柳井正逆襲的路上，有兩個(gè)人對(duì)他的影響最大。
一個(gè)是他的父親。少年時(shí)代的柳井正，胸?zé)o大志，整日逃學(xué)。每天晚上，他都是在父親“要當(dāng)?shù)谝�，什么第一都可以”的破口大罵中，不耐煩地蒙頭大睡。
那個(gè)時(shí)候的柳井正，還無法明白父親的恨鐵不成鋼。直到1972年，接手父親生意碰到經(jīng)營(yíng)困局時(shí)，他才浮想起這句話。
“是啊，既然選擇做服裝生意，就一定要做好!”當(dāng)時(shí)的一句感慨，多年后成了柳井正總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)的落腳點(diǎn)。在他看來，優(yōu)衣庫(kù)最大的秘訣是，早年就立志成為行業(yè)領(lǐng)先者。
早在優(yōu)衣庫(kù)還是一家很小的公司時(shí)，柳井正就給所有新員工灌輸一種優(yōu)衣庫(kù)要成為“世界第一”的理念，每個(gè)人都要為這一目標(biāo)不懈努力。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，很多人缺乏遠(yuǎn)大目標(biāo)，他們走一步算一步，并相信只要努力就會(huì)有一個(gè)好結(jié)果。這種思維在碰到困難時(shí)，極易動(dòng)搖，最終導(dǎo)致淺嘗輒止。
而柳井正則不同，他采取倒時(shí)針法則，從終點(diǎn)出發(fā)，倒推出行動(dòng)。這種做法來自另一個(gè)對(duì)他影響最大的人——哈羅德·杰寧。
作為ITT締造者的哈羅德·杰寧，蔑視學(xué)院派和本本主義。在他看來，讀書要按照從頭到尾的順序，商業(yè)經(jīng)營(yíng)則相反，要從終點(diǎn)的目標(biāo)出發(fā)，一步步倒推每一階段該干什么。
柳井正第一次讀到哈羅德·杰寧的思想，就像被閃電擊中一樣豁然開朗。那一年，23歲的他給自己定下一個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)——做世界第一休閑服裝連鎖企業(yè)!
以這個(gè)總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，柳井正倒推出中長(zhǎng)期目標(biāo)，比如優(yōu)衣庫(kù)股票必須上市，業(yè)績(jī)要高增長(zhǎng)，每年?duì)I業(yè)額突破1萬億日元。
為了實(shí)現(xiàn)這些中期目標(biāo)，優(yōu)衣庫(kù)要在日本開100家分店，其中1991年至1993年，每年新開30家分店，等等。
再往下倒推，要實(shí)現(xiàn)每年新開30家店的目標(biāo)，每季度、每月、每周要做哪些工作。
通過層層分解，柳井正將一個(gè)看似天方夜譚的目標(biāo)，化作切實(shí)可行的計(jì)劃，并逐一將它們變成了現(xiàn)實(shí)。
3減少SKU，專做基本款
有了目標(biāo)，才能專注地做事，而要把事情做好，同樣需要專注。
與ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌，追求快速、款多量少不同，優(yōu)衣庫(kù)主打基本款，靠爆品取勝。僅HEATTECH一個(gè)系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會(huì)賣衣服的企業(yè)。
什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內(nèi)衣、襯衫。
柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經(jīng)營(yíng)中，基本款通常能占到總銷售額的30%，而且大多數(shù)消費(fèi)者會(huì)將每個(gè)季節(jié)的流行款和基本款混搭。
流行款雖然吸睛，但大多曇花一現(xiàn)，而基本款不但需求量大，且常銷。
做商業(yè)要抓本質(zhì)，在柳井正眼中，這個(gè)本質(zhì)就是，最強(qiáng)產(chǎn)品將驅(qū)動(dòng)一切。而優(yōu)衣庫(kù)的最強(qiáng)產(chǎn)品無疑是基本款。
正是這種對(duì)本質(zhì)的不同認(rèn)知，造就了優(yōu)衣庫(kù)不同于ZARA、H&M的基因。
ZARA、H&M注重將T型臺(tái)上的時(shí)尚和流行元素，以最快的速度搬到零售賣場(chǎng)。因?yàn)闊o法預(yù)判銷量，這種復(fù)制建立在款多量少的基礎(chǔ)上。
而優(yōu)衣庫(kù)則更注重單品的科技創(chuàng)新，它有基本款的銷量保證，無須為款式太多、該備多少庫(kù)存而犯愁，只要專注于將單品做到極致。
在柳井正看來，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費(fèi)者的自由。而優(yōu)衣庫(kù)的任務(wù)，就是生產(chǎn)百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風(fēng)，洛麗塔還是波西米亞，都離不開我。
