太平鳥是跟上隊伍的品牌之一，這個品牌甩開原本的消費群體，瞄準“Z世代”年輕人，是國內(nèi)為數(shù)不多敢于重新定位的服裝品牌。

　　作為國內(nèi)誕生的第一批服裝品牌，23歲的太平鳥已經(jīng)歷一代人的成長，看似壯年，實際上面臨著“中年危機”，回頭擁抱年輕人，太平鳥如何重塑品牌形象?

　　大齡品牌幾次轉(zhuǎn)型

　　1989年，張江平、張江波兄弟創(chuàng)建了夢迪斯制衣廠，即今天太平鳥集團的前身。目前太平鳥集團以服飾品牌的創(chuàng)意、設(shè)計和營銷為產(chǎn)業(yè)核心，多元化發(fā)展汽車、供應鏈、投資等業(yè)務，2017年集團有超12000名員工，實現(xiàn)經(jīng)營收入258億元，位居全國服裝企業(yè)前10位。

　　本文主角太平鳥服飾(下稱太平鳥)則創(chuàng)建于1996年，最開始只做男裝，當時服裝企業(yè)大部分都聚焦商務裝、正裝，例如跟太平鳥同城的雅戈爾、杉杉、羅蒙等。張江平尋求差異化，將太平鳥定位“中檔休閑男裝”，給品牌開了個好頭。

　　二十多年來，這個老品牌也經(jīng)歷了不少變化。

　　首先是從傳統(tǒng)的重資產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型虛擬經(jīng)營。簡單來說，虛擬經(jīng)營模式就是“放兩頭，抓中間”，以品牌、設(shè)計和營銷為主要業(yè)務，上游制造外包，剝離需要大量資金、勞動力投入的制造業(yè)務，下游特許連鎖，快速鋪開網(wǎng)點。自將虛擬經(jīng)營帶入國門之后，便被服裝企業(yè)爭相模仿，一代國貨美特斯邦威就是靠此崛起。

　　寧波服裝制造業(yè)起步較早，恰逢當時經(jīng)歷97金融危機，很多工廠產(chǎn)能閑置，被當?shù)夭簧倨放评�用了起來。同樣，制造端外包帶來的產(chǎn)能多樣化，也給太平鳥拓展女裝及時尚路線打下基礎(chǔ)。

　　2001年太平鳥女裝成立，當時寧波還沒有女裝的土壤，但當時渠道為王，靠著男裝渠道的優(yōu)勢，同名品牌延伸的女裝也慢慢站穩(wěn)了腳跟，外往后太平鳥又做了青年裝和童裝。

　　時代的紅利讓一批國內(nèi)服裝品牌越做越大，同樣，國際品牌的進入和電商的發(fā)展崛起后，太平鳥品牌也開始老化，門店調(diào)整，清理庫存，成為唯品會的常客，該做的太平鳥也一樣不落下。

　　調(diào)整之后，太平鳥算是回了元氣，并向快時尚轉(zhuǎn)型。最終在2017年1月，太平鳥掛牌上市，成為較早從庫存危機中突圍的品牌之一。

　　簡單看一下太平鳥近幾年的發(fā)展情況。如上圖所示，2013年之后，太平鳥的營收穩(wěn)定增長，毛利率、凈利率保持穩(wěn)定。目前太平鳥市值約92億元，與海瀾之家、一起被各大券商列為國內(nèi)上市休閑服前三。

　　從最初的男裝，再延伸女裝、童裝，再到現(xiàn)在主力定位年輕一代，“大齡”太平鳥幾次轉(zhuǎn)變都還算順利，反映了這個公司對市場的應變能力和品牌管理能力。

　　老品牌如何重塑?

　　很多服裝零售商已經(jīng)意識到，電商沖擊、國際品牌進入是一方面，它們面臨的最大挑戰(zhàn)并不是來自電商，而是來自新時代的社交媒體等各種信息渠道，打破了信息不對稱，使消費者能比以往任何時候更快速地看到新服裝款式。

　　雖然太平鳥自08年開始就宣稱要學習Zara做快時尚，但是直到2015年，關(guān)于太平鳥的聲音才多了起來。舉辦音樂節(jié)，更新品牌形象，太平寧頻繁參加各種國際時裝博覽會，舉辦品牌時裝發(fā)布會等，不斷傳遞品牌和商品訊息。

