對話溫企大東鞋業董事長陳光敏 解讀“大東模式”
位于瑞安市羅鳳北工業園區的浙江鞋業有限公司總部。
日前,市委書記陳偉俊在瑞安調研時強調，要致力打造新平臺，在新產業、新業態、新模式培育發展上下功夫，加快形成新的富有競爭力的產業集群。要致力培育新動能，以數字經濟引領增量倍增，以兩化融合推動存量優化，把“老底子”重新振興起來，讓“新活力”競相迸發出來。
溫州是“中國鞋都”。作為優勢傳統產業，鞋業是溫州的“老底子”。浙江大東鞋業有限公司董事長陳光敏23年堅守制鞋主業，深耕實體經濟，不斷進行商業模式自我變革創新，積極擁抱“互聯網+”，企業取得了又好又快的發展，讓“老底子”不斷煥發出“新活力”。這種咬定主業不放松、一心一意做實業、自我革新謀發展的精氣神，值得我們在探索如何做好優勢傳統產業時學習借鑒。
國內女鞋市場近年風起云涌，“老大”黯然退市，“老二”達芙妮業績急轉而下……外界傳言，大東、卓詩尼、珂卡芙等一批溫州的強勢崛起，“干掉”了百麗和達芙妮。
向來“沉默寡言”的大東，為何會被江湖同行傳得如此神乎其神、霸氣外露?在國內開出8000多家門店后，近年又有哪些大動作?大東是如何率先實現每季產品“零庫存”的?領先國內鞋服企業的大東“14天快時尚”，是怎么修煉成功的?接下又將如何打造“7天快時尚”?
8月下旬，本報記者(以下簡稱“記”)來到位于瑞安市羅鳳北工業園區的浙江大東鞋業有限公司，與其董事長陳光敏(以下簡稱“陳”)進行了一場深度對話，試圖解讀“大東模式”，探尋該公司20多年來越做越大的發展秘訣。
創業23年以來，一直堅守制鞋這個主業
1995年，25歲的陳光敏開始做鞋，踏入鞋業江湖。
這一年，國內鞋業界狼煙四起，江湖爭霸。一位溫州鞋業界資深人士向記者提供的一份表彰文件顯示：1995年12月26日，江蘇集團的“森達”、上海第二皮鞋廠的“遠足”、中國新興強人鞋業集團總公司的“強人”、杭州特麗雅皮鞋柜鏡摹疤乩鲅擰薄⑽輪莩こ切倒鏡摹啊薄⑸蝦５諞黃ばУ摹暗竊啤薄⑸鉦謖湫誦滌邢薰鏡摹骯薄⑸蝦Ｑ侵奩さ摹懊郎輟薄⒛暇┩蚶錛諾摹巴蚶鎩薄⒈本┌倩諾摹鞍倩ā鋇?0個品牌，被中國輕工總會授予首批“中國真皮鞋網酢比儆坪牛巧瞎謖嫫てば放瓢竦慕鹱炙狻?
那時，在溫州，霸力、66順、耐寶堪稱鞋業巨頭，在全國已有相當高的知名度。十幾年后，霸力、耐寶轟然倒塌，銷聲匿跡。
這一年，錢金波創辦，單志敏創辦意爾康。
記：大家對您的創業歷程，一定會充滿好奇。
陳：我1970年出生，在農村長大。17歲時做了一年的做鞋學徒。
后來跟我堂哥出去養蜂。從云南到四川、江蘇、安徽、山東，再到內蒙古……每年都按這樣的路線，跟著花期走，全國各地跑。那時自己開玩笑說，干的是“甜蜜的事業”。
過了三年，家人叫我回來找個女朋友、結婚。我就回來了，在溫州批發鞋子賣。
從南到北跑了三年，長了見識，也擴大了視野。那時候回來賣鞋，就覺得自己有點基礎了。在溫州賣了一年的鞋;第二年我就在鄭州開了一家店，后來又設辦事處賣鞋;那時還在武漢、石家莊、北京開了四家門店。所以，我從21歲(1991年)開始就一直做“鞋”這件事情。
1995年，我在老家院子里辦起了制鞋小作坊，五六個人就開始干了。老板就是員工，老板娘就是財務。那陣子，我們在小作坊里把樣版、款式打好，再拿到市場上，給別人看樣訂貨。有了訂單，拿回來再做。
將爆款男鞋改成女鞋，挖到“第一桶金”
在溫州，鞋企老板的出身通常有三種類型：第一種是跑市場搞營銷，回來辦鞋廠的;第二種是從工人出身當老板的;第三種是鞋樣設計師創業當老板的。而陳光敏似乎屬于第四種，他當過做鞋學徒懂生產，養蜂三年跑過各地見過世面懂市場與銷售，又懂研發設計，他對市場的敏銳度和洞察力無疑是非常強的。
記：創業初期，您接到的第一個真正意義上的“大單”，是什么時候?
