李寧的過去：規模的榮耀和彷徨

李寧曾經是中國民族品牌先鋒，立足本土優勢在運動服飾市場與、阿迪分庭抗禮。

2008年北京奧運企業家李寧在鳥巢上空的凌空漫步將品牌李寧的影響力推上頂峰，公司在隨后兩年實現爆發式增長，巔峰銷售達到95億元，成為當之無愧的中國運動服飾第一品牌。

但李寧始終沒有掙脫國內第一代品牌商的規模化宿命，產能、渠道、門店的粗放擴張并沒有給李寧帶來持久的增長動力，取而代之的是缺乏個性的產品導致的顧客的漸行漸遠和揮之不去的庫存魔咒。

李寧業績很快完成180度回旋，成為一年虧掉20億的負面典型(虧損包括庫存回收和品牌推廣的一次性投入)。李寧隨之展開一系列的自救措施：國際擴張、換標行動、回購庫存、渠道復興、押寶營銷、削減門店，但這些并沒有能夠挽救李寧的頹勢。

李寧當時所有的努力都沒有回答和解決一個根本性的戰略問題：面對高端、專業的、耐克等國際品牌的上端壓制和大眾、休閑的、特步等國內品牌的下端蠶食，李寧如何定位?如何突圍?

筆者曾經在《夾在中間——從李寧的衰落看中國品牌的整體衰落和突圍之道》一文中總結李寧當時面臨的“夾在中間”的挑戰：消費的個性化、理性化與市場競爭的復雜化使得李寧陷入了一種上不去、下不來的尷尬境地，李寧事實上淪為中間品牌。

2015年，在公司連虧四年后李寧宣布重新復出，希望以當年腳踝受傷依然登臺狂瀾三金的運動員式的倔強親自掌舵李寧品牌變革。

李寧的現在：極致變革進行時

2015年，李寧扭虧為盈;

2016年，李寧營收80億，凈利6個億;

2017年，李寧營收88.74億，同比上升10.71%。

2018上半年，李寧收入47.13億元，較去年同期上升約17.9%。

李寧復蘇勢頭明顯。在這一場起死回生的變革中，企業家李寧至少為公司李寧做對了以下兩件事情：

為公司李寧確立了一個極富前瞻性的變革愿景。

2015年，李寧宣布未來將由體育裝備提供商向“互聯網+運動生活體驗”解決方案提供商轉變。這一戰略完全跳出產品層面，轉向顧客數據經營，直逼耐克的“+”生態系統戰略，國內運動服飾企業無出其右。

將李寧主品牌作為變革聚力點。

李寧公司過去早已形成多品牌布局，但Z-DO(新動)、Lotto(樂途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)等品牌長久以來一直不溫不火，李寧選擇在重新出發的起跑線上甩掉這些包袱，聚公司全力率先實現主品牌的變革。

李寧主品牌的變革對于國內傳統品牌同樣極富借鑒意義：

定位變革：只談價值，不談顧客。

70后李寧還是90后李寧的問題曾經將李寧品牌形象撕扯的模糊不清，顧客評價李寧是“身邊最熟悉的陌生人”、“我們都知道李寧的名字，但卻誰也不是它的朋友”。如今李寧雖然依然在提品牌的年輕化，但已經不再糾結于人群，而是只談價值，專業化、功能化、時尚化、智能化，只要向往李寧所描繪的生活方式，李寧可以為所有人服務。以價值為起點而不是以人群為起點，李寧變革深得小米模式精髓。

產品變革：只談拆分，不談取舍。

不糾結于顧客并不意味著不重視顧客，相比過去對大眾市場的不屑和對高端市場的一廂情愿，李寧如今的產品線布局更加務實。依據不同人群的差異需求，李寧將產品線拆分為三大類，分別是：大眾經典的運動生活產品、運動休閑快時尚的彈簧標產品和高端運動時尚的LNG產品。

渠道變革：只談效率，不談規模。

開高效大店、關虧損小店，將主流門店面積由80-200平提升至400平，以為顧客提供完整的解決方案體驗;提升直營比例，實現零售轉型;優化經銷商網絡，通過庫存清理計劃為經銷商松綁，目前渠道內新品占比由49%提升至54%。構建多業態的終端，目前李寧旗下零售店包括專業的跑步體驗店、韋德專賣店WadeStore，以及增加消費者互動平臺的李寧品牌體驗店等多種形式。

推廣變革：產品發聲，不再尬聊。

前幾年簽下韋德、20億拿下CBA五年贊助權幫助李寧重新回到了國內消費者的視野，但如今李寧同樣注重品牌形象的年輕化，只是舉措已經不再像過去自我標榜90后再與90后尬聊那樣的生硬，而是更多地依靠產品本身說話。“李寧帥哭紐約時裝周”，這次的紐約時裝周讓李寧頭一次作為網紅滲透到國內消費者的朋友圈，讓無數年輕人自愿為其打CALL，就是一次現象級的推廣嘗試。

從公開可見的資料看，李寧當前的變革仍然停留在品牌的極致化層面，即通過產品線的拆分、終端業態的細分力爭向細分人群提供針對性的價值體驗，從而擺脫“中間品牌”困境。

雖短期收效明顯，但李寧的變革實乃任重道遠……

李寧的未來：平臺進化

在數字化技術驅動下，全球運動服飾產業已經進入到平臺競爭的新紀元。

數據成為驅動商業的新能源，這從根本上確立了顧客主權。顧客需求的個性化、極致化，要求企業只有進化為平臺物種，才有可能實現真正的顧客導向，并生長出多樣化的業務觸角向深度分眾的顧客提供定制服務，同時也才能通過對前端業務的充分賦能賦權緊跟動態迭代的顧客需求實現極致應變。