為此，優(yōu)衣庫(kù)大幅減少SKU(庫(kù)存的最小可用單位)，盡可能地挖掘標(biāo)準(zhǔn)化品類。由此帶來的結(jié)果是，優(yōu)衣庫(kù)的SKU遠(yuǎn)比其他企業(yè)低得多。
從款式上來看，優(yōu)衣庫(kù)每年推出的服裝僅有1000款，只相當(dāng)于ZARA、H&M的1/10，而以優(yōu)衣庫(kù)為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的凡客誠(chéng)品，最高時(shí)SKU達(dá)到9萬。
較少的SKU使得優(yōu)衣庫(kù)僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動(dòng)輒1000家的供應(yīng)商，優(yōu)衣庫(kù)的庫(kù)存壓力很低，犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)也少得多。
4拼技術(shù)，提高產(chǎn)品逼格
基本款雖好，但與時(shí)尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺。
對(duì)此，優(yōu)衣庫(kù)的辦法是，拼技術(shù)，把平價(jià)商品做出奢侈品的感覺來。
低價(jià)代表低品質(zhì)、低格調(diào)，這在服裝界乃至其他很多行業(yè)，幾乎是一條鐵律。早期的優(yōu)衣庫(kù)因?yàn)檫@一鐵律慘淡經(jīng)營(yíng)，但柳井正最終顛覆了它。
為了提高產(chǎn)品逼格，優(yōu)衣庫(kù)在有限的基本款中做深度，不斷在顏色、面料、工藝等細(xì)節(jié)上做深度挖掘，既保證了每個(gè)單品的銷量，同時(shí)構(gòu)筑起一道難以逾越的護(hù)城河。
在顏色和款式上，優(yōu)衣庫(kù)針對(duì)每個(gè)SKU，設(shè)計(jì)多種顏色、多個(gè)款式，男女老少全覆蓋。
面料是優(yōu)衣庫(kù)花心思最多，也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣點(diǎn)是排濕保暖。
早在2003年，優(yōu)衣庫(kù)就針對(duì)保暖這一冬裝最大的痛點(diǎn)，與日本紡織業(yè)巨頭東麗合作，研制出這種高科技的超細(xì)纖維，與普通面料相比，更薄、更干爽、更舒適。
此后，優(yōu)衣庫(kù)不斷對(duì)這種面料進(jìn)行微創(chuàng)新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個(gè)暢銷全球的超級(jí)爆品。
搖粒絨是優(yōu)衣庫(kù)的又一大創(chuàng)意，它誕生于20年前，因?yàn)闇嘏孢m、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。
除了面料，優(yōu)衣庫(kù)在工藝上的高標(biāo)準(zhǔn)也聞名業(yè)內(nèi)。在服裝行業(yè)，平均次品率為2%—3%，而優(yōu)衣庫(kù)要求工廠將次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。
通過將面料科技、先進(jìn)工藝等注入產(chǎn)品中，優(yōu)衣庫(kù)重新定義了衣服的價(jià)值，使消費(fèi)者獲得更好的穿衣體驗(yàn)，也讓自己戴上了科技公司的光環(huán)。
5錯(cuò)九次，就有九次經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是九死一生的事情。
在優(yōu)衣庫(kù)的成長(zhǎng)史上，經(jīng)歷過無數(shù)次險(xiǎn)情，吃過很多虧，但每一次柳井正都顯得很坦然，“重點(diǎn)在于嘗試，錯(cuò)了也沒關(guān)系，錯(cuò)九次，就有九次經(jīng)驗(yàn)�！�
1994年，優(yōu)衣庫(kù)計(jì)劃進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，在紐約成立了分公司，準(zhǔn)備在美國(guó)收集時(shí)尚信息，在日本設(shè)計(jì)，在中國(guó)生產(chǎn)，再拿到美國(guó)去銷售。
算盤打得很精，但產(chǎn)品上市后一敗涂地，日本設(shè)計(jì)的單色調(diào)基本款，在東亞賣得很火，在美國(guó)卻遭遇冷落，最終美國(guó)分公司不得不宣布關(guān)門。
事后，柳井正意識(shí)到，產(chǎn)品策劃、研發(fā)和銷售必須一體化，分散只會(huì)增加溝通障礙。
1996年，優(yōu)衣庫(kù)收購(gòu)了一家名叫VM的童裝開發(fā)公司，涉足不斷增長(zhǎng)的童裝市場(chǎng)。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標(biāo)權(quán)。
為了繼續(xù)使用該商標(biāo)，優(yōu)衣庫(kù)不得不向VJ公司支付品牌使用費(fèi)。后來，VM獲得了獨(dú)立，VJ因?yàn)闊o法再收取品牌使用費(fèi)，將VM告上法庭。
自知無勝算的柳井正不得不放棄，并悟出一個(gè)道理：借船出海有風(fēng)險(xiǎn)，凡事要掌握主動(dòng)權(quán)。