陳：要問哪個最成功，我覺得就是在1995年做的一個套包鞋訂單。
當時福建石獅的“”有一款男式套包鞋，賣得很火。這個鞋一出來我就去仿造它，把它創造性地改成女鞋。想不到銷量非常好，差不多連續做了兩年。當然我們也被很多人仿造。
這是我賺到的“第一桶金”，給了我很大的啟發，就是要敢為人先。這個品類的鞋我們是第一家做的。其實，做這款鞋并不復雜，但當時很多人不敢去做第一個嘗試者。
我們做鞋子，什么好賣，我就去開發什么。我一直認為，開發、生產、銷售這條路必須都通，要做到懂市場，就必須懂設計，還要懂成本。
消費者最喜歡購買售價79元的
一雙成本價40元的PU革質女鞋，如果采用目前鞋企通用的“公司——省級代理商——經銷商——消費者”的模式銷售，零售價賣到300元左右，開店的經銷商才可能有錢賺。其弊端是公司銷量上不去并制約企業快速發展，代理商、經銷商賺錢難，而消費者要多花“冤枉”錢。但大東創新“去掉中間環節、公司統一定價”這一模式后，“干的是專業的品牌，只賣地攤貨的價格”，高性價比為大東贏得了廣闊的發展空間。
記：2008年，大東從原來的批發代理制，轉型做連鎖專賣，當時是怎么決定的?
陳：我們在2008年轉型，走直銷模式。為什么要轉型?因為原來的代理銷售模式，鞋子賣出去要層層加價，賣給消費者的價格太高了。大東要給消費者制造“物美價廉”的“高性價比”鞋子。
2008年之前，大東實行省級代理制。比如說：一雙成本價40元的大東女鞋，賣給省級代理商是50元，省級代理商賣給開店的經銷商是70元，因為經銷商開專賣店需要支付高額的租金，還有每家門店好幾名導購員的工資。他們70元批發買進的鞋子，一般零售價要乘上4倍，賣給顧客要三百元左右，他們才可能有錢賺。
我覺得，一雙鞋子本身的成本就只有幾十塊錢，賣這么貴不合理。
后來的轉型，就是基于商品售價太高所做出的選擇。經銷商定的零售價太高，就賣不出貨;賣不出去的貨，就會被退給省級分公司。這樣一來，分公司也會說我賣不掉，我沒錢，那么這些貨就會被退給總部。要是一直這樣的話，不僅產業鏈條不通，我們也沒有未來。只有賣給消費者，才是真正把貨賣出去。
所以零售價一定要由公司總部統一定。考慮到消費者最喜歡購買我們售價79元的鞋系列，所以我必須把制鞋的成本控制到35元左右。這就是我們所秉持的理念：以消費者為中心。
有位經銷商開了30來家大東專賣店
上世紀90年代末，、康奈等溫州鞋業巨頭，率先開設連鎖專賣店。2008年前后，正是溫州鞋類品牌發展的高峰期，奧康、紅蜻蜓、康奈、蜘蛛王、意爾康的專賣店遍布全國各地。而此時，大東遇到了前所未有的營銷困局，一場改革開始了，新的營商模式應運而生。
記：當時，你們的市場情況怎樣?
陳：當時，我們的每個分公司、代理商都快經營不下去了，還欠了我一千多萬。怎么辦?必須逼自己轉型。大概在2008年，我回購了這些分公司，但門店都還在。這樣就把門店打通了，所有的產品定價都是我來定。不論是開店的經銷商，還是代理商，他們只要有錢賺就行，所以他們都聽我的。借用他們的門店賣我自己的貨，我負責讓他們賺錢。不管賣出多少，我們都按銷售額四六分賬，這個障礙就慢慢打通了。
記：你們跟這些經銷商、代理商、門店之間的收益，是怎么分配的?
