10月30日晚，公告刊發了其截至今年9月的三季報：實現營業收入62億元，同比微跌0.5%。期內錄得歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.39億元，較上年同期跌幅29.58%。

從今年一季度開始，公司營業收入和凈利潤分別錄9.88%及33.68%的增幅。到了6月底的中期業績，拉夏貝爾則是在去年全年業績后再現增收不增利景況。

根據半年報數據，公司凈利潤和扣非后凈利潤分別為2.36億和1.85億同比分別下降16.3%、24.29%。自2016年以來依舊是增收不增利的局面，而今年上半年凈利潤大幅度下滑，公司解釋為由于第二季度銷售下降導致庫存增加以及部分新品牌處于培育階段、貨品運營資金支出同比增加導致。此外今年公司收購的法國品牌NAFNAF SAS業績低迷細化，也是拉低整體利潤的原因之一。

三季度拉血貝爾公司依舊表示，這主要由于銷售收入下降以及部分新品牌培育階段運營資金支出的增加所致。加上期內公司銷售毛利繼續下降，這些因素綜合之下便導致了拉夏貝爾今年首三季的凈利潤顯著下滑。

其實從2017年中報開始，拉夏貝爾的麻煩就已開始體現，如果非要從根上摸一下問題，那就得從企業的特別文化上講起，這個和創始人邢加興的創業經歷息息相關。

從公開資料來看，邢加興1972年出生于福建。據媒體報道，在邢加興21歲的一天，母親讓他去城里買些樹苗回來種上，他揣著買樹苗的幾百塊錢，走到城里，看到一個印壓培訓班就報了名，打算學點技術。回到家，他告訴母親學費已交不去就浪費了，于是就這么學了服裝技術，這也是邢加興進入這一行業的起源，今天我們似乎看起來，頗有點誤打誤撞的意味，但后面的事實證明，邢加興這一步也許走對了。

在那個培訓班結業后，邢加興去了一家臺資服裝廠，幾個月后，他覺得自己干的不過都是些最初級的活，根本學不到什么核心技術，他又跑到北京服裝學院學了半年服裝設計。學成后，邢加興回到原公司做起了銷售。那家公司的臺灣老板希望他能到武漢開分公司，當時，在外地開分公司手續相當繁雜，于是放棄了這份工作，跟隨朋友去上海創業做服裝代理。

邢加興曾對媒體描述了服裝代理的歷程，“福州服裝圈子很小，只有兩三個商場。我打工時比較勤奮，天天到商場巡店。那時，做的是蘇菲，福州最好的一個品牌。創業后我就把蘇菲拿到上海去賣，做得很好。后來其他一些臺資品牌也紛紛找我做代理。我最多的時候代理過3~4個牌子，像錦衣傳奇、卡梅爾，后來這些牌子在大陸都不見了。”

1998年，服裝代理工作很難繼續擴張，邢加興便萌生了創立自己牌子的想法。他曾對媒體解釋稱，“這些牌子都是從臺灣過來的，在大陸開工廠，在大陸賣，其實臺灣根本沒有，根基不好。到后來，我的店鋪開起來，卻沒有貨賣。因為福州很暖和，秋裝上得很慢，到11月份才有，可是上海8、9月就要上秋裝，這樣跟商場就有個斷檔。我們覺得如果自己創立個牌子，可能更容易控制。”

當年，邢加興向他人籌集了50萬元的注冊資本，拉上兩位設計師和幾位銷售人員正式成立了拉夏貝爾。據了解，拉夏貝爾在法文中譯為小教堂，是法國一條風情小街，據說，邢加興在構思這個品牌時正居住在這條充滿法國文化的小街上。

縱觀邢加興的創業過程，與上世紀90年代末、20世紀初的服裝開創者一樣，基本上都經歷了從學徒到代銷，再到自主創造品牌的過程，他們都屬于嗅覺靈敏的創業者。當時，中國自主服裝品牌還不太多，但市場需求量又很大，這為而后拉夏貝爾品牌的發展奠定了良好的市場基礎。

創業第一年，拉夏貝爾開始有了兩三百萬元的銷售額，而后公司不斷將賺來的錢用于擴張新店，所以資金鏈一直處于緊張狀態。2007年公司資金鏈最緊張的時候，曾有兩個月甚至發不出工資，直到2009年，聯想投資千萬美元投資拉夏貝爾后，其資金短缺的狀況才得到根本緩解。

邢加興認為，發展中的公司是停不下來的，國內消費市場每年都是20%多的增長，如果不開新店就意味著倒退。所以拉夏貝爾新店的拓展從未停止，到2007年就有近300家直營專賣店。

創始人提出的“不開新店就意味著倒退”的想法，自始至終都在圍繞著企業的發展，這就是為什么我們聽到最大的聲音就是“拉夏貝爾募集資金，擴張開店”。

據公開資料顯示，2013末拉夏貝爾零售網點共有5384個，到2014年末增加至6887個，一年增加了1503家。到了2017年末已增加至9448個。三年時間增加了2561家，平均每年853.6家的速度。

這個數字在2018年中期，才逐漸放緩。截至2018年6月30日，公司共擁有9674個線下零售網點，半年增長了226個。如果說2018年為什么放緩了，看看這一年發生了什么就知道了!

第一：2014年-2017年，公司的存貨分別為13.27億元、17.56億元、17.14億元和23.45億元，占當期總資產的23.16%、29.93%、27.18%、29.79%。截至2018年6月30日，拉夏貝爾的存貨為20.37億元，占總資產的27.32%。存貨周轉率由上年同期的0.93下降到0.74。

其次是以自主開發品牌為主的拉夏貝爾在2018年的6月，完成收購法國同業Naf Naf SAS 40%的股權，這不單單標志著拉夏貝爾國際化發展的重要一步。更多的是拉夏貝爾發現了國內市場開發的天花板，且不論是早還是晚，總之目前已擁有近一萬家網點、20多個品牌的拉夏貝爾，感覺到壓力了!

第三，2018年上半年，拉血貝爾一線城市實現營收5.49億，占總收入的12.6%。二、三線城市上半年營收為29.34億，占總收入的67%。作為消費者心目中的潮流女裝品牌，拉夏貝爾的名聲在業界也是舉足輕重的。深耕多年，一線城市的銷售情況遠不及二三線。當然如果排除市場規模等其他因素來看，一直在進軍超一線品牌的拉夏，在一線城市的表現確實一般吧。

主戰場在二三線城市的拉夏貝爾，線上流量大多也是以此類消費人群為主。2018年上半年，電商收入為6.26億，毛利率59%。線下收入37.5億，9674個網點，6個月平局貢獻是38.8萬。看到這應該明白了，目前拉夏貝爾的痛，你我都能體會了。

為什么說“迎刃而非”，以前拉夏貝爾覺得只有大舉的擴張開店才是企業致勝的唯一法則，而單店的坪效打造確實功力一般，如今拉夏貝爾，開始國際化布局。另一方面收回線上經營權，開始重點布局線上零售，開始探索線上線下無縫連接的機會，個人覺得迎刃而解的方法其實并不是唯一的，應該多維度嘗試。只是目前不知道拉夏貝爾是否已經找到了解決問題的真正法則呢?

來源：中國服裝圈