2001年，在日本市場(chǎng)上大獲成功的柳井正，開始了激進(jìn)的海外擴(kuò)張，他計(jì)劃3年內(nèi)在倫敦開50家店。但一直開到第22家，都在賠錢，最后不得不關(guān)閉了16家。
事后，柳井正將失敗原因歸結(jié)為：還沒建立起品牌知名度之前，就盲目擴(kuò)張。
幾年后，當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，從敗走倫敦中吸取了教訓(xùn)，先在紐約第五大道開出國(guó)際旗艦店，再向其他地方擴(kuò)張。結(jié)果大獲成功。
盡管經(jīng)歷了許多失敗，但優(yōu)衣庫(kù)不但沒有倒下，反而變得風(fēng)靡全球。
多年后，柳井正將優(yōu)衣庫(kù)的成功秘訣梳理成一本書，書名就叫《一勝九敗》。
6安定增長(zhǎng)是病
柳井正是一個(gè)執(zhí)拗之人，他小時(shí)候有個(gè)外號(hào)叫“山川”，因?yàn)閯e人說“山”，他偏要說“水”，似乎不“忤逆”別人，就顯不出自己的存在。
執(zhí)拗的人一旦改變，將是徹底的，十頭牛也拉不回來。
以1972年接手父親的生意為界，前后是兩個(gè)完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”，毫無進(jìn)取心;之后的柳井正像個(gè)職業(yè)瘋子。
父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時(shí)間，由于經(jīng)營(yíng)不善，柳井正每天在公司倒閉的噩夢(mèng)中驚醒。
但磨難對(duì)執(zhí)拗之人來講，是最好的激勵(lì)。
也就是從那時(shí)起，柳井正變得積極進(jìn)取，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并將滿足視為最愚蠢的事。
1991年，日本經(jīng)濟(jì)急速墜落，別的企業(yè)都在收縮，柳井正卻忙著擴(kuò)張，并定下“每年新增30家店，3年總店數(shù)破百”的激進(jìn)目標(biāo)。
手下的員工一聽，都大吃一驚，紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示：“要替自己設(shè)定高目標(biāo)，如果只求安定，成長(zhǎng)必然停滯。”
從2001年開始，優(yōu)衣庫(kù)由于多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業(yè)績(jī)大幅下滑。
危難之際，柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執(zhí)掌優(yōu)衣庫(kù)。之后三年，在玉塚元一的帶領(lǐng)下，優(yōu)衣庫(kù)走出困境，業(yè)績(jī)開始恢復(fù)增長(zhǎng)。
就在大家都以為玉塚元一會(huì)得到更大的重用時(shí)，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復(fù)出。原因是，他嫌優(yōu)衣庫(kù)的增長(zhǎng)速度太慢，并提出2010年實(shí)現(xiàn)銷售額1萬億日元的目標(biāo)。
日本社會(huì)受集體主義和中庸的影響，總認(rèn)為快速成長(zhǎng)不好，但柳井正卻“離經(jīng)叛道”地認(rèn)為：安定增長(zhǎng)是病，不成長(zhǎng)跟死了沒兩樣!
在這種激進(jìn)的策略下，優(yōu)衣庫(kù)持續(xù)高速增長(zhǎng)，把門店開到了全球各地。
而優(yōu)衣庫(kù)的員工，也在老板的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進(jìn)取，很可能被老板拋下狠話：“不會(huì)游泳的人，就讓他淹死好了�！�
因?yàn)閷?duì)員工太嚴(yán)厲，柳井正被稱為“冷酷之人”，而優(yōu)衣庫(kù)也被稱為“黑工廠”。
但也正是這種嚴(yán)厲，督促著優(yōu)衣庫(kù)每天不斷成長(zhǎng)，從1972年?duì)I業(yè)額不到1億日元，增長(zhǎng)到2017年的1.86萬億日元，躋身世界四大服裝品牌。
而柳井正也因此成為享譽(yù)世界的企業(yè)家。馬云曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業(yè)家，一位是星巴克創(chuàng)始人舒爾茨，另一個(gè)是賣衣服的柳井正。
有趣的是，1987年對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的未來感到迷惘的柳井正，曾到香港拜訪佐丹奴創(chuàng)始人黎智英，尋求合作。雖被對(duì)方拒絕，卻學(xué)到了Fast Retailing(迅銷)的理念。
香港之行給了柳井正信心，“其貌不揚(yáng)的黎智英能做的事情，我沒有理由做不好�！�
30多年后，當(dāng)優(yōu)衣庫(kù)一路開掛，行銷全世界時(shí)，佐丹奴卻陷入了關(guān)店潮，2017年?duì)I收僅剩下43.8億元，不到優(yōu)衣庫(kù)的1/20。