陳：合伙經營，公司占51%，他們占49%。那他們入股后虧了怎么辦?我說保你不虧，如果虧了都算我的;而且就算都沒賺，我還給你10%利息。這就解決了公司、代理商、經銷商的利益分配。
目前，我們每家門店年收益在10萬—15萬。最多的一個客戶開了30來家門店(這樣的客戶是很少的)，開10來家店的比較多。10來家店的客戶，一年能賺一兩百萬。同時我們還給獎勵，只要排名前五，都有獎：有的獎勵現金，有的獎勵出國。
記：如何與合作商、供應商處理好關系?
陳：正確地分配利益，給合作商、供應商足夠的利潤。那我們的標準是什么?偷工減料肯定不行;但過剩的生產和過剩的品質，我們也不接受。打個比方，我們大東的定位如果是豐田，那產品做出來以后，配了很多奔馳車才有的東西，我也是不要的。我們的定位是豐田，就要做好豐田的原材料供應。
沒有“聯營改造”，大東就走不到現在
通過改革，去掉了銷售的中間環節，大東女鞋的零售價大幅降低，銷量大增，制鞋成本也變低，而且盤活資金鏈，極大地提高了資金周轉率。2013年溫州鞋企的資金周轉率，一般一年只有兩三次;而當時大東的資金周轉率已達五六次。簡單說，假設1億元的資金，一年周轉兩三次，可以做兩三億元的生意;那么一年周轉五六次，就可以做五六億元的生意。
記：改革的效果如何?
陳：當時的改革，是對分公司、門店的改革，對代理商“杯酒釋兵權”，也就是“自營改造”“聯營改造”。改革之后銷量更大了，規模效應顯現。規模大了，成本降了，本來成本預算40元，后來30多元就搞定了。
記：如何評價那次改革?
陳：這是一次非常正確的選擇，如果不改革，大東就走不到現在。那時，正好我們擁有現金流、商流和物流，另外，信息流幫了大忙。上馬ERP系統，電腦一聯網，全國每家門店每天賣幾雙鞋子，是什么鞋子，賣了多少錢，我在溫州總部一目了然。如果再早十年，這些信息沒法及時掌握。
聯網后，公司收錢很便捷，比如規定晚上幾點鐘之前，就要把門店當天的貨款直接打到總部的指定賬號上。這加快了我們的資金周轉率。相比之下，其他沒有這樣做的企業，他們經銷商的資金是先給代理商，然后由代理商匯給公司。而到了代理商手里，就要承擔代理商挪用資金的風險。
“季清”的時候，鞋子硬送也要送給消費者
庫存是鞋服企業沉重的包袱。庫存多，一則攤薄企業的利潤，二則讓鞋服這些快時尚產品貶值，“夏天的衣服鞋子，到了冬天還怎么賣?”實現“零庫存”的大東，在這方面已遙遙領先國內同行。
記：賣鞋子，每季實現“零庫存”，做到這個很難。大東是如何實現的?
陳：2012年實現全國聯營后，我們每季產品基本實現了“零庫存”。“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去!”怎么送?在門店做“買1雙送1雙”“79元2雙”等促銷活動。
但最重要的，其實還是我們一開始定的價格，其次是尾貨庫存處理的問題。清倉處理時，不管是19元、20元賣掉，還是買一送一“硬塞”給顧客，無論如何都要處理完。
“7天快時尚”要打造時尚“鍋底”
大東女鞋“研發設計、生產、物流、銷售”的“14天快時尚”，目前已領先國內鞋服企業。而大東的目標，還不止于此。
記：大東女鞋從設計、生產到專賣店里賣，整個過程只需14天?