平臺化物種帶來的另一個好處在于競爭優勢的升維，在規模經濟和范圍經濟“工業資本主義兩大原動力”的基礎上，平臺化物種由于雙邊效應(雙邊用戶相互增強)和時基競爭力(用戶之間即時互動)的存在可以獲得傳統商業物種無法實現的指數級增長。

要么成為平臺，要么加入平臺，已經成為數字化商業的基本格局。

全球運動服飾產業同樣在加速向平臺競爭邁進的進程當中，其中的佼佼者是Nike和Under Armor。

Nike過去的增長來源于垂直整合和橫向整合，垂直整合即購買上游供應商或下游分銷商來強化對垂直產業鏈的深度控制，橫向整合即通過創造或收購新產品、新品牌來獲得成長。但在此基礎上，Nike目前已經開啟了面向數字化平臺進化的變革征程。

2012年1月，耐克生產出了一款可穿戴技術的設備充能手環(FuelBand)，用它來追蹤用戶的健身活動，包括已行走的步數以及消耗掉的熱量。耐克也像很多其他公司一樣，一直在開發應用程序。這些似乎表面上看起來是傳統產品線的擴展，意在進行橫向整合。但事實上，耐克正在測試一種新的方法，如若成功，便能引領新的發展方式。

該方式由類似蘋果這樣的平臺公司所開創。在過去的十年里，蘋果的部分成長是通過將其產品與服務在云端相互連接實現的。人們能夠在iTunes與iCloud上對內容與數據進行同步，這讓擁有多件蘋果產品變得很有價值，并且相比索尼、東芝或其他電子廠商的多件產品，擁有多件蘋果產品更加有用。

數據擔當著黏合劑的整合作用，將所有這些產品以及服務和諧地統一起來。這引發了平臺化物種的誕生。當多個產品與服務利用數據進行連接與互動時，傳統條塊分割的業務便可以像平臺那樣開始運作，產生新的價值形式并鼓勵用戶參與到更多的交互中來。

正如蘋果產品的套件一樣，由智能手環連接起來的耐克鞋與手機應用程序并非只是因同一品牌名而有聯系的單獨的產品與服務。取而代之的是，它們不斷地進行互動，為用戶提供關于他們運動能力、健身計劃與健康目標的信息與建議。

不同于傳統的體育用品公司，耐克正在建造一個生態系統，在這里用戶得以使用耐克為其捕捉到的數據。最終，耐克能夠利用這些數據，為它的用戶創造更多的相關體驗，并將他們連接起來，以產生更有價值的交互。

在向平臺化物種進化的陣營中，耐克并非僅有的一家。(UnderArmor)也像耐克一樣，看見了其產業的未來是以平臺為基礎的，并且決心成為一名顛覆者。它已經展開迅速行動，搭建自己的健身生態系統。2013年11月，它收購了一家關于健身與鍛煉的領先平臺健身記錄(MapMyFitness)。2015年2月，它繼續收購了兩家健身平臺——健身記錄伙伴(MyFitnessPal)與英多蒙德(Endomondo)。前者關注營養攝取，而后者作為“口袋中的訓練師”則主要服務歐洲消費者。收購3家公司的總花費足足有7.1億美元。一位分析師稱：“真正令人吃驚的是，沒有一家被購公司是制造實體設備的，一切都圍繞著平臺與數據以及更重要的——用戶。”

與Nike與UnderArmor相比，李寧當前的變革僅僅是為公司求得了當下生存以及繼續向前進化的機會。李寧品牌如今占公司營收比重仍然高達99%，這使得李寧的業務布局即使面對國內的傳統對手安踏也有較大差距。安踏憑借“單聚焦、多品牌、全渠道、全覆蓋”戰略，已經成為國內率先突破百億營收和千億市值的體育運動服飾品牌。

安踏同樣宣布了打造智能運動生態圈的平臺戰略。2016年6月，安踏發布智能跑鞋和“安踏跑步”App。安踏智能跑鞋在中底足弓處置入與富士康科技聯手打造的智能芯片，不僅可以即時采集跑者數據，配合安踏跑步App，擁有GPS定位、記錄距離、時間、步頻和能量消耗等常規功能，同時步態跟蹤系統實時監測跑者的跑步姿態，為跑者搭建跑姿對比的數據平臺，發現自己的優勢與不足，為跑姿改善提供數據支撐。安踏對外宣稱，未來會開發更多的智能運動裝備，以圍繞顧客需求打造更加完善的智能運動生態圈。

我們可以認為，李寧的變革如今已經接近第一階段的尾聲，即重新確立了李寧品牌的價值定位并初步實現了產品經營層面的模式再造。但面向數字化技術驅動的平臺時代，李寧如何通過更加接近顧客的數字化平臺的搭建、更加多樣和豐富的業務布局、更加開放和柔性的組織，朝著“互聯網+運動生活體驗”解決方案提供商的既定愿景開啟第二階段的變革，仍然是李寧未來需要解決的三大戰略性難題。

李寧今天為我們奉上了一道番茄炒蛋，但我們希望他在未來能為我們呈上一桌滿漢全席