【-品牌動態】在有“中國鞋都”之稱的福建晉江，安踏體育是一家無人不知的體育用品公司。“要多支持國貨!而且我們的東西也不比其他品牌差。”體育晉江品牌店店長李立對界面新聞記者說。

　　作為鞋業“去庫存大戰”中的勝利方，安踏體育近年來佳績頻傳。2016年年報顯示，安踏體育當年實現營業收入133.48億元，持續經營利潤達到23.83億元。同樣出自福建晉江的品牌、國際以及貴人鳥，去年凈利潤分別僅為4億元、5.2億元以及2.9億元。比較來看，安踏體育的收入及利潤規模，遠超其他品牌。

　　而對比“老對手”，安踏如今也穩操勝券。2016年，在改進原有跑步、籃球、休閑產品的同時，加快了對快時尚品牌的重塑和優化后，李寧終于扭虧為盈。2016年李寧營業收入80.33億元，實現利潤2.5億元。雖然這一成績已經是近五年來李寧最好的成績，但仍不及2011年的業績表現。

　　自2008年“體操王子”李寧在北京奧運會上的“飛天點火”之后幾年時間里，李寧從收入規模上來看仍是行業內的龍頭大哥。數據顯示，2007年至2010年，李寧的收入分別為43億元、66億元、83億和94億元。而同期，安踏體育的收入分別僅為31億元、46億元、58億元以及94億元。那時，安踏還是追趕者。

　　但在2011年，一切都發生了改變。數據顯示，包括體育、李寧等港股體育用品上市公司2007年行業增速達到90%以上，到2008年增速仍維持在75%以上。但是在2010、2011年后兩年增速連續下移，到2012年收入增速下滑4.77%。匹克體育、李寧等公司的營業收入和利潤增速甚至呈現了負增長。可以說，行業的業績拐點已到來。

　　在李寧等品牌增長乏力的同時，安踏體育卻開始發力。2011年安踏實現利潤17億元，同期李寧的凈利潤僅為3.85億元。2012年安踏體育更是站穩了腳跟。當年實現持續經營利潤13.5億元，而李寧卻出現了大幅虧損，虧損額達到了19億元，虧損一直延續到了2015年。

　　安踏體育和李寧的地位反轉，來得猝不及防卻又理所應當。深究其背后的原因，可能并非是安踏做對了，而是李寧做錯了。

　　雖然說在2010年之前，李寧的收入規模遙遙領先。但利潤方面，早在2007年安踏就已超越了李寧。2007年，李寧和安踏分別實現4.7億元以及5.3億元的凈利潤。

　　造成李寧收入巨大卻并不賺錢的主要原因，與其“鋪張浪費”有著直接的關系。數據顯示，李寧的銷售費用占收入的比重自2006年開始就處于行業內的最高水平。2011年，其銷售費用占比為28.3%，其中廣告及市場推廣費用高達15.67億元，占收入比重達到17%。同期，安踏體育的銷售費用占比僅為16%，廣告及宣傳費占比為13.7%，金額為12億元。此后，李寧的銷售費用始終高于同行水平。李寧可以有如此大的收入規模，與其高額的推廣和銷售費用有著直接的關聯。

　　另一方面，李寧的運營能力卻相當一般。以零售行業的關鍵指標存貨以及應收賬款周轉天數舉例,數據顯示，2006年李寧的存貨以及應收賬款周轉天數分別為69天和54天，而安踏則分別為41天和19天。存貨周轉天數越短，意味著企業庫存周轉的越快，被認為是零售企業有銷售活力的象征;應收賬款周轉天數代表著企業對于下游經銷商的議價能力。應收賬款周轉天數越短，回款速度越快。對比這兩個數據，安踏體育都略勝一籌。

　　受此影響安踏體育的存貨數遠低于李寧。數據顯示，在2015年之前，無論收入方面安踏體育如何高，但存貨的數量卻遠低于李寧，直到2016年才由于李寧存貨數量驟減而高于李寧。受此影響，安踏的2005年-2010年的平均存貨周轉率高達9.3%，相較李寧僅有5.8%。

　　數字折射出的正是兩家企業本質的區別：庫存管理的能力。而在2010-2015年體育用品產業去庫存的周期內影響深遠。

　　2008年北京奧運會前期，行業處于快速發展的階段。幾乎所有的體育用品企業都卯足勁通過加杠桿的方式，加速企業擴張。以李寧的門店數量舉例。2007年以及2008年，李寧分別新開門店數936家以及1012家。截至2008年末，李寧共開設門店6245家，并在此后的3年內進一步擴張，2011年末開設門店數高達8255家。安踏體育的路徑較為類似，2007年以及2008年新開設門店608家以及1065家，2011年末達到了9297家門店。