　　更明顯的，是自2015年開始，太平鳥開始推出聯(lián)名產(chǎn)品，跟百事、可口可樂，，龍珠等IP的合作反響都不錯。

　　“現(xiàn)在消費者獲取信息的寬度非常大，迭代速度也非常快，所以消費者的關(guān)注點是比較分散的，興趣點也是比較交叉的。所以在這種情況下，其實我們會積極的嘗試跟一些顧客相關(guān)聯(lián)的信息點互動。”太平鳥CEO陳紅朝對虎嗅表示，與誰聯(lián)名，做什么產(chǎn)品都可以，只要消費者對你的合作方同樣是覺得是有好感的就行。

　　同質(zhì)化的現(xiàn)象在太平鳥定位的中檔休閑服市場也非常突出，聯(lián)名是很方便的借力方法，通過聯(lián)名，品牌可以注入更多的時尚新元素，提升品牌形象和關(guān)注度，也能打破同質(zhì)化，制造稀缺感。

　　陳紅朝告訴虎嗅，要在品牌里面不停的加內(nèi)容，你才能增加你的附加值和消費者的喜愛度。制造差異化的同時，也給消費者多一個選擇的理由。

　　在財報中，太平鳥左中提到了新媒體和內(nèi)容營銷，陳紅朝說太平鳥的品牌投放比較謹慎，因為投放成本都會附加在消費者身上，“現(xiàn)在的方向是all in到90和95后，年輕人看什么就投什么” 。

　　今年太平鳥推出了品牌漫畫形象，標志著品牌開始“IP化”，陳紅朝說，“就像耐克，它永遠會成為一個年輕人心目當中的一個想擁有的那個品牌，因為它永遠是站在年輕的立場上的。我們也是非常堅定的看到這一點。”

　　什么支撐了高毛利?

　　前文提到，太平鳥的毛利率維持在50%的水平，在行業(yè)里的毛利率是比較高的，我們不妨直觀地對比一下。海瀾之家是目前A股市值最高的服飾公司，目前市值約428億元，江南布衣則是國內(nèi)領(lǐng)先的設(shè)計師品牌集團，目前市值約67億港元。

　　江南布衣超60%的毛利率處于行業(yè)一線，從圖可以看到，太平鳥的毛利率約為53%，而海瀾之家則更低，約40%。雖然太平鳥的毛利比海瀾之家高，但不代表賺錢多，海瀾之家的凈利率差不多是太平鳥的三倍，盈利能力差的不是一星半點。

　　不過毛利率情況與三個品牌的市場定位相吻合，品牌定位越是大眾化，市場規(guī)模越大，反之則越小，但稀缺性和時尚度帶了更高的品牌溢價。

　　從三個品牌數(shù)據(jù)的對比，我們能看到兩個行業(yè)現(xiàn)象：

　　設(shè)計使產(chǎn)品更差異化，相對更稀缺，能帶來更高溢價，同樣消費市場也會小，因此需要多品牌來覆蓋市場;

　　直營門店的毛利率更高，數(shù)量越多，整體毛利越高，同樣銷售費用投入也會更高。

　　做更快更時尚的設(shè)計，做更多直營門店，也是這個行業(yè)很多玩家都在做的方向之一，或者說，都在向Zara學習，雖然已經(jīng)說了很多年。

　　看起來，三者最優(yōu)秀的是海瀾之家，其基本款且沒有明顯品牌特色的定位，有更廣大的受眾，不過同樣也要面對同質(zhì)化商品的競爭，此前虎嗅文章《消費降級是否會催生“降級”品牌?》中解析過優(yōu)衣庫品牌的打造，而近幾年優(yōu)衣庫不斷聯(lián)名，也是在給消費者一個又一個購買的理由。

　　基本款就像“守株待兔”，庫存風險低，但極其依賴渠道，虎嗅文章也曾談過海瀾之家的模式，用投資人的錢給自己加杠桿，更類似渠道品牌，但現(xiàn)在淘寶京東等電商平臺都已經(jīng)開始做自己的渠道品牌，兩三年之后，“基本款”市場可能是一番新景象。

　　回到太平鳥，跟很多服裝企業(yè)的做法一樣，太平鳥也在推出細分品牌，實現(xiàn)更準確的顧客定位和產(chǎn)品宣傳擴大市場份額。

　　淘寶服飾負責人曾對虎嗅表示在淘寶“消費端對個性化、小眾化的產(chǎn)品越來越能接受，商家的差異化已經(jīng)開始不夠了”，這也是整個消費市場的寫照，隨著年輕消費者消費理念的日益?zhèn)�性化、差異化，市場必然會進一步細分。

　　目前太平鳥核心品牌為PEACEBIRD(男裝、女裝)，成長性及盈利性較好;新興品牌樂町(女裝)和Mini Peace(童裝)處于發(fā)展期銷售規(guī)模增長較快;培育品牌MATERIALGIRL(女裝)、貝甜(童裝)和太平鳥巢(家居)則定位有較大潛力的細分市場。