陳：一般的企業，現在還處在省道“限速60碼”的階段;我們的“14天快時尚”，相當于上高速;以后做到“7天快時尚”，就是上高鐵。
目前，我們的產品從設計到門店上新需要半個月，也就是14天完成，但我并不滿意。我們一直在努力，要把14天變成7天。要用模具標準化、材質標準化，打通各個環節。
有個理論說，像汽車行業的通用公司，他們要做的是把6000多個模具變成60個工具，通過集中組合再直接進行配套。其實，我們也一直在研發打造這樣的標準件，只是目前還沒達到。這就像火鍋一樣，首先要打造出一個時尚的鍋底。如果說原來做一道菜太麻煩，那么火鍋就只需做好這個時尚的鍋底，等到行業里各種最新的資訊一到，我們才正式下料開鍋。如果我們大東未來打造的都是“7天快時尚”的話，我們就需要打造各種各樣的“時尚鍋底”。像成都的火鍋鍋底為什么速度又快、味道又好，而溫州就做不出這樣的鍋底?這說明無論是做美食還是做企業，都需要一個沉淀的過程。
記：這個“鍋底”，對大東來說，具體該怎么做?
陳：對我們大東來說，其實一種產品品類就可以打造一種“鍋底”。比如說做一款尖頭時尚高跟鞋，我們其實只需把鞋的楦底標準都做好，一旦發現市場上開始流行某款國際高端的新款鞋，我們就可以按照新的款式，通過供應商提供給我們的最新的既便宜又符合標準的原材料，直接嫁接他們的面料或設計，否則，我們大概需要兩三個月才能設計出一款新鞋。
賣鞋就跟賣海鮮一樣講究時效性
兩年前，大東開始試水智能物流，物流配送中的分揀環節實現全場無人化、智能化，類似京東的智能物流倉。目前，大東正在建設一個高34米、面積14000平方米的智能物流倉。陳光敏表示，這將是中國鞋業首個“一倉配全國”的智能物流體系。
記：如何打造“7天快時尚”?
陳：我為什么沒有投資別的項目，只投自己這條產業鏈?最終目的就是打造“7天快時尚”。
對于走低價路線的品牌來說，最大的成本不是原材料成本，而是時間和計劃所產生的成本。比如，每家門店永遠都會碰到這樣一種情況：好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子剩了很多。所以好賣的鞋就成了門店最大的需求，而我們就是提供需求的人。
但是，從門店發出需求，到我們生產、發貨到門店，這中間很多時間被浪費了。如果物流還要等上一個月的話，那黃花菜都涼了。制鞋這個行業，其實跟賣海鮮一樣有時效性：一旦物流遲了，這批產品就沒用了，本來能賣139元的鞋，也只能賣59元了。
我們要從四個方面，即研發、生產、物流、銷售四個環節，去克服發展中碰到的難題。從源頭的標準開始做好現在的“14天快時尚”。如果貨不能及時運出去的話，“快”起來是沒意義的。因為“快”就像所謂的木桶原理，只有每塊短板都做到了“快”，才能真的“快”起來。這就是投資物流的初衷。
未來，當我們的某個“鍋底”做得非常成熟了，才能真正做到“7天快時尚”：兩三天生產，3天運輸，7天就可以貨到門店了。
已在全國開出8000多家專賣店
不論是產品、定價，還是目標消費群，大東用中低檔的市場定位，以四五六線市場為根據地，用“農村包圍城市”的戰略，逐漸向二三線城市靠攏。8年時間，大東門店從1000家迅速增長到8000多家，規模化效應日臻凸顯。
記：大東大概有多少家門店和經銷商?
陳：目前有供應商上百家，加盟店8000多家，經銷商3000多個。這8000多家店的貨品都是我的，如果虧了都是虧我的。這個模式叫做“類直營代售直銷模式”。如果加盟商努力地為我們干活，而我們卻沒有讓他賺到足夠的錢，那他就有可能一夜之間把我們的門店都關掉。所以我的壓力是很大的。
記：你們前兩年提出來的“鞋超”(鞋類超市)模式，目前運作如何?
陳：為什么我們要打造鞋超，提供全品類多品類的商品?多品類就是我們有女鞋、皮具、箱包、男鞋(2016年下半年開始銷售真皮男鞋)和童鞋，甚至未來還會有以自己生產為主的服裝。為什么要自己生產?就是要在未來的互聯網時代，更好地跟消費者一起討論產品，做出符合消費者時尚感及舒適度的產品。
至于鞋超的概念，我覺得“超市”就意味著價格便宜，這也是我們給品牌的一個定位。我們每家鞋超的面積在150到200平方米之間(而門店面積一般只有四五十平方米)，已在全國開出1000多家，明年還會改造3000家鞋超，有8000多個單品類產品。
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