　　2011年前后，行業周期儼然到來。“大躍進”式的開店風格，直接導致了2012年開始的關店潮，其中又以李寧的關店數量尤為嚴重。前期存貨最多的李寧，采用“粗暴”關店方式來清理庫存，但效果并不理想。2012年李寧關店門數高達1821家。而安踏體育則采取相對“溫和”的讓利方式來清理庫存。同年安踏的關店數量僅為389家。此外，安踏更加重視庫存清理等問題，擴建了工廠店以銷售庫存鞋。界面新聞走訪了安踏位于晉江的工廠店，店長朱某表示，安踏近年以來，非當季的鞋都會拿到工廠折扣店，以3折左右的價格出售。

　　除此之外，對庫存的管理也使得安踏的鞋類周轉更為靈活。李立稱，就門店而言是不會大批量囤貨的。“過去的老辦法是，每季度工廠會開訂貨會，工廠會根據訂貨會的數量再多生產些以應對增加的需求。如果經銷商賣不掉，過去是可以退回廠里了。現在已經完全不是這樣了。現在訂貨會數量多少就生產多少，而且不允許經銷商退回。”界面新聞記者采訪了安踏的經銷商也得到了“不允許退回訂單”的回答。

　　安踏體育和李寧面對市場的頹勢所制定的不同經營策略，是造成發展分化的另一大原因。

　　李寧愿意在市場上砸錢是公認的事實。但在2011年市場頹勢初現時，李寧卻依舊決定鋌而走險，制訂了更加激進的策略。于2012年5月，擲出20億元成為CBA聯賽主贊助商;10月，又以10年1億美元的高價簽下NBA巨星德懷恩·韋德;12月，啟動“渠道復興計劃”，預計耗資14億至18億元，短短三個月大手筆花費了近50億元。

　　不難發現，李寧在市場定位方面，采用的是“走出國門，面向世界”的國際化戰略。與此同時，在2010年李寧CEO張志勇主政了一場品牌重塑運動，包括更換沿用了20年之久的LOGO，并將廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發生”，并對客戶群重新定位，喊出“90后李寧”的口號。國際化+年輕化的背后，是品牌定價的全線上揚。其服裝產品價格上漲幅度超過17.9%，性價比的優勢不再。但是在產品定位方面，李寧在一直搖擺于“休閑”與“專業體育”之間。在大量流失原有的70后、80后老客戶后，大膽變革的李寧并未抓住90后的心。

　　當李寧實行全面變化的策略時，安踏卻始終聚焦在了中端大眾市場。安踏在開店方面的基本策略為大城市多開店，小城市開大店。目前安踏在一線城市渠道門店占自身比重達20%;而二三線市場占60%。另一方面，通過收購國際品牌拓展高端品牌。年報顯示，2008年安踏推出附屬品牌ANTAKIDS，進軍中國童鞋市場;2009年，安踏收購意大利高端品牌FILA;同年安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區獨家分銷迪桑特產品，主打滑雪產品。

　　另一方面，門店的鋪設以及裝飾方面，李寧與安踏的策略也不經相同。安踏的門店風格相當整齊。店員告訴界面新聞記者，這是統一的第六代門店風格，而在旗艦店等門店已經采用了第七代的裝飾風格。而李寧在渠道建設上采用的是“直營門店+特許經營門店”。多數特許經營店鋪形象陳舊，運營、銷售水平欠佳，導致過季產品的大量積壓。近年來李寧已經意識到了這一問題，正在逐漸關閉特許經營門店。

　　對于高端品牌，安踏體育并非沒有野心。李立告訴界面新聞記者，安踏體育這兩年還是對標中端客戶。“這兩年安踏的單價也有所上漲，其實是想借之前中端產品吸引客戶，但是現在還是想向高端走。現在我們的產品也做氣墊啊跑鞋等高端產品，不過市場還在接受的過程中。”

　　日前，安踏體育發布的融資公告也透露出端倪。公告顯示，安踏體育最近收到中國證監會的批復，批準安踏體育向中國合格投資者公開發行本金總額不超過人民幣36億元的公司債券的申請。計劃發行的公司債券所得款項旨在用于償還借貸及作為集團一般營運資金。外界猜測，對于安踏體育將發行總額不超過36億元人民幣的債券，可能是因為“盯上”了PUMA，像當年從國際手中收購FILA一樣，將Puma收入囊中。對此界面新聞采訪安踏體育有關負責人，并未得到回應。

　　安踏體育與李寧的變化，折射的正是不同企業面對行業變化的系統風險，應對措施的不同而導致截然相反的結果。2016年全面宣布回歸的李寧已經帶領品牌實現了扭虧。安踏面對卷土重來的對手，要如何鞏固地位，會是一個不小的挑戰。

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