習慣集結大量技術開發人員、以“自開發模式”來支撐業務變革需求的電商巨頭，其技術路線成本非常巨大，是絕大多數要轉型全渠道的傳統零售企業是無法效仿的。顯然，找個有深厚行業能力的合作伙伴是面對未來最好的選擇。

即使如阿里巴巴也是如此，據說，在推出自有品牌“淘寶心選”后，他們特別購買部署了某家世界巨頭的零售軟件。

每年的雙11，都吸引消費者欲罷不能地“剁手”，十年里，電商GMV一次比一次挑戰新高。這次雙11，一個天貓平臺破千億的速度就比去年快7個多小時，8小時成交超2016年全天......

作為一個多年關注零售的業內人士，從專業角度看，在關注GMV同時，我更關注一些支撐“剁手”背后的零售端進化趨勢。

“剁手”零售端進化三階段

這幾年，天貓平臺上，消費者雙11剁手的購買流程已經演化進階到第三個階段。

第一階段，在前幾年，只有在雙11零點之后，人們才能看到各種商品的展現與價格，進行搜尋與購買;第二階段，最近幾年，在雙11之前，人們就可以看到不少商品的展現與價格，還可以提前將想要購買的商品放到購物車中，只等雙11零點時刻到來，再完成支付。

第三階段，也就是今年的雙11，消費者提前4周就陸陸續續能看到參加活動的各種商品，提前預訂下單并支付定金，尾款在雙11當天零點后支付就好了。

其實，這三個發展階段，體現了新零售的發展孕育、誕生成長、和深入演化的進程：初期，線上零售模仿的還是傳統零售的交易管理模式：制定商品上架時間，商品按時上架展現，售賣交易過程管理，發運交付售后服務;不同的只是，把交易地點由傳統門店，改換到互聯網的電子端，同時，支付方式由現金、刷卡改換成銀行卡被綁定到無線支付軟件的背后，其本質仍是，以商品和交易為核心的傳統的零售理念。

中期，消費者可以提前看到商品而進行挑選，并通過放入購物車的動作，告知商家自己的購買意向，這反映了零售的管理重點正在發生變化，從傳統的以商品交易為核心，正在向著以用戶需求為核心進行轉變。

別看這只是一個小小的、允許用戶提前選擇商品的售賣場景設計。其實，這是使用戶可以利用碎片時間、從容尋找自己的心儀商品，通過購物車，向商家傳遞購買意愿，對商家來說，也可以提前進行商品備貨。同時，如果商家線上線下是同品同價，這時，就可以根據用戶購買意愿，進行線上和線下貨品的分配了。

很明顯，這是零售發展從以“商品交易”為核心，到以“用戶需求為核心”的轉變，新零售的主要特色就是好地滿足了用戶的需求，通過在線、到家、和退換貨的渾然一體，用戶體驗已發展到幾乎極致。

但這樣的情況，也使零售商面臨新問題：雙11那天，不少用戶并沒最終為提前放到購物車中的商品下單，這樣的用戶，往往會在雙11的當天，再去看看其它品牌商家的相近商品的銷量或價格如何，重新調整自己的購買，這會造成先前商家為雙11的備貨過多。

只考慮用戶需求，不考慮如何管理用戶需求是無法做到真正的供需協同。所以，今年雙11，電商巨頭們采取預售模式，用戶只需交少量定金，鎖定希望購買的商品，大量尾款可以在雙11當天支付。

又是一個小小的動作，卻帶來更確定性的購買意向。因為少量定金模式的實現，人們在利用碎片時間完成心儀商品搜尋后，在進入購買鎖定的那一時刻，需要認真思考一下，這是否是自己真正需要或想要的商品;因為，一旦做了定金支付，就只能在雙11那天交易了;當然，貨到7天之內仍然可退換，但，何必給自己找麻煩呢?

傳統零售商怎么進化全渠道?

透過雙11零售端的發展變化，我們看到，新零售誕生以后，零售行業已從單一的、以商品交易管理為核心，過渡到了以交易和用戶雙重管理為核心的數字化時代，而支撐這一轉變的技術手段就是端到端的信息化系統。

同時，我們也看到了天貓的信息化系統，從利用互聯網、效仿實現傳統零售交易，到摸索出新零售的集成融合信息管理系統，再到當前的綜合零售用戶管理平臺，都是采用集結大量的技術開發人員、以自開發的模式來支撐業務變革的需求的，這種技術路線成本非常巨大，絕大多數零售企業是無法效仿的。

現實情況是，大量零售商的線上自建渠道流量都非常少，其存在的意義，主要是配合線下門店，形成多渠道的零售業態，或是，在賦予門店另外一個職責的基礎上，實現全渠道運營：即由門店扮演到家服務的前置倉，對周圍三公里的用戶提供閃電購。

在這種情況下，對零售企業來說，前端的信息系統只需一個功能豐富、標準化程度高、性價比也很高的套裝軟件配合即可，當然，這個套裝軟件也需要有對接到第三方平臺上開店，或是在微信里做微店微商城等的能力，其核心是會員管理(或用戶管理);而大多數零售企業中臺也不會有海量的線上訂單、和復雜的商品路由的沖擊。所以，也無需非常復雜的架構;

反而是后臺，由于承載所有商品的運營管理、所有門店的庫存管理以及配補貨運算，非常需要成熟、穩健、而強大的數字化核心軟件的支撐。這其中，應用SAP系統的美國會員制零售商Costco提供了一個很好的案例。

美國會員制零售巨頭Costco的進化樣本

從2016年開始，全球最大的、會員倉儲式的消費品零售企業Costco逐步開始把過去部署的SAP CRM和SAP ERP等系統，逐步升級到基于SAP HANA的智慧企業套件和智慧數據平臺上，充分利用SAP在智慧企業體系中提供的智慧技術(例如：SAP MLDL)來實現在全渠道上最大化的用戶管理。

其中，最重要的環節是Costco將企業的前中后臺的數據，都放到了SAP的智慧數據平臺上，并采用了“云地結合”的部署模式，第一次基于同一個數據平臺，實現了商品交易管理、和會員用戶管理、以及企業智能分析等業務功能。

在國內，雖然不少零售企業已經體會到：單純地“管理交易”已經無法推動企業長足地發展了。但是，由于過去圍繞著POS和門店轉已成為思維定式。但有一種可能是，他們可以通過分析用戶需求為前提，建立選品、定價、促銷一體化的組合打法，從而帶領企業走出另一片天空。

在參觀過Costco之后，很多人最大的感慨是，其店中的商品“寬度小”而“深度大”，居然可以取得如此成功。

但人們可能根本沒有意識到，Costco成功背后的支撐體系：管理數據(Costco是SAP HANA的早期聯合創新伙伴)、管理用戶(Costco2012年實施了SAP CRM系統)、和管理商品(Costco2011年就實施了SAP ERP系統)的有機結合才能產生如此卓越的零售運營。