國內(nèi)新零售的熱度持續(xù)近兩年，阿里、騰訊兩大巨頭對物理站點的布局已基本完成，而前端全渠道的融合模型在細分領域正在搭建，以生鮮、咖啡、餐飲等為例，誕生了挑戰(zhàn)傳統(tǒng)巨頭的新型業(yè)態(tài);亂花漸欲迷人眼，前端體驗須依托后端的供應鏈能力，后端供應鏈能力搭建于前端規(guī)模。判斷新業(yè)態(tài)或者新項目有沒有提升供應鏈效率，同時新的供應鏈體系是否具備唯一性或者是獨特性。

以數(shù)據(jù)驅動的體驗式新零售，不僅僅要注重前端業(yè)態(tài)的打造，更注重供應鏈的數(shù)據(jù)化，未來如何快速將訂單反饋到生產(chǎn)端，降低信息差，提升整個供應鏈效率，減少庫存、減低成本，以數(shù)據(jù)指導生產(chǎn)、流通、銷售，包括家電、生鮮、、快消品等領域，成為新零售的另一項課題，也是國內(nèi)零售業(yè)走向現(xiàn)代化必補的一課。本篇報告以控貨型百貨企業(yè)梅西百貨為例，研究新零售的供應鏈下的數(shù)字化。

電商渠道沖擊線下渠道，控貨型梅西百貨轉型新零售。近年來美國百貨行業(yè)營收持續(xù)下降，傳統(tǒng)百貨出現(xiàn)大規(guī)模關潮期，傳統(tǒng)百貨轉型迫在眉睫。受到行業(yè)整體影響，梅西近年營收持續(xù)下降，關閉大量門店，促使梅西關閉門店的主要因素包括：美國線下零售供給過剩、出售門店增加房地產(chǎn)收入、削減成本。但整體盈利能力仍高于行業(yè)水平。近年來梅西的全渠道業(yè)務發(fā)展較快，公司對全渠道戰(zhàn)略累計投資超過20億美元。梅西全渠道戰(zhàn)略的重點在于：打通線上線下跨區(qū)域倉儲體系、聯(lián)通中臺，人流、物流、現(xiàn)金流合一、分級會員管理和賦能線下門店;折扣優(yōu)惠(15-20%)鼓勵消費者線上下單線下消費，提升庫存利用率和門店效益。

數(shù)據(jù)驅動供應鏈建設。1、通過技術進行庫存優(yōu)化，如利用RFID技術。這使得員工和客戶可以通過不同渠道訪問以搜索在線庫存，以此提高庫存準確性、提升全價銷售額。2、穩(wěn)固供應商關系。通過供應商多元化計劃，穩(wěn)固與供應商之間的關系，并發(fā)展新的獨家供應商。同時達到提升公司品牌形象，擴展客戶群體的目的。3、提升自有品牌占比。通過開發(fā)自有品牌，迎合市場的個性需求;同時和品牌簽訂獨占協(xié)議，作為獨家銷售平臺或是提供獨家商品，以此吸引顧客。