　　看起來太平品牌很多，但Inditex和H&M旗下的品牌更多，憑借各品牌特色滿足細分消費者的需求。前文提到越是風格鮮明的品牌越小眾，現(xiàn)在江南布衣已經(jīng)開始有規(guī)模上的瓶頸。

　　當然只有品牌沒用，還要有相應的產(chǎn)品設(shè)計團隊，陳紅朝表示，太平鳥旗下品牌共有500人左右的產(chǎn)品開發(fā)團隊。但說實話，快時尚更像“快速借鑒”，正如Virgil Abloh的“百分之三原則”：只需要修改百分之三，便可以讓某個東西看上去既熟悉又新鮮。這500人的關(guān)鍵應該在于快速、準確地跟隨跟上市場，并作出有太平鳥特色的東西。

　　我們在看門店。門店自然是直營的好，雖然會帶來員工職工薪酬、租賃費、裝修費等店鋪費用增加，但直營門店的毛利率更高，也有利于品牌切身洞察消費者的真實需求及其變化，是必然要做的方向。

　　街店、百貨店曾是服飾行業(yè)的主力銷售渠道。不過購物中心異軍突起，其集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，能夠為消費者提供一站式服務，近年發(fā)展迅速。

　　太平鳥的銷售，也明顯向購物中心傾斜，目前已接近百貨商場渠道的營收貢獻，這兩年太平鳥又與銀泰、萬達、百盛、蘇寧易購的渠道戰(zhàn)略合作，繼續(xù)在購物中心渠道發(fā)力。

　　學習Zara成效如何?

　　不過上面品牌、設(shè)計和門店等都比較外在的東西，就像陳紅朝說“其實所有中國的企業(yè)早就在學習Zara”一樣，大家都在變，更大的壁壘在背后的供應鏈上。

　　2017年開始，太平鳥改造供應鏈，引入了TOC管理模式——簡單來說就是根據(jù)銷售情況來制訂生產(chǎn)計劃，整合公司數(shù)據(jù)分析、生產(chǎn)快反、倉儲物流、終端零售能力，進而實現(xiàn)暢銷款產(chǎn)品的深度銷售和平銷款庫存優(yōu)化。

　　對于TOC模式，陳紅朝沒有過多透露，但告訴虎嗅，整個市場供應鏈基礎(chǔ)打好了，太平鳥品牌也一直在嘗試，所以轉(zhuǎn)起來也是蠻快的。減少庫存的“商業(yè)污染”，穩(wěn)定產(chǎn)品零售折率，抓住暢銷款的機會點，未來中國企業(yè)會有獨特的供應鏈系統(tǒng)產(chǎn)生，速度不會輸給Zara。

　　雖然太平鳥有500人的設(shè)計團隊，但陳紅朝表示他們的原則是“不做人為判斷”。從兩三年前開始太平鳥就開始做試銷，即真正要市場要大面積推之前，提前2~3周小批量投放市場，并稱太平鳥現(xiàn)在約80%的款會做試銷。通過試銷，將貨品分為A類暢銷品、B類平銷品、C類滯銷品。

　　“試銷是為了快速的識別哪些是爆款，然后后臺各部門做好快速準備，假如一個爆款產(chǎn)品的生命周期是三個月，等他本身給它準備的3~4周的貨品賣完的時候，它的生命周期還有5~6周，我們就能夠響應給他。A類產(chǎn)品是提升我們的銷售業(yè)績的。B類平銷品在有些店好賣，有些店不好賣，快速的流轉(zhuǎn)也可以提升你的售罄，因為存在地區(qū)差異，門店跟門店的銷售情況會有差異。對于C類滯銷品，則不再補貨，快速處理。把這三個策略做下去，售罄率會大大的提高的。”陳紅朝表示。

　　簡而言之，太平鳥TOC系統(tǒng)的關(guān)鍵是聚焦暢銷款，先把好賣的產(chǎn)品盡量多賣。從2017年秋冬開始，太平鳥先從男裝品牌引進TOC管理模式進行測試，2018年推廣到全品牌。

　　不過TOC模式還沒有表現(xiàn)出明顯的成效。今年上半年，除了已經(jīng)試行TOC模式的男裝和正在撤店的樂町女裝，其他品牌的毛利同比均有所下滑，應該與庫存處理有關(guān)。現(xiàn)在太平鳥每年推出近萬款色，有很大的長尾，而且快時尚產(chǎn)品過季難處理，存貨跌價幅度更大，深陷庫存危機的H&M就是很典型的案例。

　　雖然期待制造業(yè)的革新，但目前來看，對太平鳥的供應鏈還是先打上個問號。